人力资源3课件.ppt
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- 人力资源 课件
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1、第三章 HRS分析的主要工具主要内容:VRIO分析框架 高绩效工作系统 人力资源计分卡 GREP分析框架1.VRIO分析框架 VRIO模型最早由杰恩巴尼(Jay B.Barney,1991)提出。巴尼在从内部寻求竞争优势(1995)一文中概括了该模型的核心思想:可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁,然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力,企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力,管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源,然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。所谓VRIO模型,就是价值(val
2、ue)、稀缺性(rarity)、难以模仿性(inimitability)和组织(organization)模型。弗莱舍(Fleisher,C.)和本苏桑(Bensoussan,B.)(2003)认为,很少有资源能够通过VRIO评估,只有那些通过每一项测试的资源才能被认为是具有竞争力的、有价值的资源,进而使企业获得竞争优势。VRIO的内容:(1)价值(Value)问题:企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反映吗?(2)稀有性(Rareness)问题:有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?(3)可模仿性(Imitability)问题:不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有
3、它的企业相比较处于成本劣势吗?(4)组织(Organization)问题:一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞争潜力吗?VRIO用于评价HR系统 HR价值性 HR稀缺性 HR不可模仿性 HR的组织化HR价值评价 货币价值计量法 个体人力资源价值计量 群体人力资源价值计量 非货币价值计量法个体人力资源价值计量(1)已实现价值法 指对该个体人力资源已发生投入成本和已创造新增价值的总和。已发生投入成本包括招聘费、工资、福利费、津贴、保险费、培训费和离职费等支出,个体人力资源已实现新增价值是个体人力资源在新创造价值中的贡献部分,反映了该个体人力资源的绩效。V=C+(P+R)h,h=L/(L+K)其
4、中,V表示个体人力资源价值,C表示已发生投入成本,P表示企业已实现营业利润,R表示业已实现投资收益,h表示人力资源贡献率,L表企业人力资源投入,K表示企业物力投入,、分别为企业的人力、物力弹性系数。个体人力资源价值计量(2)贴现法 贴现法包含未来报酬折现法和随机报酬折现法。未来报酬折现法是将一个职工从录用到因各种原因离开工作而停止支付报酬为止预计将支付的报酬,按一定的折现率折成现值,作为个体人力资源价值。Rt是企业在第t年支付给职工的工资,n是职工的有效工作年限,指职工从现在起到离开时能为企业工作的年限,i是社会折现率。这种计量方法是以工资为计量依据,假设前提为社会上人力资源供应充足,能够在很
5、短的时间找到替代的无差别的人力资源。这种方法的好处是比较精确,但只适用于一般职工,不适用于具有特殊才能的企业家和技术人员。个体人力资源价值计量(3)实物期权法 企业家型人力资源是指对企业拥有经营决策权和控制权的职业经理人,由于企业家型人力资源在企业中的重要作用以及其报酬的特殊性,对其人力资源价值计量可采用欧式买入期权模型,这种定价方法与金融期权的定价方法是一致的。群体人力资源价值计量 群体人力资源价值是指一个企业或其它组织的所有人力资源对该企业或其它组织的未来贡献价值。群体人力资源价值是度量企业整体人力资源对企业产出价值的贡献,它不是个体人力资源价值的简单求和,因而克服了人力资源度量的不可分性
6、。一般方法:未购入商誉法、经济价值法等群体体人力资源价值计量(1)未购入商誉法 本方法是将企业所获超额利润按行业平均利润率进行资本化从而得到企业群体人力资源价值。其中,T为企业人力资源有效工作期限,V为群体人力资源价值,i为行业平均收益率,为该企业超额收益。群体人力资源价值计量(2)经济价值法 该方法是通过计算企业未来净收益的现值,并折算成企业人力资源所贡献的部分价值来度量企业人力资源总体的价值。群体人力资源平均工作期限为T年,企业每年净收益为Rt,该群体人力资源价值为V,平均市场利率为r,该企业人力资源投资占总资产投资的比例为H。非货币价值计量法 因子分析法 层次分析法(AHP)模糊综合判定
7、法资料来源:王桂胜,杨河清.人力资源价值计量与评估若干方法J,中国人力资源开发,2009(6)2.高绩效工作系统(HPWS)高绩效工作系统是战略性人力资源管理领域的一个重要概念。基于内生战略学派的观点,企业内部的人力资源是企业获取竞争优势的重要来源。如何管理好企业内部的人力资源,以此来实现企业优异绩效成为战略性人力资源管理领域的重要话题。有许多不同的提法:高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、最佳人力资源管理活动和弹性工作系统等。(1)定义:Nadler、Gerstein和Shaw(1992)认为,高绩效工作系统是“一种能充分配置组织的各种资源,有效地满足市场和顾客需求,并实现高绩效
8、的组织系统”。Huselid、Jackson和Schuler(1997)则把高绩效工作系统定义为“公司内部高度一致的确保人力资源服务于企业战略目标的系列政策和活动”。Edwards和Wright(2001)认为,高绩效工作系统蕴涵的理论假设是,组织善待自己的成员,员工会改进工作态度,并不断增加满意感和承诺感;这种态度会不断影响到行为,反过来就能促进组织绩效的改善。(3)高绩效工作系统的结构 Bailey和Merritt(1992)的观点,由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成。MacDuffie(1995)也提出,人力资源管理实践系统要能改善组织绩效,必须具备三个要素:(1)员工必
9、须具备相当的知识和技能;(2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能;(3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标。Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型,把组织绩效看作是组织核心要素结构的派生功能,而该组织结构则是由员工能力(employee ability)、动机(motivation)和参与机会(opportunity to participate)三要素构成,任何组织要提高自己的绩效,必须致力于对三要素构成的改善。张一驰等人(2004)创建了一个高绩效工作体系生效的条件模型。他们认为,高绩效工作体系对企业的影响首先表现在人力资源
10、效率上,但这种改变通常是在企业员工工作态度、努力程度具有显示的改变空间的前提下,这也构成了高绩效工作体系产生效果的人力资源条件。要使组织产生可以观察和衡量的绩效,还需要员工具备提高绩效水平的工作能力和工作知识,需要组织的工作组织和工作设计在技术上为绩效的改善提供物理空间。换句话说,企业必须存在闲置的尚未充分利用的物质资本能力或者这些物质资本存在进一步可以挖掘和利用的空间,这是高绩效工作体系产生效果的技术条件。最后,要使企业组织的财务结果改善,还要求企业实施高绩效工作体系的收益高于其实施的成本,这是高绩效工作体系最终产生效果的经济条件。高绩效HRM实践系统特征:为了提高员工的能力,组织严格招聘新
11、员工,注意对员工技能的培训和开发;为了激励员工,组织采取基于贡献的分配方式,关注员工在组织内的职业发展,关注员工的职业稳定和安全;为了给员工创造更多的参与机会,组织致力于组织结构、业务流程和工作设计方面的改善,通过包括工作团队、顾客导向和注重品质、弹性制造系统、确保持续改进的团队流程、沟通和信息共享机制等的安排,来吸引员工积极自主地参与旨在实现组织目标的各种活动。HPWS与组织绩效的关系A:普遍观(general view)最佳实践的视角:这类定义基于普遍观(或称为一般观点)的研究视角,认为组织存在“最好”的、非常成功的人力资源管理实践(如基于绩效的激励性薪酬、严格的员工招聘流程等措施),由这
12、些人力资源管理实践组成的人力资源管理系统是最优的。采纳这种系统会使组织财务绩效得以增加,组织战略目标得以实现。Huselid(1995)在对968家美国企业的调查中发现,高绩效工作系统与企业绩效的相关性是普遍存在的,企业的战略并没有起到调节作用。其他一些研究还发现,最佳实践之间并不是孤立的,而是通常以相互支持的整体出现。这体现了战略人力资源管理“横向匹配”或者“内部匹配”的原则。B:权变观(contingency view)Huselid,Jackson和Schuler认为,高绩效工作系统是公司内部高度一致的,确保人力资源管理服务于企业战略目标的一系列政策和活动。权变观认为:人力资源管理系统与
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