事业部制与组织变革课件.ppt

1、一、组织变革的重要意义一、组织变革的重要意义 P4 P4二、如何理解事业部二、如何理解事业部 P10 P10三、事业部变革实操案例三、事业部变革实操案例 P23 P23目目 录录 一、组织变革的重要意义一、组织变革的重要意义 1.1 1.1 何谓组织变革？何谓组织变革？1.2 1.2 企业危机阶段论企业危机阶段论 1.3 1.3 市场格局与组织模式市场格局与组织模式 1.4 1.4 主要组织模式对比主要组织模式对比 1.5 1.5 组织变革系统工程组织变革系统工程一、一、组织变革的重要意义组织变革的重要意义1.1 1.1 何谓组织变革？何谓组织变革？为支持企业战略转型和适应市场竞争，对企业原有

2、的组织结构（含管理部门和业务部门）进行系统性、根本性的改变，并带来业务流程、管理流程的重组或优化领导危机组织危机 第二阶段：第二阶段：组织变革组织变革第三阶段：第三阶段：资源整合资源整合决策危机官僚危机 第一阶段：第一阶段：职能改造职能改造 第四阶段：第四阶段：文化革命文化革命整体上没有强有力的职能部门和组织权威；企业家个人领导，呕心沥血。职能体系较完备，形式上授权，但经常干预和变化；泛家族化高度集权，职业经理难以发育，总经理疲惫不堪。战略管理与资源整合没有纳入正轨，未形成持续的战略发展能力。机构臃肿，文牍主义盛行，市场反映迟钝，客户服务意识弱化。借助外力突破瓶颈“国务院与IBM（中国）公司”

3、1.2 1.2 企业危机阶段论企业危机阶段论生产主导型营销主导型资本运作型组织形式组织形式供求关系供求关系供不应求供不应求供过于求供过于求垄断竞争垄断竞争直线职能制直线职能制事业部制事业部制控股制控股制啤酒业家电业军工业1.3 1.3 市场格局与组织模式市场格局与组织模式组织模式组织模式直线职能制直线职能制事业部制事业部制控股制控股制产生时代产生时代19世纪末、20世纪初20世纪20年代20世纪五六十年代适用范畴适用范畴中小型企业大型专业化公司多元化集团公司使用环境使用环境单一产品或项目市场环境供不应求多元化产品或业务市场环境供过于求多元化业务/产业结构市场环境垄断竞争主要特点主要特点“军队式

4、”管理，企业最高层集经营决策、生产指挥于一身，高度集权，下属单位没有经营自主权按产品、地域或顾客划分为不同的业务单元，独立核算，在统一的战略部署指导下自主经营设立若干（控股）子公司和参股企业，母公司靠控股权进行管控，分为”单纯性“和”混合型“两种主要优势主要优势命令统一，运行高效，便于资源高度集中配置下属单位自主权加大，高层领导得以考虑战略问题，集权与分权有机统一便于不同产业或市场领域进出、风险规避和控制更多的资源主要弊端主要弊端业务单位没有积极性，市场反映迟钝，“大企业病”蔓延，高层陷入具体事务，无力于战略决策各事业部本位主义倾向，最终经营风险无法回避母公司有可能对子公司“失控”，过度多元化

5、放大经营风险关键因素关键因素组织变革组织变革+战略管理组织变革+战略管理+企业文化1.4 1.4 主要组织模式对比主要组织模式对比组织变革意义组织变革意义成功变革前提成功变革前提运作机制的平台战略转型的关键流程再造的龙头资源整合的载体文化提升的基础领导成员精疲力竭管理阶层职责不清企业业绩徘徊不前经营规模高速成长精英人员流失加速公司治理相对稳定广泛发动反复论证监控流程同步强化多元业务公平竞争薪酬考核系统变革变革时机选择变革时机选择1.5 1.5 组织变革系统工程组织变革系统工程二、如何运作事业部二、如何运作事业部 2.1 2.1 杜邦公司的杜邦公司的“单人决策制单人决策制”2.2 2.2 通用汽

6、车的事业部创新通用汽车的事业部创新 2.3 2.3 事业部制运作要点事业部制运作要点 2.4 2.4 事业部主要切割方式事业部主要切割方式 2.5 2.5 相关案例相关案例董事会执行委员会总裁总办事处企业发展部财务部人事部工程技术部黑色炸药操作部高效炸药操作部无烟操作部销售部重点原料部 杜邦成立于1799年，早期实行单人决策制，“亨利将军”72岁仍不要秘书，亲自写过25万封信。后来，相继有两位副董事长累死 20世纪初，借助当时兼并浪潮，建立了统一的杜邦公司，完成“功能型管理体制”整合和创新：在管理职能分工基础上，建立生产、销售、原料供应、职能和决策等部门；并在职能部门基础上，设立统一的总办事处

7、，控制生产、采购、人事等活动 上述管理体制实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，职责清晰、效率提高。在第一次世界大战中，协约国40%的火药来自杜邦，到1918年，公司资产达3亿美元2.1 2.1 杜邦公司的杜邦公司的“单人决策制单人决策制”2.2 2.2 通用汽车的事业部创新通用汽车的事业部创新GM:2003年销售额1953亿美元，列世界500强第9位（2002年为第2位）n美国通用汽车公司80年前的发明n斯隆先生的事业部组织模式n整合别克、卡迪拉克、雪佛来、道奇等不同品牌n跨国公司、集团公司的主流组织模式定位定位管控原则管控原则内部竞争内部竞争事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单

8、位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能，每个事业部都拥有产品或服务的生产经营全过程在纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部制之间的关系；在横向关系上，各事业部均为利润中心，独立核算，事业部间经济往来遵循等价交换原则，内部结算各事业部之间要相互竞争，考核指标不仅要赢利，而且要相互比较资源的综合投入产出率；亏损单位或者被关闭，或者被其他事业部兼并主要意义主要意义划小核算单位，降低经营风险，加快市场反应速度引入市场竞争机制，为战略决策和资源整合提供有效依据解决集权与分权矛盾，培养企业家2.3 2.3 事业部制运作要点事业部制运作要点.事业部

9、自定事业部自定总部审批或协调总部审批或协调人力资源人力资源基层干部及普通员工人事管理中高层干部人事管理；年度计划外的用人指标；年终考核奖惩方案；人力资源管理基本制度信息资源信息资源市场反馈机制；信息收集整理渠道品牌推广；CIS；信息化投资建设；信息及无形资产管理基本制度财金资源财金资源年度计划内的预算开支；限额内的费用审批全面预算管理预算外开支；计划外流动资金补充；财务管理基本制度生产运作生产运作生产方式；指挥调度；设备维护设备大修；调用；重要设备更换、添置物资采购物资采购采购计划、采购渠道、供应商一次性物料采购超过限额；统一招标；物料质量评定制度市场营销市场营销外部产品定价；市场拓展产品价格

10、体系与政策；经营品种；硬性区域划分；客户资源争夺；重点工程统筹业务权限划分业务权限划分n事业部事业部“放放”的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立的是业务决策权，其财务、资产、业务和人事相对独立n集团总部集团总部“集集”的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现的是决策控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控来实现 事业部制是按产品、部门、地区和顾客等要素，将企业划分为若干类似分公司的独立经营部门，直接面对市场竞争，一般本身不具备独立法人地位（法国情况例外）n按价值链横向切割按价值链横向切割，分为：采购事业部 生产事业部 营销事业部 研发事业部利弊分析：利弊分析：n 外地

11、分支机构便于协同外地分支机构便于协同n 便于资源相对集中配置便于资源相对集中配置n 内部核算关系过多，影响独立性内部核算关系过多，影响独立性n按不同产品纵向切割按不同产品纵向切割，分为：A产品事业部 B产品事业部 C产品事业部 利弊分析：利弊分析：n 价值链完整，从生产、营销到部分采购，价值链完整，从生产、营销到部分采购，均自成体系，减少了内部核算关系均自成体系，减少了内部核算关系n 外地分支机构定位复杂外地分支机构定位复杂n 资源重复配置问题较多资源重复配置问题较多2.4 2.4 事业部主要切割方式事业部主要切割方式准事业部制切割准事业部制切割（模拟事业部），分为：采购/营销事业部 A产品事

12、业部 B产品事业部 C产品事业部利弊分析：利弊分析：共享采购或营销平台，统一控制共享采购或营销平台，统一控制 对产品规模不够、资源配置较弱的对产品规模不够、资源配置较弱的事业部进行孵化事业部进行孵化 内部核算关系较多，影响独立性内部核算关系较多，影响独立性n“矩阵式矩阵式”切割切割，分为：产品纵向事业部或 生产、营销等横向事业部 地区性分公司或事业部利弊分析：利弊分析：n充分协调、资源共享充分协调、资源共享n双向控制、指挥混乱双向控制、指挥混乱 n人员素质要求过高人员素质要求过高n内部核算关系过多，影响独立性内部核算关系过多，影响独立性格兰仕股份格兰仕股份空调事业部微波炉事业部饮水机事业部电机

13、事业部厨具事业部磁控管事业部压缩机事业部电饭煲事业部电风扇事业部2.5 2.5 相关案例相关案例2.5.1“2.5.1“纵切法纵切法”-”-格兰仕股份格兰仕股份主要特点：1.各事业部自主经营、独立核算。2.各事业部集研发、生产和销售于一体，自成体系，各自独立开展国内和海外市场业务。3.管理总部设有海外市场部和国内市场部，主要负责股份公司宏观战略的制定和品牌管理，并不介入具体产品的市场营销与推广活动。背景背景：国有控股上市公司，25000人（研发人员占41%，营销人员占28%，管理12%，生产人员19%），2004年销售额340亿元，利润10亿元特征特征：5大营销事业部：一部、四部分别负责海外市

14、场，二部负责固定电话客户（中国电信），三部负责移动电话客户（移动、联通），五部（渠道营销事业部）负责手机销售业务5个产品事业部：负责产品研发和集成调试康讯公司：负责各产品事业部的产品制造、物料采购（统一招标）其他各中心（办）：由总部直接管辖，在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标的完成开展工作资源配置方式：公司根据各事业部任务安排及完成情况决定经费投入，各事业部则在公司发展计划指导下安排本事业部经营活动；公司不干涉事业部日常运作，在涉及跨事业部或重大投资时，公司将调动各方资源发挥团队运作TCL多媒体电子事业本部TV事业部AV事业部显示器事业部信息工程事业部海外营业事业部高频电子事业部企业管

15、理室信息中心技术支持中心人力资源中心财务中心制造中心采购中心研发中心本部办公室审计室项目管理部商务部2.5.3 “2.5.3 “矩阵式矩阵式”TCL”TCL集团集团TCL五大事业集团/本部（海外、多媒体电子、电器/电工、移动通信和数码产品）自成体系、价值链极为完整设立事业本部（超级事业部），对关联概念关联概念的产品进行统筹，按矩阵制运作多媒体电子事业本部：用崭新的消费电子概念整合并提升TV、AV（贴牌生产）等传统产品；各事业部以销售为主，共享采购、研发、生产和信息支持等统一的平台对各大事业集团的机构设置、绩效管理和经营筹划等极为放权，不强行统一或集中集团公司的整合、监控力度在迅速强化，借助信息

16、网络手段、第三方物流和统一结算等2.6 2.6 事业部制利弊分析事业部制利弊分析支持战略转型，建立新型组织平台解决集权分权矛盾：经营决策权放开、战略控制和资源配置权集中以营销为中心、客户为导向，加快市场反应，消除官僚病“市场内生化”，竞争机制核算/考核，为业务决策提供真实数据“模拟企业制”经理人的摇篮积极作用积极作用负面作用负面作用在战略管理不力的情况下易导致本位主义职能部门难免出现重复设置现象内部交易增多，协调成本和财务核算量必然加大只适用于单一产业领域内的多元化经营，无力应对产业多元化的管控要求三、事业部变革实操案例三、事业部变革实操案例 3.1 3.1 企业概况企业概况 3.2 3.2

17、企业诊断企业诊断 3.3 3.3 变革思路变革思路 3.4 3.4 操作要点操作要点 3.5 3.5 项目工作汇总项目工作汇总 某石材集团创建于1987年，是一家高起点、高速度发展的石材企业，为亚洲最大的石材工艺生产厂家之一。集团总部设在珠江三角洲，工厂占地面积超过20万平方米，员工总数约1500人，在北京、上海、山东、四川和美国设有分公司或工厂，并在国内各大中城市设有营销网点。该集团是中国最早引进国外先进设备从事天然石材深加工的企业之一，生产技朮和产品质量一直处于同行业领先地位，为“国家异型石材标准”起草单位；重点工程包括人民大会堂香港厅、北京金融大厦、王府井大饭点、广州东方宾馆、武汉建设银

18、行、香港永远盛开的紫金花基座、澳门盛世莲花基座等。3.1 3.1 企业概况企业概况主要问题主要问题：沿用传统直线职能式管理体制，加工成本居高不下，市场反映迟钝，行业地位持续下滑，经营班子精疲力竭；薪酬考核粗放，人才流失严重。项目合作项目合作：2006年3月引入高美高咨询公司，进行组织变革，推出“以事业部制为重心的组织变革系统解决方案”。初步成效初步成效：2007年全面推行新体制，在市场竞争加剧、产品价格不断下滑的环境下，当年销售收入增长36%，净利润增长220%，行业排名大幅度上升。董事会董事会总总 裁裁监事会监事会人事行政部人事行政部副总裁、总裁助理副总裁、总裁助理海外部海外部销售部销售部生

19、产总厂生产总厂美国分公司美国分公司香港分公司（国外采购）香港分公司（国外采购）市场部市场部北京分公司北京分公司上海分公司上海分公司计划财务部计划财务部山东分公司山东分公司一部一部二部二部三部三部审计室审计室异型厂异型厂大板厂大板厂（薄板厂）（薄板厂）拼花厂拼花厂物资部（国内采购物资部（国内采购）原组织架构图原组织架构图（20062006年初）年初）发展战略发展战略业内竞争加剧，品牌附加值降低，仍是生产导向；产品结构已多元化，严重受制于封闭型融资渠道；被动地进行战略转型，决策滞后。左右为难左右为难组织架构组织架构总体是典型直线职能制，管理幅度已超极限；生产与销售相脱离，重心过于向生产领域倾斜；人

20、治性管理平台，难以培育、整合各类资源。脚大鞋小脚大鞋小营销模式营销模式传统体制和手法，资源配置不足；有限资源配置过于分散，长短期目标不协调；缺乏前瞻性的市场营销，对市场变化反应迟缓。各自为战各自为战生产体系生产体系自组织能力较差，协调管理效率不高；各类产品共用生产总厂平台，成本核算不清；工期误差大，核心竞争力逐步弱化。疲于应付疲于应付职能管理职能管理职能部门过弱，无力支撑市场营销与资本运作；资源管理开发意识落后，业务骨干流失严重；职权划分不科学，无法做到有效考核和激励。支持乏力支持乏力问题概述问题概述发展战略发展战略业内竞争加剧，品牌附加值降低，仍是生产导向；产品结构已多元化，严重受制于封闭型

21、融资渠道；被动地进行战略转型，决策滞后。左右为难左右为难组织架构组织架构总体是典型直线职能制，管理幅度已超极限；生产与销售相脱离，重心过于向生产领域倾斜；人治性管理平台，难以培育、整合各类资源。脚大鞋小脚大鞋小营销模式营销模式传统体制和手法，资源配置不足；有限资源配置过于分散，长短期目标不协调；缺乏前瞻性的市场营销，对市场变化反应迟缓。各自为战各自为战生产体系生产体系自组织能力较差，协调管理效率不高；各类产品共用生产总厂平台，成本核算不清；工期误差大，核心竞争力逐步弱化。疲于应付疲于应付职能管理职能管理职能部门过弱，无力支撑市场营销与资本运作；资源管理开发意识落后，业务骨干流失严重；职权划分不

22、科学，无法做到有效考核和激励。支持乏力支持乏力问题概述问题概述以流程优化以流程优化为支撑为支撑以组织变革以组织变革为中心为中心以绩效考核以绩效考核为推动为推动以战略定位以战略定位为牵引为牵引3.3 3.3 变革思路变革思路3.4 3.4 操作要点操作要点（一）规范法人治理结构（一）规范法人治理结构培训现代企业制度基本知识界定公司决策、监督和执行的权责边界编制董事会、监事会和执行机构运作规程建立各类别（决策）会议制度（二）提升职能部门（二）提升职能部门执行机构执行机构人人力力资资源源部部财财金金资资源源部部信信息息资资源源部部职能部门职责职能部门职责：拟定公司整体资源规划；制定资源配置、考核及奖

23、惩实施方案；指导、支持并监督各下属业务单位对资源的开发和使用。任何企业都要占用、且仅占用三大资源。核心竞争力就是对资 源的开发、利用与整 合的水平。审审计计室室总总裁裁办办公公室室退回总裁办再转呈执行机构退回总裁办再转呈董事会业务单位业务单位总裁办总裁办总部职能部门总部职能部门执行机构执行机构董事会董事会执 行能否自定？运作问题可上报总部否反馈业务单位能否处理？可否能否处理？可否能否处理？可否处 理议定批示管理流程的优化与固化管理流程的优化与固化现有编制规划编制备注人力人力资源部资源部8人6人总务、保安等属于托管的共享资源托管的共享资源；电脑室划归信息资源部财金财金资源部资源部15人：生产成本

24、核算3、业务费用2，税务4人10人，包括税务4人成本核算、业务费用均下放到各事业部信息信息资源部资源部无6人由原人事行政部、市场部调整组成，总裁总裁办公室办公室秘书1人6人由原总经办充实而来，含法律事务、翻译、贯标、司刊、文秘和小车队审计室审计室5人，包括追帐2、法律12人法律咨询1人归总裁办市场部市场部5人原市场部撤消，售后服务由各业务单位负责小小 计计41人（其中海外部9人）34人注：后勤系统61人脱离，海外部划归海外事业部职能部门新架构编制职能部门新架构编制单一产品单一产品/市场市场多产品多产品/市场市场异型产品异型产品/国内市场国内市场异异型型大大板板拼拼花花标标准准板板（国外市场）（

25、国外市场）（三）推行事业部制（三）推行事业部制环球只是具有相当规模的大型单体企业，还不是集团化公司环球只是具有相当规模的大型单体企业，还不是集团化公司客户与产品生产客户与产品生产销售与生产之间的关联度较高，且各产品间的加工工艺各不相同，各产品所对应的客户渠道也有交叉。因此考虑将客户与产品生产两个环节合并考虑，成立各产品事业部。客户渠道客户渠道产品产品甲方甲方乙方乙方同行同行经销商经销商海外市场海外市场异型异型 大板大板 薄板薄板 古典拼花古典拼花/马赛克马赛克 事业部划分依据事业部划分依据工工程程事事业业部部海海外外事事业业部部物物流流事事业业部部集团执行机构集团执行机构北北京京公公司司上上海

26、海公公司司职能管理部门职能管理部门美国公司山东工厂马赛克厂薄薄板板事事业业部部薄板车间销售三部大大板板事事业业部部销售二部大板厂异型厂界石车间销售一部上海公司以大板批发为主，香港公司及北京公司均以工程为主（2004年与工程事业部合并）香香港港公公司司新业务单位划分新业务单位划分外部客户外部客户产品产品备注备注工程事业部工程事业部全国工程甲方/乙方以及委托工程代工的同行工程类石材产品（异型、工程板、工程拼花等）目前不自行加工标准板大板事业部大板事业部全国同行以及只购买荒料大板的甲方/乙方大板、荒料（只限于卖库存）、工程板目前不自行加工工程板薄板事业部薄板事业部全国经销商标准板包括马赛克颗粒生产海

27、外事业部海外事业部海外市场以及马赛克/古典拼花的国内销售所有石材产品（主要是马赛克/古典拼花）不自行加工异型、大板、标准板物流事业部物流事业部主要是内部客户，外部客户只能以代购形式卖荒料荒料、大板主要是贸易，不做加工业务北京公司北京公司北京地区各类业务以工程为主，委托工程事业部加工价格自行协商，可以外包上海公司上海公司上海地区各类业务以大板批发经营为主同上业务边界划分业务边界划分期初净资产值：XXXX万元，基准净资产收益率:12.8%，基准利润：XXXX万元奖励基数=（基准利润2%+超额利润15%）（70%+30%*销售收入增长率）实际奖励=奖励基数奖励浮动系数e奖励浮动系数e=70%+30%

28、事业部业绩考核评分（权重）100806040200集团独家品种推广任务完成率（25%）100%80%60%40%20%0%外部客户满意度（25%）100%80%60%40%20%0%内部客户满意度（25%）100%80%60%40%20%0%年度工作计划完成率（25%）100%80%60%40%20%0%A A：业务成熟型：业务成熟型B B：业务成长型：业务成长型奖励基数=（基准利润2%+超额利润15%）（30%+70%*销售收入增长率）C C：公共服务型：公共服务型奖励基数=（实现利润2%）（内部客户满意率+内部委托采购率）/2净资产收益率相应调低业务单位考核奖惩原则业务单位考核奖惩原则第一

29、，在核定资产的基础上，大胆改革内部结算价格体系。第一，在核定资产的基础上，大胆改革内部结算价格体系。原生产总厂曾囤积了大量荒料，为了支持事业部改革，公司决定承担相当程度上的跌价损失，由财务部组织工程与大板两大事业部“分家”，将数千立方米的荒料逐一编号。同时，在报请公司董事会同意的前提下，制定了固定资产的核定办法，将其下划到各事业部入账管理。原来内部采购、生产与销售相互之间按公司制定的内部结算价格核算，带有很大的计划性，既不能适应市场变化，又不能公正地反映各环节的价值贡献。推行新的事业部管理体制后，在集团公司财金资源部的支持下，各事业部纷纷建立起自己的财务核算体系，重新核定生产成本费用，并作为内

30、部交易的参考价格。由于互为客户关系，而且是首当其冲的重要客户，各事业部之间的产品结算价格迅速趋于合理化、动态化，使公司产品的市场竞争力大幅提高。比如，薄板事业部的产品销售，大部分依靠工程事业部的销售网络，前者自然竭尽全力提高生产效率、改革挖潜，使产品成本不断下降。而工程事业部与大板事业部在很大程度上存有市场交叉现象，大家相互督促、甚至相互献计献策，生产成本在短期内下降了3040%第二，推出以净资产收益率为核心指标的考核体系。第二，推出以净资产收益率为核心指标的考核体系。（1 1）各事业部之间如何公平竞争？）各事业部之间如何公平竞争？北京公司以工程业务为主，其自身没有加工生产能力，以往业务合同均

31、交生产总厂生产，执行公司规定的内部核算价格，矛盾主要集中在交货期和产品质量上，多由公司领导出面协调。在实行事业部新的管理体制之后，北京公司与工程事业部之间的相互关系发生重大变化：二者互为（内部）客户，原则上平等自愿交易，公司原订核算价格体系只供参考。显然，由于北京公司不掌握生产资源，虽然可以外协加工，但毕竟合作成本不易控制，主要还须依靠工程事业部支持。而工程事业部从自身利益出发，在加工价格上讨价还价决不会心慈手软（当然一般不会将北京公司“逼走”）。更重要的是，由于二者的客户基本一致，且地域边界难以完全严格限定，抢夺客户的“撞车”事件难以避免，形成环球石材的内耗。（2 2）工程事业部与北京公司能

32、否合并？）工程事业部与北京公司能否合并？或者将北京公司合并到工程事业部，作为下设的北京办事处；或者将工程事业部的管理总部迁至北京，东莞为其生产制造基地；或者将生产制造资源（原异型生产厂）移交北京公司管理。在运作初期，二者的磨合成本明显上升；不久双方发现“合则双赢”的道理，逐步习惯按市场原则协商交易，公司领导的协调压力大幅度减轻。2004年初，原北京公司总经理离任，工程事业部副总经理被调任北京公司总经理，二者终于在实际运行中合并了。（1）独立生产）独立生产。两大事业部对所辖生产厂，资产自行管理、生产自行组织、成本自行核算，并以此为依据制定内部交易价格体系（2）合并采购）合并采购。工程、大板两大事

33、业部的采购原料都是荒料，如果独自采购，不仅自身资金压力难以承受，而且经营风险自然放大。所谓“合并采购”，就是工程事业部的采购定单，事先必须交大板事业部查看并签字，反之亦然。这就在相当程度上杜绝了盲目采购，可以实现资源共享（3）联动营销）联动营销。两大事业部在价格调整、促销活动等方面，必须采取联合行动，最大限度地制止业务员之间相互压价、争抢客户的内耗行为（4）捆绑考核）捆绑考核。使得双方狭隘但又难以完全避免的利益之争丧失了实际意义。所谓“捆绑考核”就是年底考核业绩时，两大事业部的绩效合并在一起计算，即工程事业部实现利润的50%要分给大板事业部，反之一样（3 3）工程）工程与大板两大事业部能否切割

34、？与大板两大事业部能否切割？“十六字方针十六字方针”主要目的主要目的覆盖范围覆盖范围成果构成成果构成组织变革组织变革根据市场环境和公司战略，对组织架构进行优化，实现体制提升和组织高效执行机构职能部门业务单元企业诊断组织变革总体/实施方案企业管理大纲流程优化流程优化对法人治理结构、职能部门和业务单元，将其主要管理流程予以程序性、制度性规定，使方案可操作同上（企业中高层“ISO9000”）公司权则规定法人治理结构运作规程（董事会、监事会和执行机构）各职能部门运作规程各事业部运作规程考核体系考核体系对公司考核体系进行优化，以有力支持组织运转以组织为单位考核：执行机构、各事业部和职能部门岗位描述组织绩效考核管理规程绩效考核实施方案经营目标责任书3.5 3.5 项目工作汇总项目工作汇总