人力资源3课件.ppt

1、第三章 HRS分析的主要工具主要内容：VRIO分析框架 高绩效工作系统 人力资源计分卡 GREP分析框架1.VRIO分析框架 VRIO模型最早由杰恩巴尼（Jay B.Barney,1991）提出。巴尼在从内部寻求竞争优势（1995）一文中概括了该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。所谓VRIO模型，就是价值（val

2、ue)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。弗莱舍（Fleisher,C.）和本苏桑(Bensoussan,B.)（2003）认为，很少有资源能够通过VRIO评估，只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源，进而使企业获得竞争优势。VRIO的内容：(1)价值(Value)问题：企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反映吗?(2)稀有性(Rareness)问题：有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?(3)可模仿性(Imitability)问题：不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有

3、它的企业相比较处于成本劣势吗?(4)组织(Organization)问题：一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?VRIO用于评价HR系统 HR价值性 HR稀缺性 HR不可模仿性 HR的组织化HR价值评价 货币价值计量法 个体人力资源价值计量 群体人力资源价值计量 非货币价值计量法个体人力资源价值计量（1）已实现价值法 指对该个体人力资源已发生投入成本和已创造新增价值的总和。已发生投入成本包括招聘费、工资、福利费、津贴、保险费、培训费和离职费等支出，个体人力资源已实现新增价值是个体人力资源在新创造价值中的贡献部分，反映了该个体人力资源的绩效。V=C+（P+R）h，h=L/（L+K）其

4、中，V表示个体人力资源价值，C表示已发生投入成本，P表示企业已实现营业利润，R表示业已实现投资收益，h表示人力资源贡献率，L表企业人力资源投入，K表示企业物力投入，、分别为企业的人力、物力弹性系数。个体人力资源价值计量（2）贴现法 贴现法包含未来报酬折现法和随机报酬折现法。未来报酬折现法是将一个职工从录用到因各种原因离开工作而停止支付报酬为止预计将支付的报酬,按一定的折现率折成现值,作为个体人力资源价值。Rt是企业在第t年支付给职工的工资,n是职工的有效工作年限，指职工从现在起到离开时能为企业工作的年限,i是社会折现率。这种计量方法是以工资为计量依据，假设前提为社会上人力资源供应充足，能够在很

5、短的时间找到替代的无差别的人力资源。这种方法的好处是比较精确，但只适用于一般职工，不适用于具有特殊才能的企业家和技术人员。个体人力资源价值计量（3）实物期权法 企业家型人力资源是指对企业拥有经营决策权和控制权的职业经理人，由于企业家型人力资源在企业中的重要作用以及其报酬的特殊性，对其人力资源价值计量可采用欧式买入期权模型，这种定价方法与金融期权的定价方法是一致的。群体人力资源价值计量 群体人力资源价值是指一个企业或其它组织的所有人力资源对该企业或其它组织的未来贡献价值。群体人力资源价值是度量企业整体人力资源对企业产出价值的贡献，它不是个体人力资源价值的简单求和，因而克服了人力资源度量的不可分性

6、。一般方法：未购入商誉法、经济价值法等群体体人力资源价值计量（1）未购入商誉法 本方法是将企业所获超额利润按行业平均利润率进行资本化从而得到企业群体人力资源价值。其中，T为企业人力资源有效工作期限，V为群体人力资源价值，i为行业平均收益率，为该企业超额收益。群体人力资源价值计量（2）经济价值法 该方法是通过计算企业未来净收益的现值，并折算成企业人力资源所贡献的部分价值来度量企业人力资源总体的价值。群体人力资源平均工作期限为T年，企业每年净收益为Rt，该群体人力资源价值为V，平均市场利率为r，该企业人力资源投资占总资产投资的比例为H。非货币价值计量法 因子分析法 层次分析法（AHP）模糊综合判定

7、法资料来源：王桂胜，杨河清.人力资源价值计量与评估若干方法J，中国人力资源开发，2009（6）2.高绩效工作系统(HPWS)高绩效工作系统是战略性人力资源管理领域的一个重要概念。基于内生战略学派的观点，企业内部的人力资源是企业获取竞争优势的重要来源。如何管理好企业内部的人力资源，以此来实现企业优异绩效成为战略性人力资源管理领域的重要话题。有许多不同的提法：高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。(1)定义：Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为,高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源,有效地满足市场和顾客需求,并实现高绩效

8、的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。Edwards和Wright(2001)认为,高绩效工作系统蕴涵的理论假设是,组织善待自己的成员,员工会改进工作态度,并不断增加满意感和承诺感;这种态度会不断影响到行为,反过来就能促进组织绩效的改善。（3）高绩效工作系统的结构 Bailey和Merritt(1992)的观点,由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。MacDuffie(1995)也提出,人力资源管理实践系统要能改善组织绩效,必须具备三个要素:(1)员工必

9、须具备相当的知识和技能;(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型,把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能,而该组织结构则是由员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)三要素构成,任何组织要提高自己的绩效,必须致力于对三要素构成的改善。张一驰等人(2004)创建了一个高绩效工作体系生效的条件模型。他们认为,高绩效工作体系对企业的影响首先表现在人力资源

10、效率上,但这种改变通常是在企业员工工作态度、努力程度具有显示的改变空间的前提下,这也构成了高绩效工作体系产生效果的人力资源条件。要使组织产生可以观察和衡量的绩效,还需要员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识,需要组织的工作组织和工作设计在技术上为绩效的改善提供物理空间。换句话说,企业必须存在闲置的尚未充分利用的物质资本能力或者这些物质资本存在进一步可以挖掘和利用的空间,这是高绩效工作体系产生效果的技术条件。最后,要使企业组织的财务结果改善,还要求企业实施高绩效工作体系的收益高于其实施的成本,这是高绩效工作体系最终产生效果的经济条件。高绩效HRM实践系统特征：为了提高员工的能力,组织严格招聘新

11、员工,注意对员工技能的培训和开发;为了激励员工,组织采取基于贡献的分配方式,关注员工在组织内的职业发展,关注员工的职业稳定和安全;为了给员工创造更多的参与机会,组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善,通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排,来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。HPWS与组织绩效的关系A：普遍观（general view）最佳实践的视角：这类定义基于普遍观（或称为一般观点）的研究视角，认为组织存在“最好”的、非常成功的人力资源管理实践（如基于绩效的激励性薪酬、严格的员工招聘流程等措施），由这

12、些人力资源管理实践组成的人力资源管理系统是最优的。采纳这种系统会使组织财务绩效得以增加，组织战略目标得以实现。Huselid(1995)在对968家美国企业的调查中发现,高绩效工作系统与企业绩效的相关性是普遍存在的,企业的战略并没有起到调节作用。其他一些研究还发现,最佳实践之间并不是孤立的,而是通常以相互支持的整体出现。这体现了战略人力资源管理“横向匹配”或者“内部匹配”的原则。B：权变观（contingency view）Huselid，Jackson和Schuler认为，高绩效工作系统是公司内部高度一致的，确保人力资源管理服务于企业战略目标的一系列政策和活动。权变观认为：人力资源管理系统与

13、绩效之间是否正相关的关键在于人力资源管理系统与企业战略之间是否匹配。Ostroff(2000)发现,人力资源实践和企业绩效之间存在普遍相关性,然而这种相关性和公司的竞争战略有关。Youndt(1996)等人对97家制造企业的调查研究也表明,战略对人力资源管理系统与企业绩效的相关性起到了明显的调节作用。当企业采用强调质量的制造战略时,人力资本提升型的人力资源管理系统与企业的运作效率存在显著正相关关系。Batt(2002)的研究认为,高投入工作系统的效果和员工所服务的客户类型有关。Datta(2005)等人的研究认为,行业特征对高绩效工作系统的效果起到了调节作用。这些研究证实了人力资源管理系统需要

14、与环境以及企业战略“垂直匹配”的原则。C：完形观（configuration view）完形观强调，组织现象间的“整体本质”，即元素间存在非线性的协作效果、高度的相互作用。因此，对与管理系统的了解应着重元素间组合的形态，而非两两元素间的关系。其次，“殊途同归性”的假设，即能达到高绩效的元素组织形态并非唯一，组织内存在同样可达到高绩效的多组元素组合形态。有关契合的概念 内部契合 指各项人力资源管理实践活动之间的契合或横向匹配。外部契合 指人力资源管理实践活动和其他活动及战略目标之间的契合或纵向匹配。完形观在研究战略人力资源管理时,必须坚持通过内部一致的人力资源实践和雇佣系统达到水平匹配(内部契合

15、),再将雇佣系统与可选择的战略因素一致化而获得垂直匹配(外部契合)。简言之,完形观即以系统的人力资源做法匹配组织战略及其他情景变量,可谓“内外兼顾”的做法。资料来源：刘善仕，周巧笑.高绩效工作系统与绩效关系研究J.外国经济与管理.2004(7)国内有关HWPS与组织绩效研究研究结论范秀成和比约克曼对62家在中国经营的制造业外商投资企业进行了研究高绩效人力资源管理实践及其与企业战略整合的程度会对组织绩效产生积极影响。来自国外的11项高绩效实践中,有3项对绩效有显著影响。徐国华和杨东涛制造企业支持性人力资源实践与企业绩效有普遍的联系。张弘和赵曙明香港企业的实践研究激励性工作设计、职业生涯发展规划、

16、发展评估、员工参与小组等人力资源管理实践与企业绩效之间存在积极关联。蒋春燕和赵曙明248家香港企业非西方环境下企业特征,人力资源管理实践与企业绩效的关系。研究结果表明,企业规模和行业性质是人力资源管理实践的重要决定因素。各项人力资源管理实践与企业绩效之间不存在显著正相关关系,而系统的培训与员工相关的绩效之间存在显著负相关关系。刘善仕等人中国华南地区83家连锁店在回归分析中,各项人力资源实践对利润率、市场份额和销售增长均没有显著影响,而信息共享和参与对利润率产生了显著的负面影响。张正堂(2006)以133家跨行业企业只有职业发展、绩效评估与薪酬管理三个方面对“人才吸引力”有显著影响,培训和薪酬管

17、理两个方面对“企业技能水平”有显著影响,薪酬管理和员工参与对“企业员工动机”有显著影响,其余7项人力资源管理实践对企业绩效的影响都没有达到显著水平。研究的不足(1)对“什么是HPWS”以及“是否存在不同环境下普遍适用的HPWS”等问题意见不一;(2)目前的研究对“最佳实践”尚无定论,因为不同的实证研究得出了不同的人力资源管理实践,而且关于人力资源管理实践对组织绩效影响的研究结论相互矛盾;(3)在高绩效工作系统与组织绩效关系的研究中,对应该使用哪些测量工具和方法意见不一致;(4)还不能提供有力的证据,表明人力资源与其他资源一样,是企业获取竞争优势的源泉。未来研究方向 探索人力资源管理实践系统内部

18、的关系 分析环境对HPWS与组织绩效关系的影响,如企业、行业和社会背景等因素的影响,同时有必要进行更多跨文化的比较研究。3.HR Score Card The HR Score cardLinking People，Strategy and Performance一书中作者Brain E.Becker，Mark A.Huselid，Dave Ulrich三人通过分析历时10年收集的近3000家公司的数据，从理论和实践两个层次上对人力资源进行研究，为决策者设计了一个极具可行性的战略性人力资源测量系统人力资源计分卡，用以建立人力资源、战略和公司绩效的联系，评估人力资源结构对公司的战略性影响。四个核

19、心要素 关健的人力资源传导机制 高绩效工作系统 人力资源系统的一致性 人力资源效率人力资源计分卡的七步骤设计模型 1清晰的界定企业的业务战略；2建立一个对于人力资源管理和测量进行投资的经营个案；3创建战略地图；4确立人力资源传导机制；（HR绩效驱动力，HR激活力）5人力资源管理体系和人力资源传导机制的配合；6设计人力资源绩效评估体系；7发展人力资源计分卡的实施步骤。人力资源计分卡中的平衡 成本控制与价值创造之间的平衡 领先性指标与滞后性指标之间的平衡 内部一致性与外部一致性的平衡 核心效率评估与战略效率评估之间的平衡 人力资源绩效驱动力与人力资源激活力之间的平衡Walker&MacDonald

20、对平衡计分卡模型进行修改,提出了四个新的视角 一是财务视角。重点考察人力资源如何为组织提供可测量的财务价值,包括在培训、技术、人员配置、风险管理等方面的投资报酬率(ROI)和所提供服务效益的成本。二是客户视角。主要测量重要客户对人力资源的看法。通过调查结果,跟踪客户对服务的要求,评估整体雇员的敬业度、竞争能力和生产率。三是运营视角。衡量有关人力资源实务运作的成果,重点关注三个方面:人员配置、运作技术和人力资源管理的程序与执行。四是战略视角。根据新的人力资源战略,分解出五大战略推动力:才能、领导、顾客的支持与服务、组织的整合及人力资源的能力。推荐阅读书目：人力资派计分卡计量与评价HR投资回报率，

21、作者：Jack J.Phillips etc The HR Score cardLinking People，Strategy and Performance，Brain E.Becker，Mark A.Huselid，Dave Ulrich4.GREP分析框架 G（治理结构）：Governance R（企业资源）：Resource E（企业家：）：Entrepreneur P（产品与服务）：Product GREP是一套有关企业生命力假说的系统，它包括4大维度，17个子维度，以这样一个系统解释企业的生命力状态。企业生命力的要素PAEI P(Performance)：企业的行动力 A(Admi

22、nistration)：规范能力、按照程序和步骤做事的能力 E(Entrepreneurship)：创新和冒险的能力 I(Integration)：整合人际关系和横向协调的能力G（治理结构）：Governance 企业治理结构指的是各国经济中的企业制度安排问题，这种制度安排决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何在各利益集团之间分配等一系列问题。治理结构主要包括：（1）股权结构：股权结构设计与安排；（2）动力机制：中高层经理人员利益结构；（3）权利分配机制：企业的政治生态。R（企业资源）：Resource GREP在讨论资源问题时主要关注的是两个问题，一是企业的资源规模；二是企业的资源集聚能

23、力（主要来自资源使用效率）。资源规模决定了企业的初始生命力，企业的资源集聚能力决定了企业的未来生命力。（1）人力资源；（2）资本资源；（3）政府资源；（4）品牌资源；（5）客户资源；（6）文化资源等等 E（企业家：）：Entrepreneur 企业家能力大小很大程度上体现在企业家与员工交易能力的大小，这个能力受三个因素的影响：（1）企业家，企业领导人本身所具有的一些能力；（2）管理团队，由企业家所发展的管理团队内的能力；（3）后备队伍的培养，企业家对未来管理团队的培养。P（产品与服务）：Product 产品与服务涉及到如下几点：（1）行业选择（2）产品选择（3）定位选择（4）竞争方法选择（5）

24、内部管理流程 它主要回答的是企业战略制定中关键性的五个问题：企业选择的行业对不对？企业的产品组合对不对？企业在一个行业中的定位对不对？企业是否抓住了一个行业的关键竞争要点并采取了恰当的竞争方法？一个企业在内部流程上是否做到了最优？GREP的五大功能 （1）一种评判企业的诊断工具（2）一种企业战略分析的工具（3）一种人力资源管理思考方法（4）一种文化分析工具（5）一种管理工具GREP战略计分卡 从GREP出发来思考企业人力资源管理的要点是：（1）企业人力资源管理的核心是为了实现企业在GREP四个方面的战略目标所需要的能力管理。（2）企业人力资源管理的首要目的是要使企业拥有完成战略目标的能力，这种

25、能力由GREP分析决定（3）企业的一切人力资源管理活动，如招聘、培训与开发、考核和薪酬活动都以完成GREP战略目标为基点。GREP与核心人力资源的确定 根据GREP的看法，核心人力资源可以从三个步骤提取和确认：第一步：根据GREP，确认企业所需要的战略问题。第二步：根据战略问题，确认一个企业所需要的核心能力，或者战略核心能力。第三步：根据所需要的核心能力，确认企业所需要的核心人力资源。GREP与主要人力资源问题的解决 基于GREP发现和解决企业人力资源问题可以分为如下五个步骤：第一步，根据GREP确认企业经营中面临的主要问题；第二步，根据GREP确认一个企业所面临的，所需要的主要能力领域；第三步，根据一个企业所需要的能力领域确认企业核心人力资源；第四步，根据第二步和第三步所确认的核心能力和核心人力资源，观察一个企业在人力资源管理的四个板块招聘、培训、考核、薪酬上所分别面临的问题；第五步，根据第四步发现的问题，确认在人力资源每一个板块上主要的解决方向和解决思路；GREP计分卡战略在P上的目标及考核在E上的目标及考核在R上的目标及考核在G上的目标及考核