供应链风险课件.ppt

1、供应链风险 供应链管理o 合作竞争o 客户需求驱动o 信息共享o 系统管理成功案例：Dell，Toyota,Zara.精益供应链o JITo 5个righto 快速反应 最大限度的减少浪费好不好？“丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国”。三鹿之殇供应链风险增大o 供应商减少的趋势o 战略联盟o 一些大的事件 9-11 美国飓风Mitch 日本地震海啸 诺基亚供应商大火某大型汽车制造商只向Avon Rubber&Plastics公司这一个供应商采购橡胶水箱垫圈，这家供应商生产的垫圈采用了独特的气

2、动设备。一场大火烧毁了Avon公司的设施，见状，该汽车商赶紧转向另一个供应商。这时才发现，备用供应商无法生产出与Avon公司一模一样的产品。无奈之下，汽车厂商只能与Avon一起修理设备，既费时又费钱。o把某一个产品或关键部件交由单个供应商供货会面临一些问题，比如延迟交货和昂贵的价格等，在这种情况下，公司往往显得很脆弱。当飓风Mitch袭击中美洲时，道路、桥梁、铁路、工厂和其他一些设施被摧毁，香蕉种植园也在劫难逃，这一地区的香蕉产量占了全球的10%。有两家公司在中美洲的生产能力均遭到打击，但它们的表现大相径庭。o Dole公司在洪都拉斯、危地马拉和尼加拉瓜四万英亩的种植园有70%遭受损失，差不多

3、占到全球产量的1/4。由于公司在该地区没有备用的供应商，结果是，公司来自中美洲的供货短缺了一年以上，第四季度出现了多达一亿美元的额外支出，收入下降了4%。o 与之相反，Chiquita Brands公司在这次危机中却保持了平稳运行，虽然这家公司的种植园同样遭受了减产危机。然而，通过增加其他地区，比如巴拿马的产量，以及向这一地区没有遭受飓风影响的供应商采购水果，Chiquita Brands公司满足了客户的需求。o康柏电脑在欧洲、北美、南美和亚洲都有生产基地，如遇天气或政治因素，该公司可以将生产转到他方。同时，该公司的关键部件都有备用供应商，它的外国供应商在美国都设有分支机构和设施。o 飓风Mi

4、tch袭击了联合利华公司在波多黎各的设施，那里生产的Q-Tips牌棉花签占了北美市场的一半。联合利华两个星期的生产泡了汤，不少客户迫不得已只得等米下锅。尽管露出了这个软肋，联合利华最近还是将所有的生产都转到新建的生产设施上。为平衡由此带来的波动，公司增加了北美地区10%的库存量，并与驳船承运商签订了运输合同，以防陆路和铁路运输发生故障。o 911发生以后，美国紧急关闭了美国和加拿大的边境线，导致福特汽车公司供应商，加拿大的供应商无法及时把这些零部件有效的交付给福特汽车公司，导致福特汽车公司的几家工厂关闭了一段时间，造成了巨大的损失。o 福特公司的关键部件的运输没有备用方案，这让公司叫苦不迭。该

5、公司无法从加拿大的供应商处获得足够的发动机和动力传动系统，这在一定程度上促使该公司关闭了在美国的五家工厂，其第四季度的产量因而低于原计划的13%。供应链风险定义o供应链的脆弱性oPaulsson：脆弱性(vulnerability)、混乱(disruptions)、和干扰（disturbance）都是用来描述供应链负面影响的术语。o2002 一份supply chain vulnerability的报告给出了供应链脆弱性的定义：由内生和外生风险引起的一种暴露。他们还给出了供应链风险管理的定义：通过供应链协调的方法，识别和管理供应链内外生风险以减少供应链的脆弱性。oSvensson2002将供应

6、链脆弱性定义为：存在随即干扰能导致零部件和原材料供应链与正常的，期望的或计划的时间安排和活动之间产生偏差。这些偏差对供应链的制造商和分销商带来负面影响。oChapman2002将供应链风险定义为：通过协调供应链各成员，识别和管理供应链内外生风险，以从整体上减少供应链的脆弱性。供应链风险定义（续）o 供应风险o Zsidisin:2000：供应的货物和服务显著的消失或令人失望的失败。2003，通过案例研究给出的定义：或者与单个供应商失败的货物供应，或者与供应市场中采购企业不能满足顾客需求或威胁顾客生命和安全的供应有关的偶然事件发生的潜在可能性。o 不确定性o 1.马士华2002：由于不确定性产生

7、风险。供应链风险的来源供应链风险的来源o2002 一份supply chain vulnerability的报告：混乱(disruptions)冲击整个供应网络，而混乱的来源：自然灾害、恐怖袭击、行业活动（英国：燃料价格抗议）、事故（丰田）、运作困难。o2002 一份supply chain vulnerability的报告：内外生风险的提出。内生风险的原因：供应链成员间的不完全协作，这些风险由于缺乏可视性，缺乏所有权、及时生产的实践和不准确的预测引起的；外生风险的原因：由供应链与其环境之间的相互作用引起，这种相互作用包括：罢工、恐怖主义和自然灾害。oChristopher and Towil

8、l:供应链变得精益，敏捷，外包，单一供应源，全球化。oPaulsson2003：导致供应链变得更加脆弱的因素，过分关注效率而不是效果、供应链的全球化、集中生产和配送、外包增长的趋势、需求的多样性以及缺乏可见性和控制手段。oHarland2003:供应网络复杂性的增加是供应网络风险的主要来源，而引起供应网络复杂性增加的原因主要有：产品服务的复杂化、电子商务的出现和发展、外包的扩大和全球化。供应链风险的来源供应链风险的来源oSvensson2000认为：脆弱性很大程度上与最终客户需求的零部件和原材料巨大变化，而同时配送的时间间隔又很短有关。供应链上共同的干扰还与分包商的机器和工具损坏有关，这会引起

9、采购过程的问题。其他非计划事件是与罢工/恶劣天气有关。oHallikas2002：用交易成本分析法分析了供应商网络中供应商的风险和不确定性。他认为：大量的不确定性与合作伙伴有关，而且小的顾客结构增加了不确定性。而且，供应商在价值链中的位置也会影响风险与不确定性。此外，与合作伙伴的关系越紧密，被合作伙伴锁定的风险和不确定性就越大。oZheng2001;从正面说明建立稳定的供应链网络的来源。包括：网络设计，供应商选择，监督货源，涉及风险共担和激励系统，使用工具控制。oSuh and Know(2000):供应链的风险主要来源是合作伙伴之间的信息共享，如果伙伴滥用其他供应链成员的信息其危害是巨大的。

10、如何规避供应链风险？讨论！o 7月份数据显示，日本工业产值连续第三个月实现增长，其中汽车制造业的复苏尤为强劲。三菱电机(Mitsubishi Electric)公布的第一季度营利数据好于预期，该企业还调高了今年的收益预估。其他企业的表现同样强劲：日立(Hitachi)在本土的生产线大部分都位于受灾最严重的地区，但到3月底，就已几乎全面恢复运营，一度因受灾而陷入瘫痪的日立港口也于4月3日重新开放。如何规避供应链风险？o 项目小组，行动力，计划，组织，控制o 可视化o 信息充分，降低不确定性o 快速反应o 合作o 风险分级管理，风险分散化 电子集团瑞萨(Renesas)旗下一家位于常陆那珂(Hit

11、achinaka)的工厂严重受损。该工厂的股东还有日本电气(NEC)、日立和三菱电机，全球相当一部分自动微控芯片都产自这里。这些母公司派出了数百名员工协助恢复工作的进行，但更有趣的是，瑞萨的客户们也伸出了援手丰田(Toyota)、本田(Honda)和其他企业也派出人手来协助。该工厂一度有近3000名非瑞萨员工在帮忙，其中大部分是工程师。因此，工厂6月1日就恢复了生产，比最初的预计提前了许多。到9月底，其生产应该可以恢复地震前水平。o 平日里竞争激烈的对手迅速相互施以援手，这种情形在日本其它地方也很普遍。就拿日立化成工业(Hitachi Chemical)来说，它在距离福岛第一核电站(Fukus

12、hima)不远处的浪江町(Namie)有两家工厂，其中一家生产用于重型电动机（用于必不可少的公共基础设施建设）的碳刷。日立化成工业首席执行官田中一之(Kazuyuki Tanaka)就曾表示，恢复生产比“保护我们的重要技术不被泄露给竞争对手”更重要。这里和瑞萨工厂的情形一样，在接到其他企业的援助并决定接受的整个过程中，没有签订任何合同，也没有人讨论费用该如何分配。o 飓风Mitch袭击了联合利华公司在波多黎各的设施，那里生产的Q-Tips牌棉花签占了北美市场的一半。联合利华两个星期的生产泡了汤，不少客户迫不得已只得等米下锅。尽管露出了这个软肋，联合利华最近还是将所有的生产都转到新建的生产设施上

13、。为平衡由此带来的波动，公司增加了北美地区10%的库存量，并与驳船承运商签订了运输合同，以防陆路和铁路运输发生故障。o 恐怖袭击后，Continental Teves是汽车行业的一个大供应商，它的供应链管理也经受住了考验。由采购部、物流部经理们组成的危机小组立刻找来了所有客户、零部件和供应商的名单，仔细分析了零部件的货源，找出哪些是关键部件，哪些部件最容易受到延误。他们提前判断出北美地区将很快受到影响的海运航线，立刻将这些地区的海运改由陆地运输。如果部件是在欧洲生产的，Continental Teves就启动紧急方案，动用现有的关系，通过航空承运商Emery用空运的方法来补充运力的不足。采用了

14、“准时”管理的丰田公司是Continental Teves的客户之一，它就受惠于Continental Teves的运输能力，在其后的几个星期里，丰田几乎没有受到什么干扰。；o 9.11，克莱斯勒公司在航空管制下就调整得很快。公司在密西根的物流人员分析了公司的生产流程，他们认识到，重新设计过的RAM皮卡卡车的转向装置快断货了，危机正浮出水面。通常，这些部件是通过空运从位于弗吉尼亚的供应商TRW的工厂运往克莱斯勒在墨西哥的加工厂的，克莱斯勒当即决定改用卡车运输，将延迟运输造成的损失降到最低。o Dell：日本的地震发生的当天，我们马上成立了一个响应小组，了解整个情况。三天之内我们了解了供应链的情

15、况，生产原材料怎么样，库存怎么样，应对的措施如何进行采取。我们在行业当中的其他公司，包括在一些电子行业，他们受到的影响也是比较大，他们可能要花2-3个星期才知道整个影响有多大。对于我们整个供应链，花了三天时间就可以了解整个系统的情况。另外，我们马上落实了新的供应商网络。o 霍尼韦尔全球大概13万员工，2011年预计收益360亿美金。在中国有27家工厂，在整个亚太区70多家工厂。非常的跨行业，从自动控制到航天航空，到汽车运输零部件到特种材料。复杂的程度是非常高。因为行业的特殊性，供应商的培养和培育需要花非常长的时间，包括认证过程也是非常长的。从这个角度来讲，某种程度降低了应对这些供应商出现风险的抵抗能力。o 对于霍尼韦尔来说，每种不同的产品、元器件或者相应的供应商我们都会分级，按照他的风险程度和对于供应链的重要程度做分级。