做最棒的店长课件.ppt

1、成成為為一位最棒的店一位最棒的店長長门店业绩倍增技术门店业绩倍增技术第一讲：卓越店长的基本修炼第一讲：卓越店长的基本修炼一、店长的角色认知和核心能力一、店长的角色认知和核心能力1、角色定位、角色定位n公司的化身：店长除了店长身份外，在经营的过程中，他的另一个身份就是总公司代理人，被派驻到市场上冲锋陷阵的先锋。因此，他必须与公司配合，一肩扛起市场攻城略地的责任，而非只是一个门店店长这么单纯。n顾客的代言人：门店店长是品牌与顾客沟通的桥梁。作为店长必须在第一时间将企业的文化、活动的信息传递给店员，店员才能及时让顾客了解。同时店长要以最快的速度将顾客的需求和反应反馈给公司上级，店长就是顾客的代言人，

2、只有这条信息渠道一直保持畅通，企业才能更好的为客户服务。n员工的向导：店长是一名管理者，是领导员工把事情做好的人。门店店长想要把事情做好，首先要教会他们应该怎样工作，此外还要对店员进行品牌文化、工作流程、规章制度、产品知识等方面的培训。店长就是员工在店中的向导，他的观念左右着店员的行为。n作为一个店长，他的言行举止（价值判断、思维方式和行为方式）会成为店员效仿的对象。因此，从你成为店长的那一刻起，你就应经不是一名普通的员工了，而是门店的掌门人。就企业而言，店长是企业的顾客、社会有关部门的公共关系的体现者；就员工而言，店长是店员的直接上级，是门店的灵魂，是门店员工的向导；就顾客而言，店长是处理突

3、发事件的第一责任人，是顾客投诉店员的第一对象，是顾客的代言人。2、店长的核心能力、店长的核心能力n经营管理能力：店长必须具备相应的管理能力，才能够承担起管理门店日常运营的职责，团结所有门店员工共同完成公司下达的经营目标。n领导能力：店长的领导能力是一个店的核心所在。店长的领导能力的高低会影响到店员的心情及工作态度，从而影响到工作的成果。执行能力：执行能力：n店长作为一个执行者，处在一个承上启下的层级，他的执行能力不仅反映在准确迅速的执行上级的命令上，还反映在对市场机遇的及时把握上，因为市场是瞬息万变的，门店的所有者往往只能是从大方向上把握经营决策，而具体的经营策略、经营方针则需要店长自己去把握

4、。所以，店长应该在日常管理中主动去发现门店经营中存在的各种问题，并寻找市场中隐藏的各种商机，然后迅速采取应对之策。学习能力：学习能力：n在这个信息急速膨胀的时代，只是更新的速度越来越快，店长要想与时俱进，必须提高自我学习的能力，在工作之余要不断地学习和更新专业只是，不断的充实、完善自己。店长可以从以下几个方面入手：n第一，学习门店营业计划的制定。n第二,门店顾客关系管理工作。n第三，门店销售技巧的学习。n第四，学习店务流程管理。n第五，学习如何更高效的进行门店人员管理。服务能力：服务能力：n当门店出现问题时，店长往往会埋怨员工做得不够出色，没有服务意识，其实店长是员工的榜样，要说没有服务意识，

5、首先应该反省的是店长。较强的沟通能力：较强的沟通能力：n店长就像是架构本公司与员工、顾客与公司之间的桥梁，他必须妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系。同时，他要把自己的门店管理知识和经验毫无保留地传授给门店的其他员工，以提高门店员工的整体素质。为了保持良好的沟通，店长应注意以下要点：第一，注意员工的身心健康，注意观察每个人的表情。每天要保证和员工有一次的交流，闭店前慰劳大家，这是获得员工信任的重要手段。第二，对总部下达的各项通知、任务要传达清楚，并保证员工理解正确，以免因误解造成失误。第三，对有不良情绪或困难的员工，要重视沟通、聆听意见，尽量帮助解决问题，避免他们的不良情绪影响这个团队的工

6、作。3、卖货一管理一经营：卓越店长三级跳、卖货一管理一经营：卓越店长三级跳n对于一个店长而言，首先要解决商品问题，如何把商品全面化，这是第一个职责。其次，是如何表现这些商品，让它看起来呈最佳状态，让店面成为让大家来到这里就感到舒适舒服的场所。最后，店长必须要把员工的激情全部调动起来，这是很重要，也是必须要做到的。n所谓调动员工的积极性，就是说店长本身应具有非常强的人格魅力。如果店长不能让下属感到你的魅力，你的吸引力、凝聚力和激情，与你一同积极的面对困难，那么你将很难进行良好的管理和日常工作，销售业绩也将难以实现。n作为一个管理者，要具备计划、决策、执行、总结的能力。涉及制度、人才、激励的问题，

7、就是“如何让别人把你想做的事做好”，而不是“自己把所有的事做好”。因此店长应该懂得如何分配、指导、监督、鼓励店员做好店里的每一项工作，这是店长的基本职责。店长不仅仅是一个管理者，他同时也是一名经营者。n店长要使自己在门店和品牌公司系统中不断成长，可以向经理或者其他管理人员学习，学习他们处理问题的得当之处，学习他们思考问题的方式，即“像老板一样思考”。n卓越的店长一定是一个卓越的经营者。其实，很多门店的管理工作差别不大，门店的营业活动无论是天、周、月、季、年皆遵循计划、实施、总结的循环顺序，都有着较为规范的流程，店长只要掌握一定的管理能力，是可以很好地处理日常工作的。n一个卓越店长与一个普通店长

8、的区别就是：差别在经营水平上。卓越的店长应该指挥店员高效运作，对门店经营的各项数据进行分析，在满足顾客需求的同时创造一定的经营利润，并对各项工作做出正确决策。这是一个经营者应该做的事。卖货卖货管理管理经营店长三级跳模型经营店长三级跳模型卖货销售业绩计划、决策、执行、总结管理顾客、行业、环境、投资的问题经营二、能力落差：能力决定业绩二、能力落差：能力决定业绩1、销售技巧、销售技巧n门店经营活动最关键的环节就是销售。要在销售方面取得成功，就必须对门店周围的环境、顾客行为、商品销售的趋势、商品价格、促销效果等情况进行调查和预测，在门店经营过程中制定满足顾客需求的经营策略和计划。作为经营者，店长唯有进

9、行全面的市场考察与科学的预测，才能制定有效的营销策略，保证门店的正常运营。n 现在市场竞争越来越激烈，从产品竞争、广告竞争、价格竞争扩展到了人才竞争、管理竞争。好的产品只有通过好的销售人员才能销售出去。新颖的产品款式、别致的店面装修、精彩的POP很快就会被对手模仿，但是一流的销售技巧、一流的人才却很难在短时间内被克隆，所以现在的店长必须锻造自己优秀的销售技巧。怎么样才能掌握优秀的销售技巧呢？怎么样才能掌握优秀的销售技巧呢？n 首先，店长不许对所销售的商品很熟悉，能够深刻理解该商品的销售前景，这对经营业绩起着至关重要的作用。只有对商品有较正确的理解和判断能力，店长才能迅速处理销售过程中遇到的各种

10、问题。店长要带领所有的员工在市场上冲锋陷阵，所以各方面对店长的要求都会比基层员工更加严格。店长的动作要敏捷，技能要纯熟，判断要正确，不仅自己的枪法要准，更要能够眼观六路、耳听八方，随时留意销售现场的细微变化。n 其次，在门店之中，店长自己也是一个店员。店长是整个店面的代表，如果店长的销售技巧不够纯熟或者不能服众，其他店员没有榜样、没有信心，那么销售量将会相当糟糕。店长的销售技巧相当关键，一个拥有良好销售技巧的店长，对外可以招揽更多的顾客，对内可以作为员工效仿的榜样。n 再次，促销是门店提高销售业绩的主要手段，而一些门店因为缺乏活跃的气氛而成为一个纯粹赚钱的场所。虽然有些店面有着丰富的商品、能说

11、会道的店员，却总不能让人感到购物的快乐，这样很难带来持久的销售业绩。这个时候，店长的能力会决定整个店面的环境。作为门店，其商品对顾客的影响只是一个方面，促销的氛围也很重要，店长可以起到活跃促销现场气氛的作用。2、领导力的发挥领导力的发挥n领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者能力的是个人的品质和个性。n领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。n领导者们要建立沟通之桥。n从以上可以看出，领导力是一项专门的技能，与技术和业务不同，其核心要素是处理好与人的各种关系。n作为一个店长，一定要具备一个强有力的领导力，最主要的就

12、是关注员工需求。现在的员工需要从工作本身、从店长那里、从企业那边活得更多，他们希望自己的工作价值得以体现，渴望被认可，他们想活得展现自己的机会，他们需要能充分发挥自身能力及开发自身潜能的工作。同时，一个卓越的店长也会寻觅各种方法来激发员工的潜能。员工的潜能是保持竞争优势的一种重要资源。如何挖掘员工的潜能，是发挥领导能力的重要体现。店长领导力的发挥体现在以下三个方面：店长领导力的发挥体现在以下三个方面：n 店长对门店的方针、命令、指示、目标的实现拥有强烈的责任心并且面对困难有着很强的忍耐力等品质，才能发挥店长的领导力，圆满的推动店内的工作。n 向店内各个阶层传达情报，听取部下的报告或提案，遵守店

13、内的制度、纪律，并对各个阶层进行奖励等，发挥店长的领导力，做好店内的统一和协调。n 最重要的是对于员工的长处及短处认识清楚，承认员工的功劳、给员工下任务等，发挥领导力，使员工拥有积极的上进心。3、店员培训、店员培训n没有经过培训的员工是门店最大的成本！n员工整体业务水平，是关系到门店经营效果的重要因素之一。所以，店长不仅要及时充实自己的实务经验及相关技能，更要不断的对所属的员工进行岗位训练，以提高店面的整体运营水平。店长还应该适当的授权给下属，以培养下属的独立工作能力和下属的工作技能，并在工作的过程中耐心的指导。n 必须要把店长所培训的内容灌输到员工的心中和行动中去。n 门店中的行为规范是企业

14、形象的直接表现，如果存在与这种形象相背离的员工，将会很难管理。n 对于一个新人来说，一口气全盘实施并取得良好的成效是绝对不可能的。因此对于这样的员工培训的第一步就是熟悉场所。n 接下来，必须让员工自己了解自己门店的做法。换句话说，就是从门店的准备、清扫、店内的整理等开始，采取因势利导的方式，使其慢慢习惯自己门店的各种做法。n 在最初的培训当中，最大的课题就是让员工了解到，门店是一个组织实体，每位员工所做的工作只是门店整体工作的一个部分。除了充分了解工作的规则之外，还要了解门店的工作目标，整个卖场乃至整个公司的发展规划。n 门店培训的一个重要的目的就是让员工具有良好的礼仪、节约意识以及对每一件事

15、情都非常注意等优点。n 在就是对知识、制度、技术的培训。知识、制度、技术是要在良好的环境下培养出来的。换句话说，不管店长投入多少精力来从事培训，但如果不能做好服务技能的话，就培养不出一流的店员。n 对于上岗人员培训是一项长久的系统性工作。为了能够达到预期的培养目标，店长应结合自身的发展规划，制定培养人才的长远规划，拟定出各个时期和阶段的具体培训计划，明确出培训对象、内容和要求。n 培训店员时，店长要坚持素质与发展相适应的原则，在提高教育培训的针对性、实用性、科学性上下功夫，把教育培训和实践相结合。三、卓越店长六戒三、卓越店长六戒1、抱怨经营者、抱怨经营者n抱怨“这种产品销路不好”、“辛辛苦苦没

16、有功劳也有苦劳，就开这么点钱”之类的抱怨。看上去是经营者的问题，实际上，多数人是为了推卸自己的责任。n“我最喜欢工作积极的员工，因为他一积极起来，便会调动顾客的积极情绪，生意便做成了。”亨利福特n如果能够以积极的心态去面对每一项工作，就可以让自己的心灵引擎中爆发出无穷的能量，继而激发自己的进取心和创新意识。这样，哪怕在同一个店中，你都可以创造比别人更高的业绩。n你的抱怨不利于提高效率、提高业绩。所以不要抱怨，担负起自己的责任，承认一切问题的根源都在自己。当你有了这样的心态，一切问题都是能够解决的。2、自己不做决定、自己不做决定n店长的日常工作很琐碎，当门店有问题时，店长要在第一时间协调，是工作

17、恢复畅通。店长要将总公司的各项方针、计划等正确快速的传达给门店的员工，保证门店的资产安全，指导和教育门店的员工，为公司培养员工。n同时店长还要参与销售工作，了解到客户的购物心理和需求，这样才能保证门店所售的商品适销对路，从而创造门店的高业绩。在店长权限内的事必须由店长决定，要求店长具备较强的决断能力。如果一个店长不能迅速作出决定，这样会给下属造成迷惑，从而跟着回避责任。n 只有不怕犯错，勇敢的承担责任，大胆果断的做出抉择，才能提高工作效率，保证团队的战斗力。n 有两种人绝对不会成功：一是除非别人要他做，否则绝不会主动负责做事的人；二是别人即使让他做，他也做不好的人。那些不需要别人催促，就会主动

18、负责做事的人，如果不半途而废，他们将会获得成功。戴尔卡耐基n 店长在工作中也应该主动地负责做事，这样，才能够不断挖掘出自身的潜力。成功的力量就潜伏在我们自己的身体内。在充满挫折的人生道路上，任何人都应该勇于负责，面对现实，凝聚力量，这样，我们的未来才会更加灿烂光明。3、不给自己的工作设定高标准、不给自己的工作设定高标准n在工作中处处被动的人只会诸事平平，没有一事精通。n对于尽职尽责的人来说，卓越是唯一的工作标准。n案例：罗杰夫裁缝做衣服n只有敢为自己设立高标准的店长，才能成为卓越的店长。n案例：希尔顿饭店的故事。n千万不要作一个有“不能做的事就不要做”的想法的人，这样的人是一个自我设限者，终难

19、成大事。要想成为一个卓越的店长，就要时刻牢记这一点。4、喜欢独占成果、喜欢独占成果n一个卓越的店长一定是极具有团队精神的，他应该和员工荣辱与共，而不能成功了就夸是自己的能力，失败了就推给下属，逃避责任。n“小成功靠个人，大成功靠团队。”比尔盖茨n有些店长会感到把下属培养成才，这样就会为自己树敌！他们会认为下属是自己潜在的威胁。其实不然，一个可以培养出出色员工的店长，一定是为人所敬仰和钦佩的，能力是有目共睹的。n案例：双赢思维（通用电气员工的大学篮球赛）n分享是一种聪明的生存之道，没有那个门店仅仅依靠店长就可以成功，一个喜欢独占成果的店长必然会打击店长的积极性，消解门店的团队战斗力，对门店的发展

20、会有致命的影响。5、不会培养下属、不会培养下属n店长必须自我成才且能开发人才，让下属“有能力”工作。要成为卓越的店长，就要不断的学习和更新专业知识，在企业发展过程中能跟上时代的脚步，和企业一起成长，不断充实自己、完善自己。n店长在自我提升的同时，还要培训员工，为开大店、连锁店储备人才。许多店长对培训下属很迷茫，主要原因就是他们对门店培训需求不明确，对员工的培训需求缺乏科学细致的分析，使得培训工作存在很大的盲目性和随意性。不要等到有大型的促销活动时才培训，这仅仅是满足短期的需求和眼前的利益。n培训时除了传统的讲课的方式还可以采用讨论式、学习式、讲演式、案例式、游戏式等方法。n当培训进入实施阶段时

21、，店长需要对培训进行监督，实施反馈学员的学习气息，在不断反馈的过程中不断改善。n培训过后返回到岗位上，员工还需要一个能够促进培训成果转换的环境。在事实环境中把培训的内容运用进去，实践中感悟，实践中提高。6、不具备基本知识、不具备基本知识n具备丰富的门店管理知识是成为卓越店长必不可少的条件。目前很多店长都是从下属骨干发展上来的，对于店长这个岗位所具备的知识少之甚少，但这并没有什么关系，只要你有很强的自我学习的能力和持之以恒的精神，哪怕每天进步一点点，最终都能成为一名卓越的店长。n案例：小池国三从小店员到董事长和银行行长。n每天进步一点点，脚踏实地的学习，从利索能力的范围着手，小生意做成功，然后进

22、一步做更大的生意，这样才不会遭致失败。n如果可能，那就走在时代的前面；如果不可能，那就同时代一起前进；但绝不要落在时代的后面。布留索夫 成功店长应掌握的基本知识成功店长应掌握的基本知识n了解企业：充分了解企业的历史状况、得到过那些荣誉、售后服务的承诺与精神及未来发展方向等事项。另外门店经营商品在市场上的行情、流通路径等相关知识也要掌握。n了解行业和常用术语：进入一个行业，不仅对行业的过去和现在的状况有所了解，还应对行业未来的演变过程、流行趋势有所认知。另外，与行业相关的常用术语如毛利率、周转率、pop、DM，甚至一些管理上的术语，如5S、4P等，店长也要熟知。n牢记商品知识：商品知识是销售服务

23、介绍时的基本销售要点，所以店长要将商品名称、种类、价格、特征、产地、品牌、制造流程、原料、颜色、规格、功能、先进性、推广要点、使用方法、储藏方法等基础知识牢记在心。不仅如此，店长还要掌握如何将商品的特性转化为即将对顾客产生益处的销售方法，这样才能应对自如的为顾客服务。n关于竞争对手：工作过程中，店长应利用闲暇时间，随时注意同行竞争对手（销售类似品、替代品）的举动，如销售额、销售方式、市场活动、价格变动、新品上市、人员变动的情况等等。并将这些信息及时上报给上级领导。n理解工作职责和工作规范：只有透彻的了解到自己的工作职责与工作规范，随时注意自身的仪表，才能更好的为顾客服务。n了解顾客特性与其购买

24、心理：由于消费者的个性化、差别化的需求，店长应该站在顾客的立场去体会顾客的需求和想法，只有充分了解不同消费者的购买特性与心理，才能更好的饿为其提供建议。n掌握销售服务技巧：要成为一个优秀的店长，必须对销售工作有新的认识，不能总停留在传统的观念里，以为等顾客上门后，才是打招呼、销售商品的时刻。要努力学习并灵活运用接待顾客时的基本用语、应对技巧以及处理顾客抱怨的方法等事项。n掌握商品陈列与展示的常识：门店可以根据商品的色彩与展示特征，采取条例式或对比式的陈列方式加强商品的美感和质感，以达到刺激顾客购买欲望的目的。店长也应适当的懂得运用色彩、构图、灯光配合商品的体积、造型、外观、做最吸引人的陈列展示

25、。四、卓越店长的五个指标四、卓越店长的五个指标1、业绩指标、业绩指标n评价一个店长优秀与否，最重要的指标就是要看其能否创造业绩。业绩是检验一切的标准，能创造业绩的店长是公司最宝贵的财产。荣誉只会给与创造结果的英雄。n对于店长而言，一切必须以业绩为向导。没有绩效就会被淘汰。n案例：一切只看结果n成绩，成绩，学生的命根；业绩，业绩，店长的命根！2、团队战斗力指标、团队战斗力指标n一家门店如果有一个好的团队和良好的团队精神，就能勇往直前、奋力争先，不断战胜对手，取得竞争的胜利！n对于一家门店而言，店长个人之力实在太渺小了，只有依赖合作的精神和团队力量才能取得成功。如果没有团队合作精神，个人的计划再精

26、彩，可能也无法得到实施。所以，店长要以合作的态度工作，既要明白自己的工作目标，也要知道同事和老板在考虑什么、关心什么，相互理解，才能达到共同的目标。n在团队中，店长需要建立优秀的激励体制和竞争机制，它能保证员工在工作过程中始终保持高昂的士气和忘我的精神，使团队中每个人的精力、兴奋、热情、努力、活力、开支都毫无保留地被激发，为我们整个团队的发展做出贡献。n团队作战就是战斗力，合作制胜，团队必赢！3、环境指标、环境指标n店内的消费环境的好坏，可以反映店长管理能力的高低。当消费者进入店里，不管是商品还是服务都是消费过程中的环节，他们决定去留的第一判断来自门店内的环境，所以环境指标是评价卓越店长的重要

27、指标。n店内环境本身就具有较强的促销功能，其考虑的基本点是：把进入商店的顾客群看做是消费流，把店内环境看做是与出入口连接的消费通道。n例如：醒目的店名、标识吸引顾客的目光，将店门设在最方便顾客的位置上，在门店前不要设置任何障碍物，让顾客不但想进店内，同时能够无障碍地、方便地进入门店，这是提高商店销售额的一个前提条件；要懂得展示商品，让顾客看得见、摸得着，不论高处的或地处的商品，用不着服务人员的协助，顾客都可以自如地取放商品；丰富的商品能够刺激顾客的购买欲望；店内布置一些特价区、新商品展示区，并且经常更换不同的商品，就会给顾客增加新鲜感，刺激顾客的购买冲动；加强店内的卫生监管，干净明亮的购物环境

28、，会使顾客有一种新鲜感；充分利用照明、空间、音箱以及装潢的有机配合，创造良好独特有个性的购物环境。4、安全指标、安全指标n卓越的店长懂得在满足消费者的购物需求之外，还要为消费者提供一种安全舒适的购物环境。现在门店的营业时间都比较长，有着大量的现金交易，因而安全管理对门店经营意义重大。n顾客就是上帝，店长还要对顾客负责，特别实在节假日及每日顾客购物高峰时段，门店的顾客络绎不绝，顾客来源涵盖了几乎所有的年龄层，此时更要注意顾客的安全管理。如有意外发生，除了门店必须面对门店装潢、设备和商品被破坏所带来的财物损失之外，可能还必须担负起员工以及顾客等众多直接受害者的赔偿问题，进而影响企业的声誉。n整个门

29、店的安全作业以及设备的完善与否，与员工的身体健康和生命安全息息相关。门店应该提供安全健康的工作环境给员工。5、服务指标、服务指标n就各家门店而言，商品的品质在竞争者之间已极为相似，如果企业要避免两败俱伤的价格竞争，就要以其他形式向顾客提供商品和附加价值。这就是服务。n“伟大的斗争总是时刻准备着将自己的一切献给战场。如果今天巴顿、拿破仑、凯撒或亚历山大大帝成为一个商人，他们会毫不犹豫的占领服务业这块战略要地。”n 一位企业家对服务的评价n良好的服务不仅能给顾客留下良好的印象，也能给公司和门店带来良好的受益和稳固的顾客群体。第二讲：打造黄金门店的三个关键第二讲：打造黄金门店的三个关键关键一：服务向

30、导关键一：服务向导服务是提升服务是提升门店价值的核心因素门店价值的核心因素一、每天面对的两类顾客一、每天面对的两类顾客n谁是顾客，是门店经营的首要问题，是店长要考虑的第一问题。n对于每一个从事门店经营的店长而言，由于顾客的存在，企业才得以生存，因此，要知道顾客的需要是什么，然后才能满足他们的需要，为企业赢得发展的机会。n由于每个人的需求不同，店长必须因人而异地对待人们的各种不同需求。n在满足顾客需求的同时，作为店长，一定要考虑怎样才能刺激顾客的需求，可以长久的拥有“满足需求”这个权利。马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论生理的需求安全的需求归属的需求尊重的需求自我实现双因素理论双因素理论n传统

31、上，“满意”的对立面是“不满意”，但是双因素理论引申出对满意不满意的重新认识。n赫兹伯格认为：“满意”的对立面应该是“没有满意”，而“不满意”的对立面是“没有不满意”。这就意味着，消除导致“不满意”的因素，不一定会产生“满意”的结果。双因素理论示意图双因素理论示意图 促促 进进 因因 素素 获得获得具备这些因素使得人们满足具备这些因素使得人们满足 承认承认 工作问题工作问题 责任责任 进步进步 发展发展 保保 健健 因因 素素 政策和管理政策和管理缺乏这些因素导致人们不满缺乏这些因素导致人们不满 监督监督 关系关系 工作环境工作环境 工资工资 个人生活个人生活 状态状态 安全安全双因素理论的满

32、意与不满意的关系双因素理论的满意与不满意的关系中层型中层型满意满意不满意不满意提供满意提供满意消除不满意消除不满意中性层：中性层：没有不满意，也没有满意。想激励人们：想激励人们：首先消除不满意，然后提供满意。总结：双因素理论总结：双因素理论n作为双因素理论中重要的促进因素，获得和承认可以被认为即是从顾客的观点来说，又是从提供顾客服务的员工的观点来说。前者可能是从获得一件优质的产品或服务中得到的满足，而且即使是在交易过程中重复用到了他的名字，他一般也会乐于承认；后者在完成了一次满意的交易活动时应该得到更大的推动。良好服务的承认能促进服务质量的提高。顾客分为两种类型顾客分为两种类型(外部和内部外部

33、和内部)n1、外部顾客：指门店每天迎来送往的顾客，就是我们普遍意义上的“顾客”，基本上可以分为：显著型顾客和潜在型顾客两类。n显著型顾客主要有以下4个特征：具有足够的消费能力。对某种商品具有购买的需求。了解商品的信息和购买渠道。可以为从业者带来直接的收入。n潜在型顾客有以下4个特征：目前预算不足或不具备消费行为能力。可能拥有消费能力，但没有购买商品的需求。可能具有消费能力，也可能具有购买商品的需求，但缺乏商品信息和购买渠道。会随着环境、个人条件或需要的变化而成为显著型顾客。n一般而言，显著型顾客重视的是效用与满足的问题，潜在型顾客重视的是需要与满足的关系。店长绝不能忽视潜在型顾客，尽管他们不能

34、即刻为你创造收入，但一家门店的生存，固然要依靠显著型顾客，若想长期立足，保持不败，还必须依靠为数众多的潜在型顾客，使之在以后逐渐转变为显著型顾客，为门店带来长久的利润。n2、内部顾客：指店内的所有人，包括店长、员工。因为他们都符合顾客的定义，内部顾客上班时固然是从业的人员，但在下班后，就是一般性的顾客了。n更重要的是，内部顾客是满足一般性（外部）顾客的主要人员。所以，对门点而言，他们是具有多重身份的群体。n内部顾客可以分为以下3种：n上下源流型。水平支援型。团队合作型。n某位员工的工作，是承接自另一位员工，而自己的工作完成之后，又必须转给下一位员工。这是一种承前启后的模式。n n 流程n步骤一

35、 步骤二 步骤三上下源流型。上下源流型。员工员工员工企业与工作的目标水平支援型。水平支援型。n彼此独立工作，如果困难则相互帮助，门店中的内部顾客一般属于这种关系。企业与工作的目标员工员工员工团队合作型。团队合作型。n它是以上两种模式的综合类型，又分为横向团队合作模型和纵向团队合作型两种。企业与工作的目标团队员工员工员工员工员工员工团队员工员工员工团队横向团队合作模型横向团队合作模型企业与工作的目标企业与工作的目标团队员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工纵向团队合作型纵向团队合作型n内部顾客的定义不容易被理解，其存在也不是十分明显，因此，店长常常会忽视这类顾客。作为一名店长，要是对这点视

36、而不见，就很难成功经营门店。顾客类型顾客类型顾客内部顾客外部顾客潜在型顾客显著型顾客团队合作型上下源流型水平支援型纵向团队合作模型横向团队合作模型服务带动五部曲服务带动五部曲n利润是一种价值的交换，服务是提升门店价值的核心因素。（3块钱的咖啡和五星级饭店的50块钱的咖啡）n店长要提升业绩，首要任务就是在同行业当众，把服务做到卓尔不群。其实服务并不那么复杂，只需要你做到以下5点即可：1、店长要以身作则，做好服务上的榜样、店长要以身作则，做好服务上的榜样n企业好比一支舰队，而每个门店就是一艘战舰，店长自然就是战舰的舰长，指挥着战舰的航行。店长是门店的灵魂，因此他是门店的典范，是员工学习的榜样。正确

37、的带领和示范会有正确的结果。所以店长的形象仪态以及对待顾客的态度、服务标准，甚至客人的情绪表达都会被店员模仿。就服务而言，店长的服务品质决定了店员的服务品质。n谁都有情绪不佳的时候，难免会抱怨几句，这是可以理解的，但是作为店长，千万不可以在员工面前抱怨。“这家店太不好了，我不想干了。”如果店员听到你的抱怨，他不会把他当成是抱怨，而是觉得这家店是不是要倒闭了，要关门了？就会无心工作。2、制定细致入微的标准化服务流程，、制定细致入微的标准化服务流程，提高员工的服务水平提高员工的服务水平n说道服务流程，每个店长的第一反应就是：我们有流程啊！n服务是与人息息相关的，要非常细锁，制定服务流程时，要从接触

38、顾客的那一瞬开始，直到关闭店门，从行为规范、服务用语等入手，最重要的就是对细节的注重，用小细节来满足顾客的需求，以高服务水平。3、依据店内实际情况制定标准、依据店内实际情况制定标准n标准的制定总是很困难的，他需要店长仔细分析店内实际情况来定。例如，对于门店顾客类型的分析，仔细的考量店面装修情况等因素。4、制度与标准的执行情况、制度与标准的执行情况需要店长时时监督、检查需要店长时时监督、检查n由于企业都有着自己的销售规范，很多门店都定下制度来保证日常的管理。但是制度不在于多或是少，关键在于是否能够有效的执行，这就需要店长时时检查，明察秋毫，看看在之星上是否有漏洞，及时的修补。千万不要等顾客投诉，

39、出了大问题，那就为时太晚了。5、榜样的力量是无穷的、榜样的力量是无穷的n一定要在团队之中树立三到五名优秀员工作为榜样。当然，企业会组织一系列的培训，但是培训的成本是很高的，当培训结束后，最终还是要由店长做管理。由于员工的程度不一，培训效果不是一样的，这时候需要修有员工来帮、扶、带，切记：榜样的树立是不可或缺的。关键二：法令为纲关键二：法令为纲制度保证绩效制度保证绩效一、行为是制度的产物一、行为是制度的产物n俗话说：“没有规矩，不成方圆。”制度的制定是必须的，没有制度的门店将是一盘散沙，没有战斗力，更不具备长远的发展条件。店长要做的就是制度、执行制度并监督制度的落实。将制度最终化作员工的习惯，习

40、惯决定员工的行为，而行为就是制度的产物。n大到一个国家，小到一家门店，制度可以更好地完善员工的行为。生活在制度世界里的人，会将制度时刻置于心中，心甘情愿接受约束。压力压力+动力是店长的掌中宝动力是店长的掌中宝n现代管理注重以人为本，尊重人才，要求体现人性，而事实上，管理本身和人性是相冲突的。这要求店长能非常清楚的看清管理和“以人为本”的矛盾关系，善于利用奖惩方法，调动员工积极性。对店长而言，“以人为本”代表的是有形、无形的成本投入，这种投入是值得的。如果门店本身的利润空间和劳动力成本非常固定，那么以人为本的管理成本会跟门店的利润成反比。1、奖惩的必要性、奖惩的必要性n对店员实施奖励、惩罚是店长

41、进行人员管理的法宝，但无论是奖还是罚都要讲究方式和方法。一个人的优点和缺点是相对的，是发展变化的，对员工的奖惩管理就是为了创造条件，发挥员工的优点，并尽可能的抑制其缺点。n当人们受到批评的时候会有不同反应，一些人为了证明自己而选择努力奋进，也有人会就此心灰意冷，甚至会有人因此恼羞成怒，因此店长必须既善于批评，又善于抚慰，充分把握山姆大叔的“大棒加胡萝卜”政策。员工犯错时要果断的使用大棒，但在棒打之后，记得不要吝惜你的“胡萝卜”。大棒是以理服人，胡萝卜是以情感人。一枝一叶总关情，在工作中帮助，在生活中关心，缔造团队上下之间深厚的感情，使之产生“受人滴水，报之涌泉”的感激之情，从而发挥工作的主观能

42、动性。2、奖罚分明、奖罚分明n做一个奖罚分明的店长，要能够把握赏与罚的分寸，多一分则过，少一分又不够，这是一门艺术。n在具体的工作中往往是奖励与惩罚并用，做到赏罚分明。n惩罚是不可或缺的。当员工犯错时，运用惩罚的手段，有时甚至可以达到单纯奖励所不能达到的目的。这就是管理的艺术性、领导的艺术性，变惩罚为奖励，变惩罚为鼓舞，让员工在接受惩罚时怀着感激之情，进而达到激励的目的，而不单单是规范和约束。n奖惩不是一种制度，更重要的是一门艺术。我们要好好研究这门艺术，用好这门艺术，通过这门艺术来充分调动员工的积极性。3、奖惩管理方法、奖惩管理方法n店长在实际工作中，在实施奖惩管理时要注意方式、方法。心理学

43、家认为奖励比惩罚更有效，惩罚只能让人知道怎样做才是正确的。n人无完人，那些进步快的人不是因为他们没有犯错误，而是因为他们犯错误后能够及时改正。所以店长应该正视员工犯错误是正常的，关键是如何采用恰当的方式使其改正。n适时的培训，使员工的能力得到不断的提高，是一种更深层、更广泛的关心，可充分激发员工的工作积极性，而且有利于增进感情，使员工朝气蓬勃，奋发向上。二、制度不在多，而在于执行二、制度不在多，而在于执行破窗现象破窗现象n美国斯坦福大学心理学家詹巴斗曾做过这样一项有趣的试验：他找了两辆一摸一样的汽车，把其中一辆摆在中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆的车牌摘掉，并且把车顶打

44、开，结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期仍然安然无事。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞，结果仅仅几个小时后，车就不见了。n破窗效应：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人一种无序的感觉，结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪率就会上升。n为了避免破窗效应所造成的制度破坏，就必须从补上第一扇“破窗”开始。对公司员工发生的“小奸小恶”行为，店长要引起充分的重视，适当的时候要小题大做，这样才能防止有人效仿，避免积重难返。n很多时候，人们会把门店运营失败的原因归咎于制度

45、不够完美，但在大多数情况下，制度完美与否并不是原因，导致企业失败的最根本的原因就是已有制度未落实或者落实不到位。如果你安排的任务没有人去完成落实，你就成为光杆司令，无法让门店正常运转起来。员工在执行制度的过程中，即使是一个很细微的细节没有落实到位，都有可能影响全局发展，影响整个门店的发展。n店长在制定制度的时候，要想到能否顺利执行。一家店的制度包括范围非常广，关键是要建立一套能在组织中清楚地指导员工怎样做的制度。就某一项问题来说，不明确的制度比没有制度更糟糕。n要为门店量身定做一套合乎需要、易于执行的制度，我们可以从一个新进的员工有什么问题出发，开始观察老员工是怎样应对这些问题的，他们一般都会

46、采取同一种方式来解决类似的问题。这些方式在大多数情况下可以为制度使用。遵照这个过程，制定一个制度就会容易的多。n对于制度上没用明确规定的问题，店长应该对出现的情况做出书面决定，听取老员工的经验之谈，建立一套可供员工参照、应用的独有制度。n制度应在任何情况下都对所有员工统一使用。如果出现可合理的例外情况，应把这一情况通知所有相关人员。如果例外的情况较多，那么制度一定是太过于严格了，就必须要做出进一步的调整。n制定制度后，下一步就是执行。店长除了要以身作则，还要勤检查，保证制度能够很好的执行、真正的落实。n检查是落实制度的过程，也是揭露问题和修正错误的过程。对于检查的问题，能当场纠正的就不要留在日

47、后去处理。“沃尔玛的日落原则”n考核是一种制度，更是制度得以落实的核心环节。如果考核流于形式，无论对管理者还是员工，都是一种欺骗和成本浪费。n对于员工的考核，最主要的内容就是绩效考评。绩效考评的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等员工切身利益。n如果出现了“破窗”，要立即找出谁是破窗的罪魁祸首，严惩不贷。只有这样，员工才会认真执行制度，我们的门店才能永远“窗明几净”，无失败之忧。只有利大于弊的制度，没有完美的制度只有利大于弊的制度，没有完美的制度n一家门店想要在竞争激烈的市场竞争中生存和发展，需要不断的进行制度上的改革和创新，不要妄想一次性就可以制定出完美无缺的制度，因为制度永远是

48、落后于现实的，因此不可能完美。我们只能尽可能地制定利大于弊的制度，而不可能拥有完美的制度。n制度上的不断优化就是不断调整和优化企业、店长、店员之间的关系，平衡各方面的利益。如果没有一个创新有效的制度作保证，店内的任何创新活动都不会持久有效，这就要求店长能够适时的调整、完善内部的各项规章制度，使之能够发挥最大限度的效能。换位思考换位思考n在制度的制定过程中，店长要学会换位思考，兼顾公司的目标以及店员的感受，在制度层面上，这很大程度体现在对店员的考核上。制度考核标准的时候，店长需要重点把握。n标准是考核中用来衡量员工的尺度，他表示员工完成工作任务时需要达到的状况。因此，标准要具体明确，不能让人感到

49、模棱两可，最好可以直接用数字来表示成果。n标准制定的要适度，过低的标准很容易达到的，没有意义；过高的标准很难达到，容易破罐子破摔，产生不了激励作用。没有理由，只有执行没有理由，只有执行n制度的制定是一个科学系统的过程，他的每一项规定都有着企业的考量，所以店长也好，员工也罢，落实制度是唯一可做的，所以执行制度的过程中，该出手时就出手，但与此同时，也要拒绝借口。n没有任何借口是执行力强的表现，这是一种很重要的思想，体现了一个人对自己的职责和使命的态度。思想影响态度，态度影响行动，一个不找任何借口的店长在对员工进行教育时一定会强调执行力。制度的落实需要毫无借口的去执行。制度建立好，没有取得良好的效制

50、度建立好，没有取得良好的效果，一些店长认为：果，一些店长认为：n1、作为店长，有很多重要的事情去做，不能事必躬亲。n2、我已经授权给你了，你就应该对我负责，对一切后果负责。n3、对于总部的制度标准他们会说：“他们制定时根本没有征求我的意见，所以我没有责任。”n4、制度已经有了，实施、落实、监督与管理是店内各负责人的事。n以上都是借口，有了这些借口，就有了执行的漏洞，最终所有有效制度都将无疾而终。因此，店长要树立一个观念，面对制度，只有执行，没有理由。关键三：模式复制关键三：模式复制构建高效能销售团队构建高效能销售团队一、门店管理最大的成本一、门店管理最大的成本人员培训不足人员培训不足n忽视店员