人力资源概论[页]课件.pptx

1、人力资源概论人力资源概论 严伟严伟第第1 1章企业竞争优势与人力资源管理章企业竞争优势与人力资源管理1.11.1企业竞争优势的获取企业竞争优势的获取 企业为了在市场中生存、发展并获得最大化的收益，就必须具有可持续的竞争优势，否则就将被无情地逐出市场。1.1.1 1.1.1 竞争优势概念的提出竞争优势概念的提出1.1.21.1.2巴尼的企业持续竞争优势理论巴尼的企业持续竞争优势理论巴尼于1991年发表了至今对管理学界仍颇有影响的论文企业资源与持续竞争优势。在该文中，巴尼认为，企业持续竞争优势的资源具有下列四个特征：有价值、稀缺性、难以模仿性、不可替代性。1.1.3 1.1.3 新商集团获得企业竞

2、争优势的四大特征新商集团获得企业竞争优势的四大特征1有价值 2稀缺性3难以模仿性4无法替代性1.1.41.1.4人力资源管理与企业竞争优势的关系人力资源管理与企业竞争优势的关系战略人力资源管理作为一种新的人力资源管理理念，它更关注战略性、系统性、目标性、长期性和预防性，更加注重员工的全面发展，并且跳出了部门的视角，将提高组织整体绩效，实现组织目标作为自己的目标，而不是仅仅实现本部门运作的高效和规范。此外，当前战略人力资源管理已经从传统的减少成本、加强控制转变为强调奉献最大化、参与最大化和柔性生产，这成为战略人力资源管理的一个新发展趋势。正是战略人力资源管理这些独特的特性，才使得其为企业获得竞争

3、优势提供了可能。1.21.2人力资源及人力资源管理的内涵人力资源及人力资源管理的内涵1.2.11.2.1人力资源的概念及其特征人力资源的概念及其特征1人力资源的概念人力资源是指推动人类社会发展和经济运转的具有各种能力的人的总和。在国家范围内，人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。2人力资源的主要特征（1）能动性。（2）增值性。（3）可开发性。1.2.21.2.2人力资源管理的含义人力资源管理的含义1人力资源管理的概念人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。宏观人力资源管理是指一个国家或地区通过制定一系列政策、法律制度和行政法规，采取一些

4、必要措施促使人力资源的形成，为人力资源的形成和开发利用提供条件，对人力资源的利用加以协调，使人力资源的开发和开发利用与社会协调发展。微观人力资源管理，就是指一个组织对其所拥有的人力资源进行开发、利用的管理。2人力资源管理与传统人事管理的区别现代人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理的发展历史告诉我们，它是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要改造人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展。1.3 1.3 企业人力资源管理的目标、功能与职能企业人力资源管理的目标、功能与职能1.3.11.3.1人力资源管理的目标

5、人力资源管理的目标1充分调动员工的积极性。2提升企业的人力资本。3实现企业利润最大化。1.3.21.3.2人力资源管理的功能人力资源管理的功能1获取。根据组织目标，确认组织的工作要求及人数等条件，从而进行规划、招聘、考试、测评、选拔与委派。2整合。通过企业文化、价值观和技能的培训，对已有员工进行有效整合，从而达到动态优化配置的目的，并致力于从事人的潜能的开发活动。3保持。通过一系列薪酬、考核和晋升等管理活动，保持企业员工的稳定和有效工作的积极性以及安全健康的工作环境，以增加其满意感，从而安心和满意地工作。4评价。对员工工作表现、潜质和工作绩效进行评估和考核，为做出相应的奖惩、升降和去留等决策提

6、供依据。5发展。通过组织内部一系列管理活动，提高员工素质和组织整体效能，以达到个人与组织不断地共同发展的目的。1.3.31.3.3企业人力资源管理的职能企业人力资源管理的职能1人力资源管理规划人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！2工作分析 工作分析包括两个部分的部分：一是对组织内各岗位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰地界定；而是确定各岗位所要求的任职资格，如

7、学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为工作说明书。3招聘与录用 招聘按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。4培训与开发 这一职能包括建立培训体系，确定培训需求，制定培训计划，组织实施培训，以及对培训效果进行评估等活动。5绩效管理绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。这一职能包括制定绩效计划，进行绩效考核，组织绩效反馈与改进等活动。6薪酬管理 这一职能

8、包括的活动有确定薪酬结构和薪酬水平，实施岗位评价，制定福利和其他待遇的标准，以及进行薪酬的测算和发放。7员工关系管理员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢。以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。第第2 2章章 人力资源规划人力资源规划 2.12.1基于企业战略的人力资源规划基于企业战略的人力资源规划2.1.12.1.1企业战略及人力资源规划的产生企业战略及人力资源规划的产生1企业战略

9、的含义（1）战略是一种观念。（2）战略是一种定位。（3）战略是一种模式。（4）战略是一种规划。（5）战略是一个过程。2企业战略的特点战略具有全局性、长远性、纲领性、创新性、竞争性和风险性等特点。3企业战略的层次企业战略是表明企业如何达到目标、完成使命的综合计划。它使竞争优势达到最大，竞争劣势减到最小。企业的战略一般分为三个层次：企业总体战略、业务战略和职能战略。4.企业战略时代催生人力资源战略企业战略对人力资源规划过程具有制约和限制的作用。具体而言，企业战略制约人力资源战略，企业的一般经营计划制约人力资源规划，企业的预算方案制约人力资源的行动方案。2.1.2 2.1.2 人力资源规划的内容及流

10、程人力资源规划的内容及流程1人力资源规划的内容企业人力资源规划应基于企业战略及其内外部环境的分析，从中长期规划（35年计划）和短期计划（1年及以内的计划）来对企业人力资源管理进行规划分析。企业的中长期规划包括：企业人力资源总体发展的战略规划；企业组织变革与组织发展规划；企业人力资源管理制度改革规划；职务体系分析与素质评价体系规划；员工职业生涯规划等。企业的短期计划包括：人力资源需求计划，即人员补充调配计划；绩效考核与评价计划；员工培训开发计划；薪酬福利保险与激励计划；人事调配晋升与退休解聘计划；劳动关系调整计划；员工满意度调查计划等。2人力资源规划的流程人力资源规划的流程即人力资源规划的程序和

11、制定过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。2.2 2.2 制定人力资源规划的关键环节制定人力资源规划的关键环节2.2.1 2.2.1 构建人力资源信息系统构建人力资源信息系统1人力资源信息系统的作用2人力资源信息系统的构成企业人力资源信息系统主要包括以下模块。（1）员工基本信息管理模块。包括职员基本人事信息和人事异动信息两部分，主要用于职工基本信息的录入、修改、查询、统计以及人事异动情况的一记录，并提供各类员工卡片、名册、统计报表。职工基本信息包括姓名

12、、性别、身高、健康状况、身份证号码、文化水平、专业教育水平、工作经历、婚姻状况、家庭住址、联系方式等情况。（2）绩效评估模块。影响和决定绩效的因素包括员工自身的主观性因素和员工工作所处的客观环境因素两类，前者主要是指员工的活力(工作状态或工作积极性与主动性)、素质、技能和创造能力，后者则是指组织为员工工作提供的内部客观环境条件(含物质性和非物质性的各种条件)，以及组织外部的客观社会环境条件(诸如社会政治与经济状态、社会风气、市场竞争强度等等)。（3）教育、培训模块。将员工进入本企业以前的受教育情况及再岗培训情况录入，具体项目有:员工学生时代所在的学校名称、学习的起止时间、学习的专业类别、取得的

13、学历、授予的学位、奖惩情况、参与社会活动情况及评价、承担校内职务情况等；工作后参加的在职教育及企业培训记录，如教育培训时间、项目、学时数、学习科目、各门考核分数等;员工第二学历、第二专业情况。（4）劳动合同管理模块。将员工与企业签订劳动合同的类别、签订时间、终止时间及原因(考核不合格、违法判刑、调动、死亡等)、合同变更时间及原因(出现某种违纪现象等)、续合同时间、未尽事宜等录入。（5）劳动报酬模块。主要包括收入发放的类别(月薪制、年薪制、计件制、工时制等)、侮个月的基本工资数、根据业绩考核确定的奖惩比例、工资调整情况、保险、集体福利、各类公积金金额及类别，上缴所得税情况等。（6）人员招聘管理模

14、块。本模块可根据人力资源计划以及职位信息，对编制招聘计划、发布招聘信息、采集应聘信息、甄选、面试、录用全过程进行自动化管理。运用人员素质测评系统软件，对应聘人才的品德素质、身心素质、能力素质等进行测评，并建立人才数据库，记录人才的背景、生平资料、工作经历、专业技能、主要业绩、目前状况、以及相关的素质测评数据。通过互联网从网络人才市场直接获得基本人才信息，存入本企业人力资源信息系统备用。（7）职位管理模块。本模块包括职位分析、职位控制两部分，通过职位分析，对岗位要素进行定量化，建立综合分析模型，评价岗位设置的必要性和重要性程度，形成岗位规范和工作说明书，管理各职位的任职情况、超编情况、空缺情况，

15、并按部门提供职位表和空缺职位表。（8）薪酬与保险福利管理模块。薪酬项目、计算公式和表格的自定义功能，薪酬数据录入、计算、汇总、转换、输出功能、薪酬发放凭证、表格打印功能、保险福利项目管理功能，人工成本统计分析功能等。3人力资源信息系统的建立要点4在信息不确定或信息不完整的情况下做出必要的人力资源决策2.2.2 2.2.2 人力资源需求预测人力资源需求预测1企业人力资源需求预测的宏观影响因素影响企业人力资源需求预测的宏观因素很多，有经济环境，社会、政治和法律环境，劳动力市场，技术进步以及外部竞争者等。2企业人力资源需求预测的微观影响因素从微观层面看，影响企业人力资源需求的因素主要有企业战略、经营

16、效率、企业的管理水平和组织结构、现有人员的素质和流动情况等。2.2.32.2.3人力资源供给预测人力资源供给预测1企业人力资源供给预测的宏观影响因素（1）企业所在行业的发展状况。（2）政策、法律法规环境。（3）劳动力市场。（4）地域性因素。2影响企业人力资源供给预测的微观影响因素（1）企业的发展状况和前景。（2）企业的人力资源策略和管理措施。（3）企业内部员工的年龄和知识技能。2.2.4 2.2.4 企业人力资源供需平衡企业人力资源供需平衡1企业人力资源供需缺口分析2制定企业人力资源供需平衡政策及措施2.2.52.2.5制定人力资源规划制定人力资源规划1制定人力资源规划应坚持的原则（1）适应性

17、原则（2）战略性原则（3）动态性原则（4）定量与定性相结合原则（5）前瞻性原则2.2.制定人力资源总体规划企业的人力资源总体规划是指设定有关计划期内人力资源开发利用的总目标，对企业所需人力资源进行全局的整体规划，主要陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标，用于指导企业未来人员配备以满足业务不断发展的需要。3.制定人力资源各专项业务计划。在人力资源总体规划的指导下，阐明人力资源规划中所涉及的各专项业务计划，主要包括：职位编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划等等。4.制定人力资源规划的实施计划。（1）工作分析和组织机构设置（2）人员招聘、人事

18、调整、裁员（3）培训（4）人力资源规划的动态调整2.3 2.3 人力资源规划的实施与评估人力资源规划的实施与评估2.3.12.3.1人力资源规划的实施人力资源规划的实施1实施人力资源规划必须遵循的原则（1）适应性原则。（2）目的性原则。（3）发展性原则。（4）协作性原则。2实施人力资源规划的改进措施（1）将部分传统的人力资源管理职能外包。（2）尽快建立完善的人力资源信息系统。（3）大幅度提升人力资源管理部门的定位。（4）提高人力资源从业人员的素质。第第3 3章章 工作分析与评价工作分析与评价3.1.13.1.1组织结构的分析内容组织结构的分析内容在对组织结构及其架构进行分析时，主要从以下几方面

19、因素考虑：1组织的目标2组织的成长3组织所处的环境4组织的稳定性5组织的均衡性6上下级之间的权责关系3.1.2 3.1.2 组织结构分析的实施步骤组织结构分析的实施步骤3.1.3 3.1.3 组织结构的分析结果组织结构的分析结果一份完整的组织职责及结构说明书应包括以下内容：1组织的基本情况。基本情况包括组织名称、编号、人员编制、行政负责人、办公地点、活动范围等内容，主要是对组织进行简要的描述和概括。2组织职责、权限与工作标准。具体说明组织所具有的职责与权限，以及每项工作所对应的工作标准，这就使组织工作有章可循、有法可依。3组织内部关系描述。这主要是指组织结构图，通过组织结构图，确定组织的岗位构

20、成和相应的上下级关系及岗位所处的层次。4组织外部关系。这里所说的外部是指除了本组织以外的其他组织或企业的外部组织。通过描述组织外部关系，确定与该组织有关的组织或岗位，以确定部门间的相互关系，从一定程度上避免扯皮现象的发生。3.1.4 3.1.4 业务流程与工作分析的关系业务流程与工作分析的关系业务流程主要包括以下四种类型：1核心流程核心流程是企业基本业务操作层的核心，直接涉及企业服务的顾客或客户，是企业业务流程的核心价值所在，是企业的利润中心。#6+TJavvGTk;Y%)XH87K2支持流程 支持流程主要是指企业内部为核心流程提供服务与支持功能的流程，是连接企业内部关联岗位的业务流程。3业务

21、网络流程业务网络流程主要是指企业设计的为供应商、顾客及联盟企业服务的流程。4管理流程管理流程包括企业全局的计划、组织与管理资源等活动，一般称之为软流程，主要是企业为核心流程提供一个良好的组织环境而设计的。3.2 3.2 工作分析的流程与结果工作分析的流程与结果3.2.13.2.1工作分析的实施时机工作分析的实施时机工作分析的实施时机主要有以下两种情况：1新公司成立或组织发生变革2组织的有效运行受到阻碍3.2.2 3.2.2 工作分析的作用工作分析的作用 3.2.3 3.2.3 工作分析的流程工作分析的流程1准备阶段2调查并搜集信息阶段3分析阶段4完成阶段3.2.4 3.2.4 工作分析的结果工

22、作分析的结果工作分析的结果是形成工作说明书，主要由工作描述和工作规范两部分组成。1 1工作描述工作描述2 2工作规范工作规范3.2.53.2.5工作说明书的编写工作说明书的编写1 1编写工作说明书遵循的原则编写工作说明书遵循的原则（1）内容清晰。（2）明确岗位的职责范围。（3）专业术语描述。（4）粗细适中。2 2编写工作说明书的误区编写工作说明书的误区（1）员工自己写。（2）请专家写。（3）人力资源部门总揽。（4）一劳永逸，长期不改。（5）以现有的人员为准。3.33.3工作分析的方法工作分析的方法3.3.13.3.1访谈法访谈法访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟定好的访谈提纲进行交

23、流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。为了保证访谈效果，一般事先设计访谈提纲，并提前交给访谈者准备。访谈提纲主要包括以下几个方面内容：1部门总体概况介绍（职能、机构设置、人员规模等）；2部门近1-2年内取得的突出业绩，出现失误情况及原因分析；3岗位发展规划及本年度重点工作目标；4近期工作目标中的难点问题及症结分析；5该岗位的工作内容、岗位职责、该岗位的工作重点与难点分析；6胜任该岗位所需的核心能力素质要求是什么；7该岗位与其他岗位的关系。3.3.23.3.2问卷调查法问卷调查法问卷调查法就是指工作分析人员直接根据

24、工作分析的目的、内容等，事先设计一套问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的问答，形成对工作分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型，开放型是指被调查人根据问题自由回答。封闭型是指调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。一个典型的职位分析调查问卷往往包括以问题：1该职位的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例；2该职位包括哪些非经常性的特殊职责；3该职位的外部和内部交往关系；4该职位的工作协调和监督职责；5该职位所用物质资料和仪器设备；6该职位所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权；7该职位所准备的记录和报告；8该职位所运用的知识、技能和能力；

25、9该职位所需要的培训内容；10该职位的体力活动及其特点；11该职位的工作条件及工作环境。3.3.33.3.3直接观察法直接观察法观察法就是指工作分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境和体力消耗等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果。观察法主要有三种类型：直接观察法、阶段观察法和工作表演法。利用观察法进行工作分析时，应力求观察结构化、根据工作分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。3.3.4 3.3.4 工作实践参与法工作实践参与法工作实践参与法，是指工作

26、分析人员直接参与某一岗位的工作，通过实际参与工作掌握有关工作要求的第一手资料，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位的特征及岗位要求的方法。3.3.5 3.3.5 关键事件法关键事件法关键事件法要求岗位工作人员或者其他有关人员在大量收集工作信息的基础上，详细记录能反映岗位绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响（如成功与失败，赢利与亏损，高产与低产等）的事件，将其归纳分类，进而分析出岗位特征与要求，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个

27、问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，但是关键事件数目不能太多；正反两方面的事件都要兼顾。3.3.63.3.6工作日记法工作日记法工作日记法是按时间顺序详细记录工作内容与工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，对复杂性工作的分析比较有效，所需费用也较小。这种方法的缺点在于这种方法将注意力集中于活动过程而不是结果，任职者要对自己的工作情况与要求非常清楚，只适用于工作周期较短，工作状态稳定的职位。工作日记法是分析人员要求员工逐日记载所有工作活动及花费的时间，以

28、了解实际工作的状况，因而整理归纳信息的工作量很大，若分析人员能接着跟工作者及其上司面谈，则效果更佳。3.4 3.4 工作评价工作评价3.4.1 3.4.1 工作评价概述工作评价概述1工作评价的概念 工作评价的核心是给工作标定级别。级别之间存在差异虽反映了岗位相互间的对比关系，但它并不表明实际的工资数额。例如，在某企业同样是5级，其工资在一些部门可能会比另一些部门高。工作评价的目标是组织根据每种职业、每个工种的内在要求，力图建立公正的工资结构。公正体现在：如果一项工作需要相同的努力、技术和责任心，劳动报酬就应相同；而如果需要的标准提高，工资也应当提高。工作评价的目标是实现同工同酬。2工作评价应遵

29、循的五个原则（1）系统原则。（2）实用性原则。（3）标准化原则。（4）能级对应原则。（5）优化原则。3 3工作评价的三个特点：工作评价的三个特点：（1）工作评价的是岗位而不是岗位中的员工；（2）让员工积极的参与到工作评价中来以便他们认同工作评价的结果；（3）工作评价的的结果应该公开。4 4工作评价系统工作评价系统（1）工作评价指标（2）工作评价标准（3）工作评价技术方法（4）工作评价结果的加工和分析3.4.2 3.4.2 工作评价方法工作评价方法1.排列法排列法，也称简单排列法、序列法、部门重要次序法，是由工作评价人员对各个岗位工作的重要性做出判断，并根据岗位工作相对价值的大小按升值或降值顺序

30、排列来确定岗位等级的一种工作评价方法。2.2.分类法分类法分类法，也称分级法，或等级描述法，是指组织事先建立一连串的劳动等级，给出等级定义，然后，根据劳动等级类别比较工作类别，再把工作安排到各等级中去，直到安排在最合逻辑之处。分类法不同于排列法，劳动等级是预先决定并建立的，然后参考岗位工作的内容对其分级。分类法在工业部门中也曾被应用过，但还是被广泛地用于政府部门和服务行业中。3.3.因素比较法因素比较法在因素比较法中，最重要的是先决定工作评价的因素和关键工作，再用评价因素和关键工作制成关键工作分级表（见表3-3）；其余岗位，以此表为标准决定其地位。适用因素比较法的企业是能够随时掌握较为详细的市

31、场工资标准的企业。4.4.要素计点法要素计点法要素计点法，也称点数法，我国也有称之为计分法的。使用此法，需先确定影响所有岗位的共同因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准。之后，依据评价标准，对所有岗位进行评价并汇总出每岗位的总点数。最后，将岗位评价点数转换为工资等级。适用要素计点法的企业是计点法适用于岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求高的企业。第第4 4章员工招聘与录用章员工招聘与录用4.1.1 4.1.1 员工招聘的基础和前提员工招聘的基础和前提员工招聘是在人力资源规划和工作分析的基础上，根据招聘需求分析确定的人员需求，通过合适招聘渠道吸引足够多的具备相应资格的人员应聘，

32、并利用科学方法从中选出合适员工予以录用的过程。员工招聘的基础和前提有两个：1人力资源规划。员工招聘前要根据人力资源规划得到的人力资源需求预测决定组织在规划期间内预计需要招聘岗位的类型、数量、质量和时限等。2工作分析。工作分析得到的工作描述与工作说明书为招聘提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供关于该工作的详细信息。4.1.24.1.2员工招聘的工作流程员工招聘的工作流程员工招聘的工作流程主要有1、进行招聘需求分析2、制定招聘策略和计划3、招募、甄选、录用与招聘评估等一系列步骤。4.1.3 4.1.3 员工招聘管理中各部门的职责分工员工招聘管理中各部门的职责分工1各部门人员在招聘计划中的职责分

33、工 （1）高层管理者 高层管理者在招聘计划制定中的职责分工是在整体上和大局上掌控招聘计划的指导思想和原则。组织的高层管理者在招聘计划制定中的职责包括审批招聘需求、批准招聘计划、制定招聘的总体策略，确定甄选和录用的要求等。（2）用人部门经理 作为招聘空缺岗位的用人部门经理，在制定招聘计划中肩负着非常重要的职责。用人部门经理要负责提出空缺岗位需求的要求信息，参与甄选工作的环节等，用人部门经理负有的职责包括向人力资源部门提供本部门空缺职位的种类、数量、招聘要求等信息，参加对本部门应聘者的面试、甄选工作等。（3）人力资源部门招聘人员首先，人力资源部门招聘人员需要同有关部门一起研究员工需求情况，其次，人

34、力资源部门招聘人员要分析内外部因素对招聘的影响和制约；第三，人力资源部门招聘人员需要制定具体的招聘策略；第四，人力资源部门招聘人员要进行具体的招聘计划制定。2用人部门经理在招聘过程中的主要职责4.1.44.1.4员工招聘的策略和计划员工招聘的策略和计划1招聘策略（1）招聘时间策略（2）招聘地点策略（3）招聘渠道策略（4）招聘宣传策略2招聘计划招聘计划是为了完成组织招聘目标制定的员工招聘工作的具体实施方案。招聘计划包括招聘需求、招聘小组人员、招聘渠道和招聘信息发布时间安排、甄选方案及时间安排、招聘费用预算和招聘时间表等内容。4.24.2招聘渠道的选择及招聘信息发布招聘渠道的选择及招聘信息发布4.

35、2.14.2.1内部招聘渠道与方法内部招聘渠道与方法1内部公开招聘2职业生涯开发选拔3工作调换。4工作轮换。5员工推荐法6重新聘用4.2.24.2.2外部招聘渠道与方法外部招聘渠道与方法外部招聘渠道与方法主要有：媒体广告招募、人才招聘会、人才中介、校园招募和猎头公司。4.2.34.2.3招聘渠道的综合分析招聘渠道的综合分析4.2.44.2.4招聘信息发布招聘信息发布组织在进行了招聘渠道的综合分析后要选择好合适的招聘渠道进行招聘信息的发布。组织要根据组织招聘岗位的类型、数量和特点等，以及各种招聘渠道的优缺点、适用条件和适用范围选择合适的招聘渠道发布招聘信息。4 43 3甄选的工具和方法甄选的工具

36、和方法4.3.14.3.1初步筛选初步筛选1设计应聘者登记表设计应聘者登记表主要依据工作说明书来制定，应聘者登记表应该反映出以下几个方面应聘者的资料信息:（1）个人情况：姓名、性别、年龄、婚姻状况、政治面貌、身体情况、联系地址、联系电话等（2）教育背景:毕业院校和专业，最后取得的学历、学位，受教育年限，在校期间的学习成绩，接受培训教育的经历及相关证书，计算机水平及证书，外语水平及证书等。（3）工作技能:应聘者具备的与岗位工作相关的某些特殊的技能、特长及其等级。（4）工作经验:工作的专业，现薪酬水平，工作经历，职务职称，主要工作成就等。（5）个性品质:性格特点及个人的兴趣爱好等。（6）其他情况:

37、家庭成员构成及住址，发明与获奖情况，社会任职，离职的原因，应聘新职位的动机、工作期望、培训需求、晋升期望和对薪酬福利的要求等。2初步筛选应聘者登记表（1）对收到的大量应聘者登记表或应聘者简历进行第一遍筛选，将明显不符合条件的应聘者筛掉，控制求职人数，为下一轮甄选做准备。（2）在初步筛选过程中留有选择空间，真正确定为进入下一轮甄选的应聘者应该是适合从事空缺职位的专业人才或具有一技之长的特殊人才。（3）做好拒绝的工作。拒绝时，要讲求拒绝艺术，通常是在尽可能短的时间内，以合适形式通知被拒绝的应聘者，拒绝信中要有感谢、鼓励之类的措辞。4.3.24.3.2笔试1笔试的含义2笔试的卷面构成（1）客观式笔试

38、。（2）论述式笔试。（3）论文式笔试。3笔试的优缺点（1）笔试的优点。（2）笔试的缺点。4.3.34.3.3心理测试心理测试1心理测试的含义心理测试是通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，心理测试的结果是对应聘者的能力特征和发展潜力的一种评定。2心理测试的方法（1）品德测试。（2）智力测试。（3）能力测试。（4）兴趣测验。（5）气质测评。4.3.44.3.4评价中心评价中心1评价中心的起源2评价中心技术的方法评价中心技术实际上是把应聘者放置到一个模拟的工作环境中，采用多种评价方法，考察和评价应聘者在模拟的工作环境中的行为表现。（1）文

39、件筐测验（2）无领导小组讨论（3）角色扮演（4）事实判断（5）案例分析（6）管理游戏（7）演讲4.3.54.3.5面试面试1面试的含义2面试的类型（1）按照面试的结构化程度，可分为结构面试、随意面试和半结构面试3种类型。（2）按照面试的组织方式，可分为小组面试和集体面试两种类型。（3）按照面试氛围划分为压力面试和非压力面试。3 3面试的步骤面试的步骤（1）准备阶段。（2）开始阶段。（3）正式阶段。（4）结束阶段。（5）评价阶段。4面试的优缺点（1）面试的优点1）可以灵活、具体、确切地考查一个人的知识、能力、经验及品德特征。2）可以避免笔试中的高分低能者或冒名顶替者入选。3）可以弥补笔试的失误。

40、4）可以考查笔试与观察中难以测评到的内容。（2）面试的缺点1）不易数量化。2）可能存在各种偏见。3）测试的有效性和可靠性不甚确定。4）时间长。5）费用较高。5面试常见偏差（1）第一印象。（2）晕轮效应是“以点代面”，（3）相对标准。（4）个人偏见。（5）雇佣的压力。4 44 4员工录用员工录用4.4.14.4.1员工录用决策员工录用决策 1以应聘者为标准。2以岗位为标准。3以双向选择为标准。4员工录用决策方式（1）多重淘汰式。（2）补偿式。（3）结合式。4.4.24.4.2录用手续的办理录用手续的办理1给被录用的应聘者发录用通知书。2组织与新员工签订劳动合同。3新员工的安排与试用。4.正式录用

41、。第第5 5章章 员工培训与开发员工培训与开发5 51 1员工培训与开发概述员工培训与开发概述培训与开发就是组织通过学习、训导的手段，提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作绩效提高。培训是基于各个岗位的员工，使得他们满足岗位工作的现实需求，对他们的心态、工作的技能、综合的素质进行培养的过程。而开发是为了满足企业的可持续发展需要，以及员工个人成长的需要对员工内在潜能的挖掘和培养。5.1.1 5.1.1 基于企业战略的员工培训与开发基于企业战略的员工培训与开发1.基于企业战略的员工培训与开发的含义2.企业文化与员工培训之间的

42、关系5.1.2 5.1.2 培训管理体系的功能与培训流程培训管理体系的功能与培训流程1培训管理体系的功能（1）组织培训组织机构和人员的设置。（2）培训管理制度建设。（3）培训流程体系建设。（4）培训课程体系的建立。（5）培训设施设备的管理。2培训流程（1）培训需求分析（2）培训的组织与落实（3）培训效果评估5.1.3 5.1.3 培训管理工作的职责分配培训管理工作的职责分配1培训小组的职能（1）制定年度的培训计划并报批，并检查培训计划的执行情况，定期向领导汇报。（2）制定年度培训预算并报批，并定期向领导汇报培训费用的开支情况。（3）了解业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划。（4）

43、制定各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动。（5）充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。2培训经理的职责（1）负责编写公司人力资源培训教育发展规划，制定员工培训管理制度和工作流程，包括培训需求调查流程、培训计划组织审批流程、培训计划监控评估流程等，培训申请流程等；（2）负责拟订公司年度培训工作和培训预算计划,在领导批准后组织实施；（3）指导公司各部门和二级单位制定培训教育计划,并协助其实施；（4）培养并选拔内部教练与内部讲师，建立讲师库、教材库、人员培训档案库；（5）负责组织公司新员工入职培训,对各类专业培训活动进行评估与考核；（6）负责公司教育设施的建设、培训设备的保养,维修；（

44、7）安排和管理外派培训员工,审核员工培训费用报销审核。（8）制定公司及各个部门的培训计划和培训大纲，经批准后实施。3培训专员的职责（1）协助培训经理拟订培训计划；（2）了解公司内部培训需求，会同直属上级共同确认需求；（3）协助培训经理实施公司培训计划，并跟进培训后效果反馈；（4）联系各类培训机构，办理员工外部培训事宜；（5）组织培训材料，开发利用培训辅助设施；（6）指导各相关部门贯彻落实各项培训项目；（7）控制培训支出；（8）管理培训师，监督、评价其工作方法及工作效果。5.1.4 5.1.4 员工培训的基本原则员工培训的基本原则1战略性原则2针对性原则3共赢性原则4效益性原则5风险控制原则6协

45、调性原则7反馈与强化原则5.2 5.2 员工培训组织与实施员工培训组织与实施5.2.15.2.1培训需求分析培训需求分析1培训需求分析的内容（1）组织分析（2）任务分析（3）员工分析2培训需求分析的流程（1）找出个人绩效差距。（2）寻找分析差距产生的原因。（3）确定解决问题的方法，产生培训需求。3培训需求分析的方法（1）观察法（2）访谈法（3）问卷法5.2.3 5.2.3 培训的组织与落实培训的组织与落实1培训计划（1）明确培训目标。（2）确定培训内容。（3）选择培训对象。（4）聘用培训师。（5）确定培训时间。（6）选择培训地点。（7）选择培训方法。（8）培训费用预算。2培训准备（1）组建培训

46、项目小组。（2）召开培训宣传会议。（3）准备教学设备和资料。3培训组织（1）培训前组织。1）准备好培训设备和培训资料。2）确认培训师能够准时到达。3）确认被培训员工能够准时到达。4）介绍培训安排。（2）培训中组织。1）主持人角色。2）培训助手角色。3）培训服务者角色。4）培训监控员角色。（3）培训后组织。1）随堂培训效果评估。2）对培训师和被培训员工进行感谢。3）整理回收培训设备和培训资料。4培训后勤服务培训后勤服务工作主要包括培训日常服务、培训生活服务、培训后续服务等。（1）培训日常服务。培训日常服务包括成立培训班班委会、安排培训的值日员、签到安排、制定和执行培训时间表等。（2）培训生活服务

47、。培训生活服务包括住宿安排、就餐安排、交通安排、通讯录的印制和培训联谊会的安排等。（3）培训后续服务。培训后续服务包括培训资料整理存档、培训效果跟踪落实和教师后续联络等。5.2.3 5.2.3 培训效果的评估培训效果的评估1培训效果评估的层次（1）反应层次反应层次评估是评估受训员工对培训的反应。通过课堂反馈（如课堂气氛、回答问题的活跃程度等）抽查受训员工的课堂笔记和同受训员工的交谈等途径了解受训员工对培训活动的反应，以确定受训员工对培训内容是否感兴趣，培训方式是否合适和培训中传授的知识与技能在工作中是否有用等，这样便于培训人员在某些方面及时做出改进。（2）学习层次学习层次评估是评估被培训员工在

48、课程内所获得的知识、技能、态度等改变。学习标准下的评估强调对学习效果的评价，有利于增强受训人员的学习动机。培训组织者可以通过笔试、技能操练、工作模拟、绩效考核等方法来了解受训者在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。该层次标准下的评估应尽量避免给参训人员带来过大压力。（3）行为层次行为层次评估是评估受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看做是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容等。考察受训人员工作行为的变化可以从两方面进行：一是关键事件分析。对工作中的关键事件进行分析，以便了解其中出现多少经受训后和以前不同的行为模式；二是实地观察，了解他们是否

49、能将培训中学到的知识和技能应用到实践当中。（4）结果层次结果层次评估是评估培训的效益性，即衡量培训成本是否合算，收益是否大于成本。对培训效益的评估可采用成本收益评估法。培训的效益包括培训工作给企业带来的社会效益和经济效益。培训的社会效益非常明显，但很难量化。培训给企业带来的经济效益可以用节约的成本和提高的产量来量化。评估培训收益时，还应评估培训给企业带来的间接收益。比如，由于培训提高了员工的知识和技能，促成员工成功地进行了一些工艺和技术的革新，以及相应的合理化建议，为企业节约的成本及带来的无形资产也是不可估量的。这些也都属于培训收益范畴之内。2培训效果评估的流程(1)培训效果评估准备阶段1）确

50、定评估必要性。2）明确评估目的。3）选择评估者。4）确定评估对象、制定具体的评估方案。（2）培训效果评估实施阶段1）评估信息收集。2）培训评估打分。3）培训评估统计。（3）培训效果评估总结阶段培训效果评估总结阶段包括撰写培训评估报告和后续的评估结果反馈等。3.培训效果评估的方法（1）定性评估方法1）自我评估法。自我评估法是指被培训员工针对培训前后工作效果的对比而采用的评估法。自我评估法可以使被培训员工明确自己经过培训得到哪些方面的提高。2）笔试法。对被培训者采取笔试，时间段定在培训前和培训结束后，考察内容为员工的学识、技能等，如果培训后的笔试成绩高于培训前，则表明培训有成效。3）访谈法。访谈法