改善八步法与课题总结简述课件-2.ppt

1、改善八步法与课题总结简述零部件集团公司制造管理部二0一二年十月 1/2/20231编写说明：编写说明：1、为提高改善八步法运用和课题成果总结的水平，进一步促进QCD改善活动的持续发展进步，特编写此资料，供参考借鉴。2、本资料依据“PDCA”管理循环和“改善活动八步法”等法则编制，是各类改善课题必须开展的步骤，也是对改善活动过程如何展示进行说明。3、受认识和水平所限，本资料内容尚有许多不到之处，敬请包涵，欢迎指正。1/2/20232u 舍弃全部的固有观念舍弃全部的固有观念u 马上做马上做、不讲理由不讲理由u 不以金钱投入作为逃避不以金钱投入作为逃避u 找出真因，问次找出真因，问次“为什么为什么”

2、u 改善无止境，要认为现在是最差的改善无止境，要认为现在是最差的改善的心改善的心实施改善的重要前提，是先要改善自己和团队的观念！思想有多远，课题就能走多远。1/2/20233改善八步法改善八步法提出理由效果验证目标设定解析N0标准化今后课题现状把握PDCA持续改善对策确认对策提出对策筛选前提条件PDCA对策追求原因追求原因型课题解析环节思路追求对策追求对策型课题解析环节思路1/2/20234改善课题的分类：改善课题的分类：1、按改善项目的层级分类：公司级、科室车间级、班组级。2、按改善课题的类别分类：Q、C、D、S、M；3、按业务分类：库存改善、生产管理改善、物流改善。4、按课题报告的表现形式

3、分类：幻灯片（成果发表）、改善课题报告书（项目评审）。明确课题的领域和类别，做到特点鲜明。有的课题可从多个角度进行整理，要考虑改善主要运用的是哪类方法，取得最主要的效果属于哪一类，再从相应角度进行课题策划和成果总结。每个课题完成之后，都会形成课题报告。接下来的篇幅，将以课题报告编每个课题完成之后，都会形成课题报告。接下来的篇幅，将以课题报告编制要领说明为切入点，来说明改善八步法实施过程中各环节的思路和关注制要领说明为切入点，来说明改善八步法实施过程中各环节的思路和关注点，以及每个环节总结需要注意的方面。点，以及每个环节总结需要注意的方面。1/2/202352 2、逻辑严密：、逻辑严密：形成链条

4、，环环相扣，切忌主观突兀。无须解说就能看明白；避免定性分析；每一观点或结论的提出必须要有充分的证据，说服力强；每一页幻灯片要表达的内容，突出显示，或在显要处进行说明。课题报告的总体要求课题报告的总体要求1 1、高度：、高度：要具有一定的先进性、前瞻性、推广性；符合业务先进方向和当期工作重点；能够支撑较高层次的经营结果；符合所发表领域的特点。3 3、表现形式：、表现形式：灵活多样，一目了然，使受众能够在最短的时间理解。尽量减少文字，制作时可先用文字说明思路和过程，再竭尽可能转换为图表、图示或图片。名词和术语要专业，图表和数据要符合业务日常资料中的样式。注意对比的可比性要在同一口径、相同前提，相同

5、数据周期下对比。三项要求中最重要的是课题本身的高度，其次是逻辑性，最后才是表现形式。避免一味追求表现形式完美，在配色和动画上花费精力，形式再好但内容空洞，无法获得认可。1/2/20236课题报告编制要求课题报告编制要求1、报告整体的线条要清晰、重点突出，各步骤所述内容之间的逻辑性要强；2、尽量用图片、图表、图示来说明，文字越少越好，语言简练、用词准确；3、幻灯片背景尽量用浅色，颜色不超过三种，字体不超过两种；4、QC工具与手法，要依据总结的内容和不同的展示对象灵活运用，不可千篇一律，更不可牵强附会；5、对于大型的图表（活动计划书、改善课题报告书）等，可采用超级链接或插入对象的方式制作;6、若图

6、片较多，PPT占用的存储空间会较大，不利于文件传输，可用专用软件压缩（有插入对象的话，压缩后会失效，可先压缩再插入对象）。1/2/20237课题汇报前准备课题汇报前准备1、就通常的QCD改善成果发表会而言，每个课题发表的时间一般在12-15分钟之间，幻灯片的篇幅一般在30页左右，平均到每张PPT解说的时间只有2430秒；2、厘清表述的主线，哪些是课题的亮点或独有的特点，哪些需要进行专门说明才能使人明白，哪些内容是一带而过；3、编写解说词，说明每一张PPT要表达的内容，汇总后再看整体效果。请团队成员一起讨论，确保重点突出，简洁明了，定稿后熟记，避免发表时受心理或外界因素干扰而遗漏重点。1/2/2

7、0238的要解决什么要解决什么-指质量、效率成本等方面的管理特性。所解决问题的对象解决问题的对象-指产品、工序、过程、作业的名称。如何办如何办-指提高还是降低，增大还是减少。课题名称的设定要简洁、明确，一目了然的针对所要解决的问题，不可抽象。原则上按以下方式设定：课题名称设定要求课题名称设定要求1/2/202391、指标的改善：提高XX线单位时间产出；缩短XX产品生产周期。2、某种目标状态的实现：实现XX产品线边发交；实现XX产品同步供货。3、综合改善XX产品的综合改善。常见错误：常见错误：1、“口号+抽象”适应市场，增储创收顾客在我心中，质量在我手中2、“手段+目的”改进炉衬结构，降低能源消

8、耗优质服务，提高成交率加强设备管理，减少停机故障 正确示例：正确示例：1/2/202310序号姓名单位岗位性别职责分工小组成员照片CFTCFT简介简介课题推进计划1/2/202311步骤一：选题理由步骤一：选题理由 选题理由就是改善课题的来源，说明为什么做此项课题，以及课题的相关背景，若对课题的必要性和相关背景认识和把握不充分，课题的实施效果就会大打折扣。常见的选题理由如下：上级方策分解&重大课题子项用户抱怨&外部反馈指标&管理项目异常点上次课题的持续改善 上级指令性工作 1、前期问题处置2、指令性工作执行3、当期重点工作中期规划&年度计划，当期节点竞争对手压力&与标杆的对比 日常管理&现场巡

9、查问题点近期出现问题的关闭及防再发 1/2/202312大段文字定性描述问题 常见错误：正确示例：提出理由1：。提出理由2：。提出理由3：。1、分层次说明提出理由，从大到小，从上到下，从外到内；2、每项提出理由至少一张PPT，用图片、图表、模型和数据进行充分举证；3、提出理由无须过多，1-3项，理由充分即可，太细太小的理由无须罗列。（理由越多，需要现状把握和解析的内容就多，造成篇幅冗长，不易突出重点）1/2/202313步骤二：现状把握步骤二：现状把握用结果系列（现象）的数据来把握不良程度（明确问题严重到什么程度）（明确问题严重到什么程度）。使用现有现有日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别

10、的实验所获得的数据。*确定主导因素1）收集数据 计数值：排列图、饼分图、管理图表；计量值：管理图表、拄状图偏差、突发；2）延长时间轴 推移图表分析趋势，看是否有周期性、是慢性的还是突发。*根据现状把握的结果（现状调查的实际）说明考察过程。1、针对提出的几点理由，分别进行把握，不要混在一起；2、根据提出理由中的问题，惯常的思维是什么，一般会从哪几方面入手进行把握？先后顺序等；（按构成、按流程、按层级或按单位等多个维度进行考虑）3、需要把握的内容如果较多，就需要在现状把握环节的第一页说明现状把握的思路和内容，便于受众理解（小目录），在罗列的过程中可进行审视，是否不重复不遗漏；4、实际现状把握可能做

11、了很多事，也走了一些弯路，在总结中不必全部说明，只说与课题相关的，最主要的；（全部逐项说明，就变成工作汇报了）常用分析工具1/2/202314 通过现状把握要达到的目的：1、通过现状把握，把调查范围逐渐聚焦缩小；（找到主要的环节或要素）2、为设定目标提供依据；（针对主要的要素设置指标）3、为解决问题明确突破口；（主要的问题解决了，课题就能达到目标）4、为问题解决后，检查改进的有效性提供对比的原始依据。5、确定是课题类别。追求原因型还是追求对策型？两类课题在后面环节的分析方式区别很大。有的课题原因一目了然，现状无须过多把握，解析环节的重点在寻找对策；有的课题原因不明显，现状把握要充分，解析环节的

12、重点在寻找原因。追求原因追求原因型课题解析环节思路追求对策追求对策型课题解析环节思路步骤二：现状把握步骤二：现状把握1/2/202315步骤三：目标设定步骤三：目标设定明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么就可以。目标设定一般较简单，不必过多的文字描述，说明改善课题要达到的预定目标即可。关键是要突出重点，1-2项目标即可（部分目标需要设置约束指标，防止用不正确的方法手段来解决问题）。指标设定的原则：SMART原则明确性(Specific)：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统。衡量性(Measurable)：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。可

13、接受性(Acceptable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的。实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察。时限性(Timed)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。（一）设定目标的意义 1、明确该课题，通过小组活动要解决到什么程度。2、为效果检查提供依据。（二）应针对所要解决的问题来制定目标。（三）设定的目标要有量化量化的目标值。（四）目标值设定的依据必须要说明。1/2/202316目标值设定的依据：1、是上级的考核指标（或标准的要求）必须达到。2、是顾客的需求，必须予以满足。3、通过与标杆的对比，同行业已经达到的先进水平，我们的设备条件人员水平、环境等方面都差不

14、多，我们也应该达到该水平。4、历史上曾经达到过的水平。5、通过现状调查，找到症结所在、预计解决的程度，测算出能达到的水平来设定目标。上述五类依据的说服力1-2项最强，3-4项次之，若找不到前四类依据，再采用第五类测算的方法，同时说明测算的过程和方法，以获取受众认可。步骤三：目标设定步骤三：目标设定1/2/202317步骤四：解析步骤四：解析1、追求对策型课题解析：1）前提条件整理法律法规要求、行业标准、相关原则或约束条件等。2）对策提出解决问题有哪几种方案？逐个进行解说，并说明优缺点。3）对策筛选根据一定原则进行筛选，哪个方案最合适？说明结论和理由。4）对策确认对选定的对策进行可行性分析，是否

15、是最合适的，或者依据目前的条件，只能选用此方案，未来可以考虑哪种方案或措施进一步提升。1/2/2023182、追求原因型课题解析：1）要因分析 *用掌握的现状（不良现象），以获得的不良程度为特性进行要因分析（影响主导因素的主要原因），特性用比较具体的事来表达。*要因分析的方法：对不良现象的构成进行分层，分析手法可采用因果图，按照构成全面罗列所有可能的原因（是否属于要因需要验证），重要的要因要打上标识。其他的根据特性情况也可使用系统图、关联图等工具。2）总结*对要因分析的结果进行简短的总结描述，为要因的验证作准备。说明说明“有哪些要因有哪些要因”。3）要因的检验*对重要的要因和特性的关系进行调查

16、或实验，对于哪个要因采取什么对策、能取得什么样的效果进行推定。*检验使用的数据尽量用计量值（尽可能不用计数值）使用日常、正在管理的数据，没有现成的数据就进行调查*对如何进行检验进行通俗易懂的说明*关于解析的结果进行研究（要因背景分析）这时，解析明白原因（固有技术的问题等）之后，对它产生的背景进行有无管理组织（指组织机构设置和管理制度）的缺点的调查。针对初步确定的要因，要进行验证，确定其是否是真正的要因，这是QCD改善活动的一个重要步骤，不可缺少。验证过程的描述，一般采用附表（1）的方式。表要因验证表序号末端原因确认内容确认方法标准负责人完成日期用因果图头脑风暴法，定性分析的成分较多，找出的是“

17、疑似”要因，需要进行逐项确认。在现有业务分析工具都不适用的情况下再采用。尽量使用现有的业务分析方法，定量的进行解析。步骤四：解析步骤四：解析1/2/202319步骤五（步骤五（1 1）：对策）：对策（一）改进对策的提出与确定1、改进对策方案的提出针对每一条主要原因，必然会有各种各样的解决方案。我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案。对策方案的确定方法与追求对策型课题解析环节相同（前提条件对策提出对策筛选对策确认），但是受篇幅所限，无须逐项展示。要因方案序号对策方案内容1234追求原因型课题使用此环节，追追求对策型课题直求对策型课题直接进行步骤五（接进行步骤五（2 2）：对策实施）：对

18、策实施1/2/2023202、评估、选择与确定采用的对策方案 为能选出既是多、快、好、省，又是能够实现的方案常采用对各方案进行评估的方法。针对每一方案，可从有效性、可实施性、经济性、可靠性等方面进行评估，评估内容如下：步骤五（步骤五（1 1）：对策）：对策1/2/202321评估得分最高者，可作为最佳选择方案，常见的评估表如下：序号要因对策方案评估综合得分选定方案有效性可实施性经济性可靠性1要因11122163102要因2114283要因312步骤五（步骤五（1 1）：对策）：对策1/2/202322（二）制定对策计划1、策划实现对策方案的措施 对策方案确定之后，必须认真策划如何去实现这个对策

19、。采用哪些具体措施才能达到对策的要求。2、设定对策的目标3、制订“对策计划表”（1）对策表要按照“5W1H”原则来制订。在QC小组活动中应按照下述来理解：What：对策 Why：目标 Who：负责人Where：地点 When：完成日期 How：措施 （2）QC小组活动所用对策表的格式步骤五（步骤五（1 1）：对策）：对策1/2/202323*将解析的结果和对策的内容自然联系到一起（逻辑关联性）。*明确具体要做什么。对策表的基本格式参加附表表（2）对策表每一对策必须有目标值，如课题目标设定是降成本每一对策必须有目标值，如课题目标设定是降成本10001000元，每项对策就必元，每项对策就必须体现出

20、降成本的效果（对策须体现出降成本的效果（对策1 1能降低能降低300300元、对策元、对策2 2能降低能降低270270元、对策元、对策3 3。）所有对策目标值加起来若小于。）所有对策目标值加起来若小于10001000，则还需寻找对策。，则还需寻找对策。步骤五（步骤五（1 1）：对策）：对策1/2/202324(三）制订对策中常见的问题 1、“对策”和“措施”混在一起“对策”是解决的方向（要做什么事），“措施”是实施的步骤（怎么做，先后顺序等），在对策表中不仅要明确问题解决的方向，同时措施也要明确。步骤五（步骤五（1 1）：对策）：对策1/2/202325(三）制订对策中常见的问题 2、“目标

21、”栏中没有定量的目标值3、在对策表中使用抽象的词句。在对策表中不应使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词句。步骤五（步骤五（1 1）：对策）：对策1/2/202326（一）要在对策表指导下逐项实施对策（二）每一对策实施后，都要即刻确认效果。要收集数据，与对策表上的目标进行比较，看其是否已达到目标要求，也就是明确该因素是否已恢复到受控状态，如果未达到，则需继续努力，必要时要修正对策内容。（三）每条对策实施否，除确认结果外，还需对以下方面进行核查。（1）是否影响安全；（2）是否影响相关处质量；（3）是否影响管理；（4）是否影响费用的增高 步骤五（步骤五（2 2）：对

22、策实施）：对策实施1/2/202327步骤六：效果步骤六：效果*明确效果相对于目标值有多大程度的提高。*采用和现状把握相同的图表，照片采用相同的角度。*因为对策是针对要因来进行的，所以首先要明确要因是如何变化的，接下来明确当初的问题的改善程度。*效果确认的时间使之和现状把握的时间程度大体同。*现在的效果如何（在维持管理下吗？），做在背景数据进行总结（最好用维持管理的控制图表来证明）。*如果有无形效果、波及效果的话，对之进行陈述。效果对比1：与提出理由对比效果对比2：与现状把握对比效果对比3：与目标设定对比效果对比4：与解析过程对比效果对比5：经济效益计算效果对比6：其他效果确保前文所有环节提到的问题都有交代。1/2/202328步骤七：标准化步骤七：标准化陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化（如：调整组织机构、完善管理制度/管理流程、修改设计图纸、制定或修订标准作业书等）。步骤八：今后的课题步骤八：今后的课题*记入本课题结束后的课题（针对本次改善的不完善之处或今后要进一步努力的方向、目标）。*课题的水平展开（可附行动计划）*与下年度的活动计划衔接。结束语结束语*主要是简要说明本次改善活动的重点体会（控制在100字以内）；*课题实施过程中需要说明的事项或请求领导决策的事项。1/2/202329END1/2/202330