8第八章全面预算管理.pptx

1、基于战略的基于战略的 企业全面预算管理企业全面预算管理 1 1 2020/4/162020/4/16 2020/4/162020/4/16 2 2 凡事豫则立，不豫则废。凡事豫则立，不豫则废。 言前定则不跲，事前定则不困，言前定则不跲，事前定则不困， 行前定则不疚，道前定则不穷。行前定则不疚，道前定则不穷。 礼记礼记中庸中庸 豫：豫：准确无误的预见；准确无误的预见；立：立：立于不败之地；立于不败之地； 废：废：达不到目的；达不到目的；跲：跲：相互倾轧和彼此践踏；相互倾轧和彼此践踏； 困：困：寸步难行；寸步难行；疚：疚：令人愧疚；令人愧疚； 穷：穷：山穷水尽。山穷水尽。 全面预算管理全面预算管理

2、 问问 题题 一、什么是全面预算一、什么是全面预算管理管理 二二、企业为什么需要全面、企业为什么需要全面预算管理预算管理 三、全面三、全面预算预算管理谁管理谁来做来做 四、四、全面预算全面预算管理怎么做管理怎么做具体流程具体流程 五、五、预算与财务会计对接预算与财务会计对接 3 2020/4/162020/4/16 4 问 题 一 ： 问 题 一 ： 什 么 是 全 面 什 么 是 全 面 预 算 预 算 管 理 管 理 把组织所有把组织所有关键问题关键问题融于一个体系融于一个体系 促进企业促进企业战略落地战略落地和实现和实现目标利润目标利润 方法方法 目的目的 以销售预测为起点以销售预测为起

3、点 预算预算 编制编制 对生产、成本及现金收支等进行预测对生产、成本及现金收支等进行预测 编制预计利润表、资产负债表和现金流量表编制预计利润表、资产负债表和现金流量表 及时发现及时发现经营管理中经营管理中因目标偏差而产生的因目标偏差而产生的风险风险 寻找寻找问题根源问题根源并找到应对或并找到应对或控制控制的方法的方法 通过信息与沟通（上下互动，标准表单）通过信息与沟通（上下互动，标准表单） 整合业务、财务和绩效考核等企业活动整合业务、财务和绩效考核等企业活动 预算预算 执行执行 实现企业目标实现企业目标 预算预算 控制控制 工具工具 2020/4/162020/4/16 4 问题二：问题二：企

4、业为什么需要企业为什么需要 1.1.规划：规划：确定确定目标目标优势与外部机会结合优势与外部机会结合 2.2.沟通：沟通：沟通沟通信息、发现未来困难，上下信息、发现未来困难，上下沟沟 通达成达成共识；通达成达成共识； 3.3.控制：控制：企业经营活动变得确定、可控，下企业经营活动变得确定、可控，下 级级完成完成上级任务、经营中不确定性通过调整上级任务、经营中不确定性通过调整 与追加纳入预算；与追加纳入预算； 4.4.协调：协调：统筹运用企业有限资源、协调供产统筹运用企业有限资源、协调供产 销活动销活动 5.5.激励：激励：以绩以绩效管理为保障，激励效管理为保障，激励下级下级单位单位 2020/

5、4/162020/4/16 5 问题三问题三 谁来做谁来做预算机构预算机构 预算决策机构预算决策机构 董事会董事会 预算组织机构预算组织机构 全面预算管理委员会全面预算管理委员会 预算编制机构预算编制机构 全面预算管理办公室全面预算管理办公室 预算执行主体预算执行主体 全面预算责任网络全面预算责任网络 预算监控机构预算监控机构 各级财务部门、审计部门各级财务部门、审计部门 预算考核机构预算考核机构 人事部、财务部、预算委员会人事部、财务部、预算委员会 2020/4/162020/4/16 6 预算机构具体职责预算机构具体职责 7 问题四：问题四：全面预算管理全面预算管理怎么做怎么做？ 业业 务

6、务 票票 据据 合合 同同 全面全面预算管理预算管理 1010步步 1 1预算调研预算调研 2 2年度年度经营经营计划计划 总体总体 战略战略 战略理解战略理解 与分析与分析 愿景愿景 目标目标 战略战略 规划规划 战 略 实 施 战 略 实 施 寻辨寻辨 构筑构筑 优势优势 国国 际际 化化 经经 营营 多多 元元 化化 一一 体体 化化 并并 购购 与与 联联 盟盟 未未 来来 展展 望望 核核 心心 理理 念念 票据有效生成票据有效生成 管理会计管理会计 3 3经营目标经营目标 业财融合业财融合 4 4预算预算策略与假设策略与假设 公司治理公司治理 报报 销销 明明 细细 账账 日日 记

7、记 账账 现现 金金 账账 会计信息生产会计信息生产 会计分录会计分录 总账总账 现现 金金 流流 量量 表表 利利 润润 表表 资资 产产 负负 债债 表表 财务年报财务年报 记账记账 凭证凭证 共享共享财务财务 财财 务务 共共 享享 中中 心心 确确 认认 计计 量量 报报 告告 财务会计财务会计 战略财务战略财务 业务财务业务财务 分析工具分析工具 SWOTSWOT 六力模型六力模型 新新7S7S原则原则 GEGE矩阵矩阵 战战 略略 布布 局局 战战 略略 定定 位位 战战 略略 选选 择择 商业模式商业模式 产业产业 价值链价值链 时间布局时间布局 地域布局地域布局 股权布局股权布

8、局 目标顾客目标顾客 产品种类产品种类 提供方式提供方式 客户价值客户价值 利润逻辑利润逻辑 信 息 化 信 息 化 支 撑 支 撑 票据生成与核算逻辑票据生成与核算逻辑 财务范围逻辑财务范围逻辑 5 5业务计划业务计划 6 6预算预算编制说明书编制说明书 7 7预算责任网络预算责任网络 8 8预算编制与执行预算编制与执行 成本成本 管理管理 绩效绩效 管理管理 1010 预算预算 分析分析 考评考评 9 9 预算预算 调整调整 追加追加 投投 融融 资资 流程（一）流程（一）预算调研预算调研 2020/4/162020/4/16 8 全面全面预算管理预算管理 1.1.预算调研预算调研 2.2

9、.年度年度经营计划经营计划 3.3.经营目标经营目标 4.4.预算预算策略与策略与假设假设 5.5. 业务计划业务计划 6.6.预算预算编制说明书编制说明书 7.7.预算责任网络预算责任网络 8.8.预算编制与执行预算编制与执行 业务业务 合同合同 成本管理成本管理 绩效管理绩效管理 10.10.预算预算 分析考评分析考评 9.9.预算预算 调整追加调整追加 战 略 战 略 实 施 实 施 投融投融 资资 流程一流程一 预算调研预算调研 为为更好地完成年度预算编制工作，各部门更好地完成年度预算编制工作，各部门 要在总结上一年各项业务开展及预算执行要在总结上一年各项业务开展及预算执行 情况的基础

10、上，情况的基础上， 结合公司战略规划，调研、评估本年业务结合公司战略规划，调研、评估本年业务 开展主要计划与资源配置需求，及时、主开展主要计划与资源配置需求，及时、主 动就涉及提纲内容相关信息进行回复。动就涉及提纲内容相关信息进行回复。 各部门也可结合实际需求增加调研内容各部门也可结合实际需求增加调研内容。 掌握部门实情，寻找问题，发现风险掌握部门实情，寻找问题，发现风险 2020/4/162020/4/16 9 预算调研主要问题预算调研主要问题 责任中心预算责任中心预算调研主要问题与回答要点调研主要问题与回答要点 预算调研预算调研战略部门、营销部门等战略部门、营销部门等 2020/4/162

11、020/4/16 10 流程二流程二 年度经营计划年度经营计划 2020/4/162020/4/16 11 全面全面预算管理预算管理 1 1预算调研预算调研 2 2年度经营年度经营计划计划 3 3经营目标经营目标 4 4预算策略与预算策略与假设假设 5 5业务计划业务计划 6 6预算预算编制说明书编制说明书 7 7预算责任网络预算责任网络 8 8预算编制与执行预算编制与执行 业务业务 合同合同 成本管理成本管理 绩效管理绩效管理 1010预算预算 分析考评分析考评 9 9预算预算 调整追加调整追加 战 略 战 略 实 施 实 施 投融投融 资资 （一）年度（一）年度经计划定义经计划定义： 企业

12、企业在在战略期内某战略期内某一特定一特定的经营年度的经营年度需要实现需要实现 的目标，以及实现这些目标需要开展的相关工的目标，以及实现这些目标需要开展的相关工 作的作的总和是企业总和是企业发展战略落地和实现的重要手发展战略落地和实现的重要手 段段。包括：。包括： 年度年度经营方针和目标经营方针和目标； 主要主要经营管理业绩指标及计划经营管理业绩指标及计划； 为为达到目标的实施举措达到目标的实施举措； 影响影响经营计划完成的主要风险及对策经营计划完成的主要风险及对策； 详细详细的经营管理工作计划与的经营管理工作计划与期量表期量表。 2020/4/162020/4/16 12 （二）年度经（二）年

13、度经计划构成要素计划构成要素 问题侧重：问题侧重：业绩合同业绩合同 时间跨度与目标：时间跨度与目标：第二年第二年计划计划目标目标 计划内容：计划内容：从从战略举措战略举措入手，确定入手，确定特定特定年度经年度经 营目标营目标、目标目标实现的实现的计划、计划执行详细计划、计划执行详细步骤步骤 和和行动、资源投入、责任人。行动、资源投入、责任人。 核心工作：核心工作：年度年度经营计划实施经营计划实施平台、年度平台、年度经营经营 计划的计划的实施、年度实施、年度经营经营计划实施评价计划实施评价与与衡量衡量 财务角度：财务角度：业绩业绩衡量及管控衡量及管控。 主要责任人：主要责任人：战略战略委员会企业

14、委员会企业高层与中层。高层与中层。 2020/4/162020/4/16 13 部门年度工作计划的基本内容部门年度工作计划的基本内容 部门年度部门年度 主要工作主要工作目标目标 实现项目收入实现项目收入亿元，实现利润亿元，实现利润. .亿元亿元 部门办公费用控制在部门办公费用控制在元元 部门能力与部门能力与 资源分析资源分析 部门人员能力分析部门人员能力分析 部门业务管理水平分析部门业务管理水平分析 部门内部资源分析部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析完成部门年度目标匹配度分析 部门年度计划部门年度计划 假设假设 外部假设外部假设 1 1、市场需求假设：、市场需求假设： （1 1）由于

15、。，预计）由于。，预计项目需求增加项目需求增加1515 （2 2）由于。，预计）由于。，预计行业需求增加行业需求增加3030 2 2、原材料供应假设、原材料供应假设 由于。，预计由于。，预计原材料采购费用增加原材料采购费用增加5 5 内部内部假设假设 财务部门可以按时提供财务部门可以按时提供9090足够的资金足够的资金 2020/4/162020/4/16 14 流程三流程三 预算目标确定预算目标确定 2020/4/162020/4/16 15 全面全面预算管理预算管理 1 1预算调研预算调研 2 2年度经营年度经营计划计划 3 3经营目标经营目标 4 4预算策略与预算策略与假设假设 5 5业

16、务计划业务计划 6 6预算预算编制说明书编制说明书 7 7预算责任网络预算责任网络 8 8预算编制与执行预算编制与执行 业务业务 合同合同 成本管理成本管理 绩效管理绩效管理 1010预算预算 分析考评分析考评 9 9预算预算 调整追加调整追加 战 略 战 略 实 施 实 施 投融投融 资资 一、预算一、预算目标确定的准备目标确定的准备工作工作 战略目标明晰情况下战略目标明晰情况下 分析分析3 3- -5 5年经营管年经营管 理理信息找优劣势信息找优劣势 及时收集及时收集宏宏 观经济信息观经济信息 及时收集业及时收集业 界信息界信息 参照本公司情况对比分析参照本公司情况对比分析 预算部门预算部

17、门 年度经营目标或预算目标是沟通与承诺的过程年度经营目标或预算目标是沟通与承诺的过程 及时收集竞及时收集竞 争对手信息争对手信息 召开多次会议进行商讨确定预算召开多次会议进行商讨确定预算目标目标 2020/4/162020/4/16 16 建立建立共同愿共同愿景景 确定预算控制目标应考虑的因素确定预算控制目标应考虑的因素 1 1、公司历史水平、公司历史水平：历史最好水平、历史平均水平、历史最好水平、历史平均水平、 行业最好水平、行业平均水平及国际同行先进水平；行业最好水平、行业平均水平及国际同行先进水平； 2 2、公司外部环境的影响：、公司外部环境的影响：市场预测、经济政策预测市场预测、经济政

18、策预测 及新技术预测；及新技术预测； 3 3、公司内部环境的变化：、公司内部环境的变化：内部资源的利用能力，公内部资源的利用能力，公 司自身的管理能力，公司预算年度的资金融通能力。司自身的管理能力，公司预算年度的资金融通能力。 4 4、公司、公司的财务的财务能力：能力：利润利润、现金流量、投资回报率、现金流量、投资回报率 及资产净增值率及资产净增值率 5 5、公司市场、公司市场开拓开拓能力：能力：市场市场增长率、市场份额；增长率、市场份额； 6 6、公司经营能力：、公司经营能力：成本控制成本控制水平、费用节支率、工水平、费用节支率、工 作完成率等因素作完成率等因素。 2020/4/16 17

19、二、预算二、预算目标确定准备工作目标确定准备工作内容内容 预 算 管 理 委 员 会 人 员 调 整 预 算 管 理 委 员 会 人 员 调 整 预算目标预算目标工作会议工作会议 审 议 当 年 审 议 当 年 预 算 执 行 分 析 预 算 执 行 分 析 报 告 报 告 审 议 当 年 审 议 当 年 预 算 考 核 预 算 考 核 报 告 报 告 审 议 下 年 度 审 议 下 年 度 市 场 预 测 市 场 预 测 报 告 报 告 审 议 下 年 度 审 议 下 年 度 销 售 预 测 销 售 预 测 报 告 报 告 审 议 下 年 度 审 议 下 年 度 研 发 预 测 研 发 预

20、测 报 告 报 告 审 议 下 年 度 审 议 下 年 度 生 产 能 力 生 产 能 力 报 告 报 告 审 议 下 年 度 审 议 下 年 度 投 资 环 境 分 析 投 资 环 境 分 析 报 告 报 告 审 议 下 年 度 审 议 下 年 度 资 源 供 给 资 源 供 给 报 告 报 告 审 议 下 年 度 审 议 下 年 度 竞 争 对 手 策 略 竞 争 对 手 策 略 报 告 报 告 其 他 其 他 2020/4/162020/4/16 18 三、确定预算目标的标准三、确定预算目标的标准 （一（一）SMARTSMART原则原则 （二）（二）PDCAPDCA循环法循环法 （三）（

21、三）5W2H5W2H 2020/4/162020/4/16 19 具体化具体化 （Specific） 可可量度量度 （Measurable） 可可接受接受 （Acceptable） 可行可行 （Realistic） 有有时限时限 （Timed） （一）（一） SMARTSMART 原则原则 2020/4/162020/4/16 20 21 1. 1. 具体化：具体化： 年度预算是战略计划的具体化，它要求全年度预算是战略计划的具体化，它要求全 面、细致；囊括业绩考核的各个方面面、细致；囊括业绩考核的各个方面 实施要求：实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、目标设置要有项目、衡量标准、 达成措施、

22、完成期限以及资源要求，使预达成措施、完成期限以及资源要求，使预 算考核时能够很清晰的看到部门或科室月算考核时能够很清晰的看到部门或科室月 计划要做哪些那些事情，计划完成到什么计划要做哪些那些事情，计划完成到什么 样的程度。样的程度。 2020/4/16 21 2. 2. 可度量：可度量： 预算本身是数字化的计划，即每个目标都预算本身是数字化的计划，即每个目标都 应有明确的可以客观计量的标准；应有明确的可以客观计量的标准； 实施要求：实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化目标的衡量标准遵循“能量化 的量化，不能量化的质化”。使预算制定的量化，不能量化的质化”。使预算制定 与预算考核有一个统一的、标

23、准的、清晰与预算考核有一个统一的、标准的、清晰 的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用 形容词等概念模糊、无法衡量的描述。形容词等概念模糊、无法衡量的描述。 2020/4/162020/4/16 22 3. 3. 可接受可接受：预算目标至少应有：预算目标至少应有60%60%的实现可的实现可 能性，才能保证对执行者的激励和约束作用。能性，才能保证对执行者的激励和约束作用。 实施要求：实施要求：预算目标设置要坚持员工参与、预算目标设置要坚持员工参与、 上下左右沟通，使预算目标在组织及个人之上下左右沟通，使预算目标在组织及个人之 间达成一致。间达成一致。 既要使工作

24、内容饱满，也要具有可达性。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。 可以制定出跳起来可以制定出跳起来“摘桃摘桃”的目标，不能制的目标，不能制 定出跳起来定出跳起来“摘星星摘星星”的目标。的目标。 2020/4/162020/4/16 23 4.4.可行：可行：实现此目标与其他目标是否有冲突。实现此目标与其他目标是否有冲突。 实施要求：实施要求：制订年度经营目标要分析企业长制订年度经营目标要分析企业长 远的战略规划要求，目标要从战略中来；远的战略规划要求，目标要从战略中来； 预算目标的制订要通过正式的预算启动会，预算目标的制订要通过正式的预算启动会， 使所有预算执行部门都能清晰地知道用多少使所有预算

25、执行部门都能清晰地知道用多少 资源做到什么程度，资源做到什么程度， 或者和其他部门的预算目标是否有冲突，以或者和其他部门的预算目标是否有冲突，以 增强预算目标的可行性。增强预算目标的可行性。 2020/4/162020/4/16 24 5.5.有时限：有时限：具体化预算目标包括许多阶段性具体化预算目标包括许多阶段性 的目标，必须有明确的时间要求。的目标，必须有明确的时间要求。 实施要求：实施要求：目标设置要具有时间限制，根据目标设置要具有时间限制，根据 工作任务的权重、事情的工作任务的权重、事情的轻重缓急轻重缓急，拟定出，拟定出 完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成目标项目的时间要求，定

26、期检查项目的 完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，完成进度，及时掌握项目进展的变化情况， 以方便对下属进行及时的工作指导，以及根以方便对下属进行及时的工作指导，以及根 据工作计划的异常情况变化及时地调整工作据工作计划的异常情况变化及时地调整工作 计划。计划。 2020/4/16 25 P P D D C C A A P P：PlanPlan（计划）（计划） D D：DoDo（实行）（实行） C C：CheckCheck（控制）（控制） A A：ActionAction（行动）（行动） 问题解决经营问题解决经营 （二）（二）PDCAPDCA循环法循环法 2020/4/16 26 为什么要这么做

27、？理由何在？原因是什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ 目的是什么？做什么工作？目的是什么？做什么工作？ 由谁来承担？谁来完成？谁负责？由谁来承担？谁来完成？谁负责？ 做到什么程度？数量如何？质量水平如何？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？ 费用产出如何？费用产出如何？ 什么时间完成？什么时机最适宜？什么时间完成？什么时机最适宜？ WHY WHAT （三）（三）5W2H5W2H WHO HOW MUCH WHEN 在哪里做？从哪里入手？在哪里做？从哪里入手？ 如何提高效率？如何实施？方法怎样？如何提高效率？如何实施？方法怎样？ WHERE HOW 2020/4/162020/4/1

28、6 27 四、确定四、确定具体预算目标具体预算目标（国有）（国有） 具体具体 预算目标预算目标 5 5类类 修正指标：修正指标：突出经营和突出经营和 预算，对战略关键因素预算，对战略关键因素 的补充指标：市场占有的补充指标：市场占有 率和剩余收益等。率和剩余收益等。 3 3 否决指标：否决指标：对公司战略对公司战略 和经营目标实现产生重和经营目标实现产生重 大影响的指标：重大安大影响的指标：重大安 全、质量和其他事故。全、质量和其他事故。 5 5 辅助指标：辅助指标：反映经营反映经营 活动过程的指标：边活动过程的指标：边 际贡献、资产周转率际贡献、资产周转率 和成本费用收益率等。和成本费用收益

29、率等。 2 2 关键非财务指标：关键非财务指标：反反 映公司战略和经营目映公司战略和经营目 标实现过程中关键成标实现过程中关键成 功因素的非财务指标。功因素的非财务指标。 4 4 核心指标：核心指标：反映公司发展战略和经营目标反映公司发展战略和经营目标 的综合财务业绩指标：权益利润率、营业的综合财务业绩指标：权益利润率、营业 利润率和营业净现金流等。利润率和营业净现金流等。 1 1 2020/4/162020/4/16 28 经营单位或职能部门重点预算目标经营单位或职能部门重点预算目标 重点预算目标重点预算目标 收入、应收账款回款、成本费用总额、利润总额、净资收入、应收账款回款、成本费用总额、

30、利润总额、净资 产回报率、经营活动现金流产回报率、经营活动现金流 差旅费、办公费、车辆使用费、业务招待费、员工福利、差旅费、办公费、车辆使用费、业务招待费、员工福利、 企业文化、人员稳定企业文化、人员稳定 材料消耗定额材料消耗定额、人工工时、物料消耗、维修工时、流程、人工工时、物料消耗、维修工时、流程 规范、安全生产、生产进度控制、低库存及品质稳定规范、安全生产、生产进度控制、低库存及品质稳定 客户不同需求满足、市场占有率、顾客关系、品牌印象客户不同需求满足、市场占有率、顾客关系、品牌印象 利润、投资报酬率和现金流动、融资成本、税务管理利润、投资报酬率和现金流动、融资成本、税务管理 新产品交货

31、期、创新、设计完美及生产技术可行性新产品交货期、创新、设计完美及生产技术可行性 经营单位经营单位 或职能部门或职能部门 利润中心利润中心 职能部门职能部门 生产部门生产部门 销售部门销售部门 研发部门研发部门 财务部门财务部门 2020/4/162020/4/16 29 五、确定五、确定具体预算目标具体预算目标（民营）民营） 2020/4/162020/4/16 30 反映反映企业市场竞争能力企业市场竞争能力 反映企业内部管理的能力反映企业内部管理的能力 涉及企业涉及企业的发展方向与程度的发展方向与程度 对企业长期对企业长期利益有利益有重大影响重大影响 1.1.经营经营类类预算预算 关键关键指

32、标指标 2.2.管理管理类类预算预算 关键关键指标指标 3.3.发展发展类类预算预算 关键关键指标指标 4.4.资源资源配置配置类类 关键关键指标指标 五、五、确定确定具体预算目标具体预算目标（民营）民营） 1 1、经营类预算关键指标。经营类预算关键指标。 主要由销售收入、产量、产值、利润总额、主要由销售收入、产量、产值、利润总额、 资产总额、资产负债率、流动比率、收现资产总额、资产负债率、流动比率、收现 率、净资产报酬率等，率、净资产报酬率等， 这些指标反映企业在这些指标反映企业在外部市场上竞争能力外部市场上竞争能力 由企业在外部市场上所要达到的目标决定由企业在外部市场上所要达到的目标决定

33、31 2020/4/162020/4/16 2 2、管理管理类预算关键指标。类预算关键指标。 主要主要由销售费用率、管理费用率、财务费由销售费用率、管理费用率、财务费 用率、存货周转率、应收账款周转率、毛用率、存货周转率、应收账款周转率、毛 利率、制造费用率、万元产值质量成本、利率、制造费用率、万元产值质量成本、 单位面积产值、客户满意度、关键岗位员单位面积产值、客户满意度、关键岗位员 工流失率等工流失率等， 这些这些指标反映企业指标反映企业内部管理的内部管理的能力能力 由由企业内部管理所要达到的目标决定。企业内部管理所要达到的目标决定。 2020/4/162020/4/16 32 五、确定五

34、、确定具体预算目标具体预算目标（民营）民营） 3 3、发展发展类预算关键指标。类预算关键指标。 主要主要有市场占有率、市场排名、新产品销有市场占有率、市场排名、新产品销 售收入及比率、空白弱势市场销售额、新售收入及比率、空白弱势市场销售额、新 增渠道网点数及收入和占比、海外市场销增渠道网点数及收入和占比、海外市场销 售收入及占比、子公司销售收入及比重售收入及占比、子公司销售收入及比重等等 这些这些指标由指标由企业的发展方向与程度企业的发展方向与程度所所决定决定 2020/4/162020/4/16 33 五、确定五、确定具体预算目标具体预算目标（民营）民营） 4 4、资源资源配置类关键指标配置

35、类关键指标。 主要主要有人员编制、固定资产投入、基建投有人员编制、固定资产投入、基建投 入、市场费用、研发费用、培训支出等，入、市场费用、研发费用、培训支出等， 除了人员编制除了人员编制外外 这这类指标都是酌量性支出的类指标都是酌量性支出的指标指标 对对企业短期的利益往往不起作用，但对企企业短期的利益往往不起作用，但对企 业业长期利益会有重大影响长期利益会有重大影响。 2020/4/162020/4/16 34 五、确定五、确定具体预算目标具体预算目标（民营）民营） 流程四流程四预算预算策略策略与与假设假设 2020/4/162020/4/16 35 全面全面预算管理预算管理 1.1.预算调研

36、预算调研 2.2.年度年度经营计划经营计划 3.3.经营目标经营目标 4.4.预算预算策略与策略与假设假设 5.5.业务计划业务计划 6.6.预算预算编制说明书编制说明书 7.7.预算责任网络预算责任网络 8.8.预算编制与执行预算编制与执行 业务业务 合同合同 成本管理成本管理 绩效管理绩效管理 10.10.预算预算 分析考评分析考评 9.9.预算预算 调整追加调整追加 战 略 战 略 实 施 实 施 投融投融 资资 根据企业年度经营预算目标根据企业年度经营预算目标 结合结合 考虑考虑 审视审视 一、一、预算编制策略定义预算编制策略定义 在预算编制前在预算编制前 宏观经济宏观经济形势形势 变

37、化变化 企业自身企业自身优势优势 和和劣势劣势 企业内部企业内部资源资源 状况状况 对预算编制的影响因素进行判断对预算编制的影响因素进行判断 一种分析报告一种分析报告 2020/4/162020/4/16 36 寻找预算的精确寻找预算的精确依据依据 对经济形势和经济周期及经济趋势做出分析判断对经济形势和经济周期及经济趋势做出分析判断 对当地人力市场、产品技术变化趋势及地区政策对当地人力市场、产品技术变化趋势及地区政策 法规做出正确的判断分析法规做出正确的判断分析 产业供求、生命周期等分析基础上，用产业供求、生命周期等分析基础上，用SWOTSWOT分析分析 法或五力分析法对企业机会及威胁做出判断

38、分析法或五力分析法对企业机会及威胁做出判断分析 对企业产品市场环境、竞争者、企业内部等产品对企业产品市场环境、竞争者、企业内部等产品 市场做出分析判断市场做出分析判断 找出面对环境变动的策略优势及如何将这些优势找出面对环境变动的策略优势及如何将这些优势 有效地组合，构建出企业核心专长有效地组合，构建出企业核心专长 二 、 预 算 二 、 预 算 编 制 策 略 的 内 容 编 制 策 略 的 内 容 整体策略、整体策略、市场市场策略、策略、研发研发策略策略 生产策略、生产策略、人力人力策略、策略、财务财务策略策略 2020/4/162020/4/16 37 案例：案例：A A企业企业预算编制策

39、略预算编制策略 2020/4/162020/4/16 38 三、预算编制基本三、预算编制基本假定假定 预算假定：预算假定： 为了让预算更具有实际可操作性，在预算编制策为了让预算更具有实际可操作性，在预算编制策 略制定的基础上对企业预算编制项目目标值的一略制定的基础上对企业预算编制项目目标值的一 种预计和说明。种预计和说明。 预算假定应在预算年度开始前完成。预算假定应在预算年度开始前完成。 具体预算假定具体预算假定 2020/4/162020/4/16 39 流程五流程五业务计划业务计划 2020/4/162020/4/16 40 全面全面预算管理预算管理 1.1.预算调研预算调研 2.2.年度

40、年度经营计划经营计划 3.3.经营目标经营目标 4.4.预算预算策略与策略与假设假设 5.5.业务计划业务计划 6.6.预算预算编制说明书编制说明书 7.7.预算责任网络预算责任网络 8.8.预算编制与执行预算编制与执行 业务业务 合同合同 成本管理成本管理 绩效管理绩效管理 10.10.预算预算 分析考评分析考评 9.9.预算预算 调整追加调整追加 战 略 战 略 实 施 实 施 投融投融 资资 业务计划业务计划 经营管理活动经营管理活动 业务计划业务计划 政府政府 战略活动战略活动 外部分析外部分析 战略规划战略规划 公司整体公司整体 战略战略 战略规划战略规划 财务模拟财务模拟 业务单元

41、业务单元 战略战略 外部驱动外部驱动 因素因素 行业行业 市场市场 对手对手 银行银行 供应商供应商 客户客户 绩效管理绩效管理 经营目标经营目标 考核指标考核指标 市场份额市场份额 合理利润合理利润 行业地位行业地位 持续增长持续增长 员工发展员工发展 团队提升团队提升 社会责任社会责任 行为分解行为分解 销售计划销售计划 采购计划采购计划 人力资源人力资源 计划计划 研发计划研发计划 投资计划投资计划 信息技术信息技术 计划计划 筹资计划筹资计划 质量提升质量提升 计划计划 成本控制成本控制 计划计划 汇总汇总 财务预算财务预算 数字分解数字分解 费用预算费用预算 销售预算销售预算 资本支

42、出资本支出 预算预算 采购预算采购预算 预计预计 利润表利润表 预计现金预计现金 流量表流量表 预计资产预计资产 负债表负债表 制定制定 审核审核/ /推行推行 2020/4/162020/4/16 41 业务计划：业务计划：在企业经营在企业经营计划中计划中，销售，销售计划、生产计划、生产 计划、资金计划、资金计划计划是是三三大大支柱支柱，以以销售计划为核心，销售计划为核心， 生产计划是以库存计划为媒介并配合销售目标来生产计划是以库存计划为媒介并配合销售目标来 编订的，资金计划是随生产计划而改变编订的，资金计划是随生产计划而改变。 当当生产能力不能满足销售目标额之时，企业就需生产能力不能满足销

43、售目标额之时，企业就需 增加设备投资增加设备投资。如果过剩。如果过剩，就需另订弥补对策，就需另订弥补对策。 一、销售计划：一、销售计划：根据根据销售预测，设定销货目标额销售预测，设定销货目标额， 以此为依据以此为依据实施实施销售任务的分配作业，随后编定销售任务的分配作业，随后编定 销售预算，来支持未来一定期间内的销售定额的销售预算，来支持未来一定期间内的销售定额的 达成达成。销售计划的销售计划的内容内容包括包括四四项项： 1 1）决定销货收入的目标额）决定销货收入的目标额；2 2）分配销售）分配销售；3 3）销）销 售费用预算售费用预算；4 4）编写实施计划）编写实施计划 2020/4/162

44、020/4/16 42 一、销售计划一、销售计划 （一）（一）分析分析、预测预测市场需求市场需求，掌握，掌握整个整个业界动态业界动态； （二）（二）根据根据整个业界的预测值，整个业界的预测值，作出销售预测作出销售预测。 （三）（三）根据销售预测根据销售预测和和经营者、部门主管经营者、部门主管、一线一线 负责人提供负责人提供的销售额进行判断的销售额进行判断，决定下年度销货，决定下年度销货 收入目标额收入目标额。以此为依据进行销售分配以此为依据进行销售分配“产“产 品别”分配品别”分配“地域别”“地域别”与与“部门别”分“部门别”分配额；配额； （四）（四）再再进一步分配每一位销售员的进一步分配每

45、一位销售员的销售额销售额； （五）（五）拟定拟定每月份的目标每月份的目标额额； （六）（六）再再依此销售目标细拟实施计划，并成立相依此销售目标细拟实施计划，并成立相 应的销售组织和作出合适的人事安排。应的销售组织和作出合适的人事安排。 2020/4/162020/4/16 43 二、资金计划二、资金计划 1.1.资金计划资金计划定义：定义：企业企业货币资金收支计划，货币资金收支计划， 它是根据公司未来一定时期的销售、生产、它是根据公司未来一定时期的销售、生产、 开发、基本建设以及投资计划，预计这一开发、基本建设以及投资计划，预计这一 时期内货币资金的收支状况，并进行货币时期内货币资金的收支状况

46、，并进行货币 资金综合平衡的计划。资金综合平衡的计划。 2.2.资金计划资金计划内容：内容：资金收入计划、资金指资金收入计划、资金指 出计划、出计划、银行银行借款借款计划、计划、资金资金计划控制计划控制 2020/4/162020/4/16 44 2020/4/162020/4/16 45 期初现金、银行存款期初现金、银行存款 上年度上年度 本年度本年度 审批数审批数 备注备注 收收 入入 金金 额额 销售收入销售收入 劳务收入劳务收入 退税收入退税收入 其他收入其他收入 收入合计收入合计 土地土地 房屋建筑物房屋建筑物 机器设备机器设备 偿还借款支出偿还借款支出 其中：本金支出其中：本金支出 利息利息支出支出 支出支出小计小计 支支 出出 金金 额额 2020/4/162020/4/16 46 材料支出材料支出 薪资支出薪资支出 税款支出税款支出 制造费用制造费用 其他支出其他支出 经营支出经营支出合计合计 期间费用：期间费用： 管理费用管理费用 销售费用销售费用 财务费用财务费用 费用费用小计小计 现金余缺现金余缺 银行借款