实施人力资源变革课件.ppt

1、实施人力资源实施人力资源变革，提高企业业绩变革，提高企业业绩 亚洲大型企业人力资源管理职能转变调查研究-中国区报告 2003年12月18日美世咨询美世咨询 郑伟郑伟中国北京2中国中国企业人力资源职能转变调查结果企业人力资源职能转变调查结果主要内容n引言引言n调查结果综述调查结果综述n主要结论主要结论n美世美世观点观点2003 Mercer Human Resource Consulting3引言引言2003 Mercer Human Resource Consulting4人力资源管理职能转变的主要议题人力资源管理职能转变的主要议题亚洲状况研究的一部份n提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即

2、更快、更精确和有效的为管理层和员工服务n提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报面对中国经济发展、人力资本和商业的需面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，求及挑战，2003 Mercer Human Resource Consulting5调查调查背景背景美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺n1997年，美世资助了Conference Board全球人力资源管理职能转变调查研究项目n在2002-2003年期间，美世在全球个地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国

3、）、亚洲（11国）以及澳大利亚n2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开2003 Mercer Human Resource Consulting6什么是人力资源职能转变？什么是人力资源职能转变？n重新定义或开发人力资源管理职能n使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力2003 Mercer Human Resource Consulting7这次调研这次调研在中国有69家公司参与了此次调查2003 Mercer Human Resourc

4、e Consulting8这次调研这次调研主要调查问题人力资源管理职能转变现状人力资源管理职能转变现状n是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革?n发生了怎样的变化，变化的速度怎样?n如何衡量转变的效果?n采用了哪些特殊的工具?转变中的人力资源角色转变中的人力资源角色n关键的角色、技术和能力是什么?n如何取得这些角色、技术和能力?n主要的障碍和机遇是什么?人力资源的组织架构和信息技术人力资源的组织架构和信息技术n人力资源职能由哪些部分构成?n如何配置资源?n计划进行哪些人力资源职能的外包?n期望信息技术发挥怎样的作用?2003 Mercer Human Resource Consulting

5、9协调一致协调一致人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致提供服务提供服务高效地提供人力资源服务Deliver HR Services提供人力资源服务提供人力资源服务与战略协调一致与战略协调一致高绩效的人力资源管理为什么人力资源管理职能需要转变？为什么人力资源管理职能需要转变？2003 Mercer Human Resource Consulting调查结果综述调查结果综述Mercer Human Resource Consulting11人力资源管理现状人力资源管理现状根据戴维渥尔瑞奇角色分类的自我评估2003 Mercer Human Resource Consulting12人力

6、资源管理现状人力资源管理现状人力资源部的时间分配状况中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色上掌握更多的技术和技巧。最佳实践为 14.9%最佳实践为 23.2%2003 Mercer Human Resource Consulting13人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况 被调查企业人力资源职能转变状况2003 Mercer Human Resource Consulting14人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况转变的驱动力战略驱动因素战略驱动因素

7、战略测量因素战略测量因素2003 Mercer Human Resource Consulting15人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况人力资源面临的未来挑战和机遇2003 Mercer Human Resource Consulting16人力资源管理职能转变状况人力资源管理职能转变状况已采用的组织机构方式有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）2003 Mercer Human Resource Consulting17人力资源管理

8、职能转变状况人力资源管理职能转变状况人力资源员工技能水平业务相关知识较弱传统人力资源技能较强2003 Mercer Human Resource Consulting18人力资源工作重点人力资源工作重点 提高人力资源员工技能的策略针对职能转变，需要采用更大胆的方式如从业务部门换岗至人力资源部。传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点2003 Mercer Human Resource Consulting19人力资源工作重点人力资源工作重点 人力资源计划实施内容强调一致性，技术要与人力资源驱动力、面临的机遇与挑战相匹配。真正的挑战在于执行。20

9、03 Mercer Human Resource Consulting20人力资源工作重点人力资源工作重点外包2003 Mercer Human Resource Consulting21人力资源工作重点人力资源工作重点人力资源信息技术应用2003 Mercer Human Resource Consulting22亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源管理职能转化状况尽管亚洲国家所面临类似的挑战，但在不同组织，尤其是不同国家间差别很大。2003 Mercer Human Resource Consulting23亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源角色的绩效评估2003 Mercer Huma

10、n Resource Consulting24亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源绩效现状战略性时间2003 Mercer Human Resource Consulting25亚洲国家间差异亚洲国家间差异人力资源职能转变驱动因素2003 Mercer Human Resource Consulting26亚洲国家间差异亚洲国家间差异外包人力资源信息系统（HRIS）2003 Mercer Human Resource Consulting27主要观点主要观点2003 Mercer Human Resource Consulting28观点一：人力资源职能转化观点一：人力资源职能转化 神话还是现

11、实神话还是现实主要发现主要发现n80%的被调查者正在进行职能转化n目前仍以事务处理/提供服务为主n目前仍以职业化技能和人际技能为主n职能转化的主要机会也是主要障碍主要观点主要观点n很多事情已经发生，但在职能方面真正的转化很少n“走向战略化”面临巨大的挑战n人力资源职能集中在事务处理、支持性服务和提供服务：或许工作本身既是如此n没有重大突破，障碍将很难消除2003 Mercer Human Resource Consulting29观点二：人力资源信息技术未来的承诺？观点二：人力资源信息技术未来的承诺？主要发现主要发现n在未来3年，重点发展是人力资源信息技术n技术是人力资源职能成功转化的重要障碍

12、n技术是人力资源职能成功转化的重要机会n不到17被调查者认为他们的技术能力很强主要观点主要观点n不畅的流程、不协调的人力资源基础设施和广大的区域给人力资源技术的巨大挑战n组织现有的数据有大量质量问题，有些组织实施了人力资源技术，当功能有限制，影响了人力资源职能的发挥n人力资源职能没有能力优化技术的投资n人力资源职能需要从不同的角度看待人力资源信息技术问题以从中获得真正的价值2003 Mercer Human Resource Consulting30观点三观点三:人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的人力资源职能转化但伴随着人力资源技能的演化演化主要发现主要发现n专业化和人际技能是目前的主要强

13、项技能n人力资源工作人员在财务、技术及跨职能能力方面较弱n它们是职能转化的最大障碍和机会n内部发展将是提高技能水平的主要方式n但是培训与发展在未来主要重工作内容列表中位置很靠后n外包并不认为是一种发展人力资源能力的要手段主要观点主要观点n人力资源职能仍停留在行政管理与职业化工作，而不是业务活动n你是否能在缺乏财务能力、数据管理能力、技术能力和跨职能专业能力的情况下，成为业务伙伴和具备真正的商业意识？n是否所有的能力差距可以在内部解决？难道没有其它新技术的需要？n大多数公司（根据美世的经验）在其内部寻找有效的人力资源业务伙伴困难重重n对培训的反馈存在矛盾2003 Mercer Human Res

14、ource Consulting31观点四：业务和测量：统一还是不匹配观点四：业务和测量：统一还是不匹配主要发现主要发现n人力资源期望对组织业务的成功变得更加重要n人力资源职能的转化是人力资源部面对企业变革所采取的n测量指标和驱动因素之间存在很强的关联性n从业务角度看待人力资源业和领导力是职能转化的重要障碍和机会n人力资源的测量位列重要事务表之列主要观点主要观点n不同的人力资源利益相关人是否希望其职能转化？n企业是否希望人力资源职能的转变与企业的其它职能转变一样？n较强的人力资源领导力是否能够促进商业的领导力？n衡量是很关键的，但是这种衡量目前依赖于外部的标竿和“最佳实践”n尽管标竿很有价值，

15、但是它们（根据美世的经验）对人力资源决策贡献很小2003 Mercer Human Resource Consulting32美世观点美世观点2003 Mercer Human Resource Consulting33结论结论n调查的结论反映了人力资源职能对经营业务变化的反应n真正的问题是理解这些人力资源的挑战，理解人力资源不同方面对经营业绩、项目排序和设定现实的和可测量的目标的贡献n中国的企业对信息技术的应用来改善效率和服务表现出更高的期望，但是他们陈旧的人力资源基础设施为执行带来非常大的困难：他们应能够从其它国家学习，设定更为现实的期望并避免对技术的抱有太多的幻想n调查结果同时发现，尽管

16、职能转化的进程不尽相同，但其关注点在亚洲不同国家非常类似2003 Mercer Human Resource Consulting34真正的职能转化真正的职能转化n与经营业务一致比成为战略伙伴意味更多；它意味着行政事务的细枝末节，专业的变革管理，超群的信息技术能力，广泛的信息和职业化专家n人员管理所需的能力不是一组相关的职业活动；它们是根本不同的，而且将被不同的人群，不同的人所采用n职能的变革和转化必须由不同利益相关者的需求所推动；而不是泛泛的“战略性”需求2003 Mercer Human Resource Consulting35将期望化成现实将期望化成现实长期的有重点和计划的行动是重要的保证n应建立事实以推动主要利益相关者为人力资源职能转化尽责n成功的操作管理是成为战略伙伴的必要条件n职能转化是一个过程而不是一个的事件，这表明需要建立长期的战略和短期的实施计划来区分行动优先次序以成功转化n应建立平衡记分卡以严格管理这种职能转化2003 Mercer Human Resource Consulting36谢谢！2003 Mercer Human Resource Consulting