任职资格与职位评估课件.ppt

1、1任职资格与职位评估任职资格与职位评估 课程讲义课程讲义2目录目录 第一部分：基于活动的职位分析和评估 第二部分：任职资格体系建立3技术型企业的人力资源管理体系技术型企业的人力资源管理体系公司战略（使命/愿景/目标）面向产出的业务流程体系组织架构职位分析KPI指标体系绩效考核方案绩效考核制度及程序激励体系设计职位评估职位说明书业界激励调查任职资格设计任职资格评估程序招聘选拔体系培训开发体系企业文化建设整合、完善人力资源政策公司人力资源规划公司激励机制（核心价值观提炼）4第一部分子目录第一部分子目录一、组织、职位、任职资格与人的关系 1、组织与职位的关系 2、职位与任职资格的关系 3、人与任职资

2、格资源池的关系二、如何进行职位分析 1、基于活动的职位分析和评估 2、如何编写职位说明书5组织与职位的关系组织与职位的关系公司战略及KPI和薪酬区域战略规划公司组织战略任职资格任职资格测评素质模型人员的职业通道设计战略目标培训计划产品战略规划组织职位岗位战略KPI及薪酬激励活动分解业务流程建立人力资源池组织配置及薪酬激励招聘计划业务指导评价要素6职位与任职资格的关系职位与任职资格的关系关注人现有职位发展与未来发展，立足未来职业发展通道职位要求（职位一纸禅）上位上位现有职位发展人岗匹配高平低 改进计划（经历）改进一轮岗 配上岗薪酬调整复核改进培训改进计划必备技能、知识必备知识必备知识 培训平台培

3、训平台职业发职业发展通道展通道任职资格任职资格模型模型人具备的任职资格等级任职资格任职资格架子架子匹配匹配员工员工上架上架公司公司提供提供平台平台未来未来能力能力发展发展再上架再上架再上位再上位7人与任职资格资源池的关系人与任职资格资源池的关系资源池资源池管理管理研发研发销售销售专业专业员工员工空缺职位空缺职位（预备等）（预备等）任职资格评测任职资格评测通过任职资格评测通过任职资格评测进入更高职级的资源池进入更高职级的资源池成功成功的的经历经历调配与任用调配与任用上架合格任职者合格任职者（正式等）（正式等）上位上岗8第一部分子目录第一部分子目录一、组织、职位、任职资格与人的关系1、组织与职位的

4、关系2、职位与任职资格的关系3、人与任职资格资源池的关系二、如何进行职位分析1、基于活动的职位分析和评估2、如何编写职位说明书9职位评估职位评估问题一：什么是职位职位是根据组织机构的目标和流程而设置，是组织机构的基本单位问题二：职位三要素职位面向结果，每个职位都对组织有独特的价值和贡献职位是动态的，随组织机构的变化而变化职位是机构与个人之间联系的桥梁与纽带问题三：职位是如何产生的？组织使命组织使命/目的目的策略策略/规划规划组织架构组织架构职位职位10岗位设置原则岗位设置原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各

5、部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多

6、少工作强度。11职位分类及其关系职位分类及其关系 职位分为职位族、职位群、职位类别、种类划分四种，各职位族的层级定义。职位族是依据相似性原则进行划分的，即把具有相似职责与管理范围，工作模块相同，从业者所需知识、职业技能、基本素质相似的职位归为同一类别，形成职位族。在职位族的基础上，再将相似性更高的职位归为职位群。职位类别和种类是对同职位群职位进行细分归并而成，这些职位在同一业务系统内承担相同业务板块功能与责任。它们在工作中所投入的知识、技能等具有相似性，它们的业务活动性质与过程具有相似性，其产出结果（绩效标准）具有一致性。12某企业任职资格序列划分范例某企业任职资格序列划分范例职位族职位群职位

7、类别任职资格序列任职资格等级管理族管理群领导者五级管理者序列5管理者四级管理者序列4监督者三级管理者序列3专业族研发群应用产品开发类应用产品开发系列12345系统开发与建设类系统开发与建设系列12345营销群市场类市场序列2345销售类销售序列12345管理支撑群人力资源类人力资源序列12345财经类财经序列12345项目管理类项目管理序列12345质量管理类质量管理序列12345行政类行政序列123服务保障类服务保障序列123生产群运行类运行序列12313案例分析：高科技企业组织及职位设计的常见问题案例分析：高科技企业组织及职位设计的常见问题 因人设岗 不做任何分析随意招人、随意找人、随意换

8、人 不考虑职位的独特贡献 不考虑职位的关联关系 一人兼多职 一职多人 一个角色多个人14职位分析的基础是活动职位分析的基础是活动 成长型的企业每年组织是变动的，应该关注活动而不是关注职位 对活动要进行分析和分类，植入到职位分析及职位说明书中去 活动分为创新型活动、流程型活动、服务型活动15职位评估要素职位评估要素创新型活动流程型活动职位评估要素服务型活动技术创新产品创新市场创新管理创新技术探索技术攻关新业务新产品老产品卖新客户新的市场需求客户关系的规划和拓展流程规范标准作业指导书研发研发中心中心核心核心工作工作产品线核心产品线核心工作工作区域核心工区域核心工作作公司领导及高任职资格公司领导及高

9、任职资格级别员工核心工作级别员工核心工作16在专业任职资格序列中各序列之间薪酬起点需体现工作性质的差异在专业任职资格序列中各序列之间薪酬起点需体现工作性质的差异不同序列按照工作性质的划分，职位评估以及重要性权重系数：工资标准*权重系数行政：1.0市场（产品）：1.8销售：1.4研发：1.5测试（中试）：1.3HR、财务、项目：1.2生产、采购：1.117如何进行职位评估如何进行职位评估 职位评估的要素解决问题解决问题知能知能应负责任应负责任技术知识技术知识管理范围管理范围 人际关系技巧人际关系技巧思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战 市场和财务成功市场和财务成功影响范围影响范围影响性质影响

10、性质 职位评估的主要依据职位评估的主要依据职位说明书职位说明书（投入）（投入）（过程）（过程）（结果）（结果）18案例：某公司新产品开发项目经理的职位评估案例：某公司新产品开发项目经理的职位评估 职位评估的要素技术知识与业务知识技术知识与业务知识市场知识与推广技巧市场知识与推广技巧 沟通与处理冲突的能力沟通与处理冲突的能力项目管理和计划能力项目管理和计划能力质量与成本管理知识质量与成本管理知识 服务支撑型服务支撑型流程型流程型创新型创新型对新产品的市场和财务成功负责对新产品的市场和财务成功负责对项目的全过程负责对项目的全过程负责对团队的培养负责对团队的培养负责职位薪酬职位薪酬解决问题解决问题知

11、能知能应负责任应负责任（投入）（投入）（过程）（过程）（结果）（结果）19第一部分子目录第一部分子目录 一、组织、职位、任职资格与人的关系 1、组织与职位的关系 2、职位与任职资格的关系 3、人与任职资格资源池的关系 二、如何进行职位分析 1、基于活动的职位分析和评估 2、如何编写职位说明书20问题一：如何写职位说明书的方法问题一：如何写职位说明书的方法 写职位说明书的方法有很多：主要为：观察法、问卷调查、访谈法；一般采用访谈法，访谈时的问题主要包括：1、部门概况2、该职位在组织结构中的位置3、主要活动领域及应付责任4、所取得的指导及帮助的内容5、决策权限6、对决策的重要贡献7、内部贡献8、工

12、作中的主要挑战9、应负责任的关键绩效指标21业界典型的职位说明书模版及样例业界典型的职位说明书模版及样例职位说明书模版人力资源经理职务人力资源经理职务说明书说明书.doc22问题二：职位说明书最重要的要素是什么？问题二：职位说明书最重要的要素是什么？1、职位的独特贡献2、职位的汇报关系及信息流向3、关键职责及KPI4、职位活动库5、职位的任职要求23第一步：职位目的第一步：职位目的 简要地介绍该职位的主要目的 突出该职位对组织独一无二的贡献24独特贡献编写的方法和样例独特贡献编写的方法和样例 来源与解决的问题；内容：1、贡献必须是面向公司战略、业务目标、重点工作、价值导向的，而且必须是本部门独

13、特的、直接相关的。2、内容可以包括：a、业绩指标（销售收入、利润空间、利润空间率、净利润等组合）；b、新产品开发、技术开发，或者技术研究的贡献；c、市场拓展贡献；d、成本降低贡献；e、政府支持贡献，例如承担国家项目等。25第二步：工作的汇报关系及信息流向第二步：工作的汇报关系及信息流向一个职位都有两类上级、两类下属。两类上级是行政上级、业务上级；行政上级是归属关系，业务是指专业关系。如：厂、所的人力资源处长，行政上级是厂所主管领导，业务上级是院人力资源主管领导，两类下属是行政下属、业务下属。任何一个职位都有两种关系行政关系、业务关系；对于这两种关系有两种管理方式，一种是强矩阵方式，一种是弱矩阵

14、方式。影响工作关系图的主要有组织结构设计和业务流程管理制度。26信息流向信息流向 以本职位为中心，描述出与本职位有信息交互的其他职位或部门之间的关系，需要详细地描述出他们之间交互的信息。本职位相关部门27第三步：职位的主要工作职责及第三步：职位的主要工作职责及KPIKPI重要性主要工作职责及活动责任衡量指标1根据某部的业务规划及公司人力资源工作目标，拟制某部人力资源管理和组织文化建设的工作计划和目标，组织、协调相关资源，并指导和监督实施，确保公司组织文化建设及人力资源管理工作在某部的有效落实计划完成率2根据公司人力资源和调配原则，组织各业务部门进行业务分析，协助主管对用人需求计划进行审核，报公

15、司批准后，组织实施并监控部门内部调配及人才招聘工作，确保部门用人需求计划保质保量地完成用人需求满足率28工作职责编写要点工作职责编写要点 描述职位4至8项应负责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应负责任要依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。工作职责也是一张列表，它包括重要性、主要工作职责及活动、责任、衡量指标。重要性：按照职责的重要性，从（1）开始排，（1）代表最重要。主要工作职责及活动：描述主要的工作职责，及完成此职责需要进行的活动。责任：对于此项职责是负全责、主要责任、次要责任。衡量指标：考核

16、此项职责的标准和可以量化的衡量指标。工作职责的来源：本专业的业务活动模型中的大的活动29第四步：职位活动库第四步：职位活动库 职位活动是一张列表，它包括了本职位所有的活动，能让一个人到这个职位后就能快速、清楚地知道在这个职位需要做哪些事。活动库需要填写的内容包括业务类别、活动分类、具体活动、输入内容、输入来源、输出成果、输出对象、监控者、时间、模板及要素等。业务类别：活动的类别，如辅助决策、亲自决策、亲自执行等活动分类：不同类别活动的进一步分类，例如亲自决策的活动又可以分为部门内部的主要业务、对其他部门的贡献、其他等。具体活动：具体的活动内容，要求具体、详细地描述出此活动要做什么工作。输入内容

17、：完成此活动需要输入的信息，包括资源、文档、报告等。输入来源：输入信息来源于哪些角色。输出成果：此活动的输出成果有哪些，包括具体的输出件以及输出信息。输出对象：此活动输出成果面向的角色。监控者：监控此活动的角色。时间：完成此活动的时间限制。模板及要素：完成此活动的输入、输出参考模板以及评价要素模板。30在将本职位活动库选出并进行活动分类在将本职位活动库选出并进行活动分类对于活动库中的活动要按照以下类别进行分类：辅助决策的活动亲自决策的活动亲自执行的活动参与执行的活动监控执行的活动说明如下活动类型活动类型活动库格式及内容活动库格式及内容备注备注辅助决策决策支持及建议站在上级的角度为上级提出建议决

18、策自己及下级工作的决策站在自己的角度做出决策，并明确地传达给下级亲自执行部门内部主要业务以及管理活动以自己牵头开展的业务工作和管理工作对其他部门的贡献别的部门需要本部门完成的独立工作其他突发事件与例外事情的处理参与执行与其他部门配合完成工作站在别的部门的角度配合共同做好事情监控下级工作或其他部门配合执行情况监控自己的下属及其他部门人员做好事情 在这些活动里面最重要的是他亲自执行、亲自决策的活动，参与和辅助的都不是他独特的贡献。亲自执行是指必须自己做别人代替不了的，比如项目经理做项目计划书。活动库和任职资格的表是对应的。31第五步：任职资格第五步：任职资格任职资格主要包括以下内容：学历和专业：本

19、职位的学历要求和专业要求，例如某某专业、本科学历等专业/技术任职资格：本职位的专业类职位等级要求，例如某某序列二级管理任职资格：本职位的管理类职位等级要求，例如三级管理类等专业资格证书：本职位要求的相关专业资格证书，例如高级系统设计师等相关工作经验：本职位要求的工作经历，例如年人事工作经验，年专业工作经验等必备知识技能：要胜任本职位需要具备的知识和技能能力，例如：熟悉企业管理及运作特点，了解人力资源管理及企业文化建设基本理论与方法，良好的组织、协调、沟通能力，（人力资源知识考试成绩等）培训计划：本职位的培训计划，例如某培训等综合素质：要胜任本职位需要具备的综合素质，例如：领导能力、商业敏感度、

20、成就导向、组织意识、人际理解力、思维能力、影响能力、合作精神等内部调配资源：指本部门的人员来源和职业生涯应该来自哪些周边或横向部门职业发展通道：本职位的职业发展通道，例如：绩效专员绩效主管某部干部部长人力资源经理 以上内容没有要求的可以空着，但要尽量填全，其中最重要的是相关工作经验、必备知识技能和职业发展通道的设计等内容。企业建立了实用的任职资格体系后，可按任职资格制度的规范要求填写。32目录目录 第一部分：基于活动的职位分析和评估 第二部分：任职资格体系建立33第二部分子目录第二部分子目录一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计四、如何进行任职资格认证五、任职资格

21、的落地及演进步骤34任职资格定义及注意要素任职资格定义及注意要素 任职资格定义：任职资格是指承担职务（岗位）的资格与能力。任职资格注意要素：他是从称职胜任角度出发的，主要建立以结果导向的技能/行为标准。它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。强调企业的标准。35问题：问题：一、任职资格体系包括哪三个要素？二、任职资格标准包括哪三个要素？三、任职资格模型在体系中的位置？36任职资格体系任职资格体系任职资格标准体系基本条件参考项资格标准经历学历现职状况业务活动基本素质知识技能绩效情况品行单元1单元2单元n 任职资格任职资格模型模型要素要素行为标准必备知识考题任职资格：是指担任职位的资格与能力，

22、是从称职胜任角度出发的，建立以结果为导向的技能/行为标准37任职资格体系构成任职资格体系构成任职资格序列划分与职位类别划分保持一致职位类别划分为族、群、类、种四个层次任任职职资资格格体体系系管理族专业族管理群（干部）人力资源群营销群研发群领导者管理者监督者人力资源类（序列）研发副总研发经理研发副经理人力资源规划绩效管理招聘培训人事专员五级管理者（四级）监督者（三级）4级（专家）3级（经验丰富的骨干）2级（业务实施的基层主体）1级（初做者）职业等正式等预备等族等级群种类（序列）38任职资格分级分等任职资格分级分等专业/技术任职资格分为5级：1级5级管理任职资格分为3级：3级5级 每级分为三等：职

23、业等、正式等、预备等（体现在任职资格结果中）5级4级3级2级1级 职业等 正式等 预备等 基层业务人员专家骨干39管理序列任职资格等级定义管理序列任职资格等级定义 管理者是指从事以人员管理为主要工作的人员，按管理层次可分为监督者、管理者、领导者。角色角色级别级别定定 义义领导者五级对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导管理者四级对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含监督者及普通员工数人。监督者三级率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作，本人既是监督者又是执行者之一。40专业序列任职资

24、格等级定义专业序列任职资格等级定义角色角色级别级别定定 义义初做者一级具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点：在适当指导下能够完成单项或局部的业务。业务实施的基层主体二级具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践：在适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作。经验丰富的骨干三级具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的：能够独立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作。专家四级精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识：能指导本领域内的一个子系统有效运行，对本子系统内复杂的、

25、重大的问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决，熟悉其他子系统运作。资深 专家五级精通本专业多个领域的知识和技能：能够熟悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想，指导整个体系的有效运作，能够指导本领域内的重大、复杂的问题解决。41职位和任职资格序列的多重对应关系职位和任职资格序列的多重对应关系示例主管研发副总裁研发总监研发部门经理主任工程师高级工程师工程师助理工程师1234554332112345研发任职资格测试任职资格管理任职资格项目管理任职资格职位任职资格序列42管理者的双（多）重任职资格要求管理者的双（多）重任职资格要求公司VIP项目管理4级软件开发5级产品管理4级领导者管理者监督

26、者管理任职资格专业任职资格从事相关行业年以上工作经历，能够对某项职能承担全部责任，负责一个或几个部门的管理工作，有跨部门（研发、销售）的工作经历经历要求43管理者的基线素质管理者的基线素质管理者基线素质是任职资格的评价要素管理者基线素质是任职资格的评价要素一、成就导向二、关注客户三、主动性四、学习能力五、团队领导力六、坚韧性七、体系建设八、诚实正直44经营管理者基线素质模型经营管理者基线素质模型管理者基线素质诚实正直诚实正直团队领导力团队领导力坚韧性坚韧性主动性关注客户关注客户学习能力学习能力体系建设体系建设成就导向成就导向1010分分8 8分分2 2分分1010分分2525分分2020分分1

27、515分分1010分分45基线素质基线素质1 1 成就导向成就导向定义：是一种关注于最终目标，并关注可以带来最大利益的行 动的行为特征层级一层级一把事情做得更好的愿望把事情做得更好的愿望愿意接受领导布置的挑战任务，而不是先说不或直接否定明确有信心表示做好层级二层级二设定并实现挑战目标设定并实现挑战目标主动设定挑战目标并与领导交流路径，寻找路径层级三层级三做出成本做出成本/效益分析效益分析在设定路径过程中还能做出风险决策，做出成本/效益分析层级四层级四敢冒经过计算的风险敢冒经过计算的风险通过对风险的评估，敢于分阶段的投入，冒经过计算的风险46基线素质基线素质1 1：成就导向：成就导向 评测细则评

28、测细则评测项评测项评测细则评测细则得分范围得分范围层层级级一一把事情做得更好的愿望把事情做得更好的愿望愿意接受领导布置的挑战任务，而不是先说不或直接否定明确有信心表示做好当领导布置任务时1、怀疑领导的任务是不可完成的 0分2、愿意接受领导布置的任务，而不是说不或直接否定 4分3、接受任务的同时，明确表示愿意做好 7分010层层级级二二设定并实现挑战目标设定并实现挑战目标主动设定挑战目标并与领导交流路径，寻找路径主动设定并完成有难度但可实现的目标，同时寻找路径要求能主动设定实现目标的路径，路径不是唯一的，至少有两条 15分1015层层级级三三做出成本做出成本/效益分析效益分析在设定路径过程中还能

29、做出风险决策，做出成本/效益分析对多条路径能分析投入和产出，做出决定，采取行动使组织获得最大利益 20分如果对财务不熟悉，对成本不清晰，不能达到此标准，如果只设一条路径，只是二层级1520层层级级四四敢冒经过计算的风险敢冒经过计算的风险通过对风险的评估，敢于分阶段的投入，冒经过计算的风险为了创造新的业务成就，提高效益，在不确定的情况下，明确风险，敢于分阶段地投入相当数量的人力、物力和财力，并设定止损目标，冒经过计算的风险，对每个阶段的投入和止损清晰 25分202547基线素质基线素质4 4 学习与培训能力学习与培训能力定义：经常进行自我反省与总结，发现自身存在的不足，各方 面素养随个人的努力而

30、持续提高。层级一层级一能够自己确定需要哪些培训，并参加培训能够自己确定需要哪些培训，并参加培训层级二层级二能够学而知，并总结自身案例，参与制定教材能够学而知，并总结自身案例，参与制定教材层级三层级三能够知而会，亲自制定教材，亲自授课能够知而会，亲自制定教材，亲自授课层级四层级四在授课过程中，能规划系列课程，并亲自评审教材，培养后备讲师在授课过程中，能规划系列课程，并亲自评审教材，培养后备讲师48基线素质基线素质4 4：学习与培训能力：学习与培训能力 评测细则评测细则评测项评测项评测细则评测细则得分范围得分范围层层级级一一能够自己确定需要哪些能够自己确定需要哪些培训，并参加培训培训，并参加培训1

31、、不知道自己需要哪些必备知识的培训 0分2、知道自己需要哪些必备知识，参与培训 4分04层层级级二二能够学而知，并总结自能够学而知，并总结自身案例，参与制定教材身案例，参与制定教材能够将学到的知识指导原理、总结案例，参与制定相关教材 6分46层层级级三三能够知而会，亲自制定能够知而会，亲自制定教材，亲自授课教材，亲自授课能够组织制定培训教材和公司自身实用案例，亲自授课 8分68层层级级四四在授课过程中，能规划在授课过程中，能规划系列课程，并亲自评审系列课程，并亲自评审教材，培养后备讲师教材，培养后备讲师能亲自规划系列教材，评审教材，培养后备接班人讲师 10分81049第二部分子目录第二部分子目

32、录一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计四、如何进行任职资格认证五、任职资格的落地及演进步骤50任职资格应用之一：员工职业发展通道设计任职资格应用之一：员工职业发展通道设计管理任职资格五级专业资格三级以上管理任职资格四级专业资格三级以上管理任职资格三级专业资格三级以上任职资格要求专业资格五级专业资格四级专业资格三级任职资格要求专业资格二级专业资格一级领导者领导者管理者管理者监督者监督者资深专家资深专家专家专家骨干骨干初做者初做者有经验者有经验者专业人员管理人员职业发展通道51案例：某企业关键产出序列的职业发展通道设计案例：某企业关键产出序列的职业发展通道设计资深系

33、统级工程师系统级工程师设计师工程师助理工程师资深设计师高级设计师软件开发高高 级级 人人 才才高级专家销售经理专家销售经理销售经理销售助理高级销售经理销售产品线总经理产品经理市场推广市场推广助理规划经理品牌经理市场高级工程师工程师助理工程师资深工程师测试高级实施工程师实施工程师助理实施工程师资深实施工程师实施服务52产品及市场人员职业发展通道设计产品及市场人员职业发展通道设计专业开发工程师7级专业开发工程师6级专业开发工程师3级专业开发工程师2级专业开发工程师1级专业开发工程师5级专业开发工程师4级专业开发序列（硬件/软件）产品管理管理者产品推广序列客户序列产品推广经理 3级产品推广经理 2级

34、产品推广经理 1级客户经理3级客户经理2级客户经理1级市场经理7级市场经理6级市场经理5级市场经理4级产品经理7级产品经理6级(产品线总经理)产品经理5级(产品部副总)产品经理4级管理者5级管理者4级管理者 3级(部门经理)市场序列53案例分析：任职资格与岗位匹配案例分析：任职资格与岗位匹配共享部件共享部件共享单板共享单板共享母版共享母版共享平台共享平台/整机整机共享子系统共享子系统共享系统共享系统系统规划需求分析总体设计详细设计与开发测试验证七级七级七级四级三级六级七级六级六级三级三级五级六级五级五级三级二级四级五级四级四级二级二级三级四级三级三级二级二级三级三级三级三级二级二级二级三级三级

35、三级二级一级二级工程师由低到高到七级共享器件共享器件54任职资格应用之二：规范人才的培养和选拔任职资格应用之二：规范人才的培养和选拔资源池资源池管理管理人力资源人力资源销售销售工艺工艺员工员工空缺职位空缺职位（预备等）（预备等）任职资格评测任职资格评测通过任职资格评测通过任职资格评测进入更高职级的资源池进入更高职级的资源池成功成功的的经历经历调配与任用调配与任用上架合格任职者合格任职者（正式等）（正式等）上位上岗55任职资格应用之三：树立标杆，牵引员工不断学习、改进任职资格应用之三：树立标杆，牵引员工不断学习、改进推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。助理工程师助理工程

36、师工程师工程师产品经理产品经理高级产品经理高级产品经理产品行销专家产品行销专家资深产品行销专家资深产品行销专家首席产品行销专家首席产品行销专家任职培训任职资格任职协助协助推动推动推动推动标杆任职任职资格资格标准标准56任职资格应用之四：为薪酬提供重要依据任职资格应用之四：为薪酬提供重要依据任职资格标准能力任职资格认证职位说明职位职位评估绩效衡量标准业绩绩效考核外部薪酬调查内部财务状况薪酬政策与制度任职管理任职管理绩效管理绩效管理57案例：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，实现对高级案例：某企业通过基于任职资格的薪酬牵引，实现对高级复合型人才的培养复合型人才的培养专业开发工程师3级专业开发工程师

37、2级专业开发工程师1级专业开发工程师4级资深系统级工程师软件开发高高 级级 人人 才才销售产品经理市场测试实施服务市场经理客户经理实施工程师测试工程师120001000020000300004000700012000200003000058基本工资与任职资格挂钩基本工资与任职资格挂钩示例示例级级等等加薪幅度加薪幅度管理序列管理序列基本工资基本工资（元）（元）专业序列专业序列基本工资基本工资（元）（元）五级五级职业等30%3404920905正式等1619216081预备等2014712370四级四级职业等25%154989515正式等123967612预备等99196090三级三级职业等15%

38、79354872正式等69004429预备等60004026二级二级职业等10%3660正式等3328预备等3025一级一级正式等10%2750预备等250059任职资格应用之五任职资格应用之五制定人才分布图和发展策略制定人才分布图和发展策略C:发出警告、发出警告、进行指导、进行指导、安排不同职位安排不同职位C-:淘汰淘汰这部分人员这部分人员A:计划职位提升计划职位提升或特殊项目或特殊项目A+:制定相应的职业制定相应的职业 发展计划发展计划 给予他们奖励给予他们奖励A:明确能力发展重明确能力发展重点以提升整体能力点以提升整体能力B:不动这部分不动这部分员工，管理他们员工，管理他们的薪资基于的薪

39、资基于合理水平合理水平能力高中低高中低绩效最差的员工最优秀的员工60人员结构比例人员结构比例专业工程师7级专业工程师6级专业工程师3级专业工程师2级专业工程师1级专业工程师5级专业工程师4级1人2人5人6人7人3人4人5人10人120人240人240人20人60人61任职资格应用之六：优化干部组织配置原则任职资格应用之六：优化干部组织配置原则公司战略及KPI和薪酬区域战略规划公司组织战略任职资格任职资格测评素质模型人员的职业通道设计战略目标培训计划产品战略规划组织职位岗位战略KPI及薪酬激励活动分解业务流程建立人力资源池组织配置及薪酬激励招聘计划业务指导评价要素62任职资格应用之七：建立干部能

40、上能下与人员跨部门流动的机制任职资格应用之七：建立干部能上能下与人员跨部门流动的机制 经考核认证后获得相应资格等级，进入任职资源池，在匹配岗位的高配、低配问题中，实现了干部能上能下、岗位轮换。高配：任职资格低于职位的要求低配：任职资格高于职位的要求平配：任职资格基本符合职位的要求业务发展对职位的要求任职资格提升高配经常出现任职资格提升业务发展对职位的需求低配经常出现63任职资格应用之八：绩效沟通任职资格应用之八：绩效沟通要点：+绩效诊断箱业务能力及知识技能素质模型态度外部障碍 有做这方面工作的知识、经验和素质吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？64

41、任职资格应用之九：为后备人才建立资源池任职资格应用之九：为后备人才建立资源池资源池资源池管理管理研发研发销售销售专业专业员工员工空缺职位空缺职位（预备等）（预备等）任职资格评测任职资格评测通过任职资格评测通过任职资格评测进入更高职级的资源池进入更高职级的资源池成功成功的的经历经历调配与任用调配与任用上架合格任职者合格任职者（正式等）（正式等）上位上岗65思考：贵单位最希望通过任职资格解决哪些问题？思考：贵单位最希望通过任职资格解决哪些问题？1、设计员工职业发展通道；2、规范人才的培养与选拔；3、树立标杆，牵引员工不断地学习，改进；4、为薪酬提供重要依据；5、制定人才分布图与人才发展战略；6、优

42、化干部组织配置原则；7、建立干部能上能下与跨部门流通机制；8、绩效沟通；9、为后备人才建立资源池。66第二部分子目录第二部分子目录一、任职资格定义及体系构成二、任职资格应用三、如何进行任职资格的设计四、如何进行任职资格认证五、任职资格的落地及演进步骤67如何进行任职资格的设计子目录如何进行任职资格的设计子目录任职资格设计的步骤某公司独特的任职资格模型任职资格标准验证方法68任职资格建立的七大步骤任职资格建立的七大步骤第一步：根据业务流程及活动梳理，形成业务模型第二步：从基本素质库中挑选该序列人员应具备的基本素质第三步：提炼制度、流程、团队建设的体系活动第四步：形成该序列任职资格模型库第五步：通

43、过挑选每级关键活动并设置权重的方式对任职资格进行等 级划分第六步：分解任职资格模型，确定每个活动单元的要素及必备知识第七步：结合任职资格标准体系基本条件及其他参考项，形成一纸禅69任职资格标准五个输出文件任职资格标准五个输出文件1、任职资格模型（业务模型+基本素质）、模型分级2、活动库3、测评标准（单元、要素、活动能力要求）4、一纸禅5、必备知识题库70如何进行任职资格的设计子目录如何进行任职资格的设计子目录任职资格设计的步骤某公司独特的任职资格模型任职资格标准验证方法71人力资源序列任职资格模型（一级）人力资源序列任职资格模型（一级）诚实正直团队建设能力知识库建设能力流程与制度建设能力人工成

44、本控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘计划招聘工作实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与计划制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评估培训流程与制度制定组织及职位设计人力成本分析招聘调配培训管理人事管理基本素质绩效管理薪酬激励任职资格管理成就导向服务精神关注客户体系建设学习能力主动性学习能力建立绩效管理制度建立绩效考核指标绩效考核结果应用绩效管理改进制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资格管理制度实施任职资格认证监控任职资格认证执行情况提升任职资格符合率策划统计任职资格信息并归档任职资格体系改进人力资源人力资源规划及建议五险一金管理及福利发放

45、劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议能力人力资源规划员工职业发展规划企业重大项目决策建议及人力资源保障核心骨干员工管理后备人才队伍建设组织及职位设计3分5分4分10分10分8分40分40分10分10分10分10分8分8分8分4分4分8分72人力资源序列任职资格模型（二级）人力资源序列任职资格模型（二级）诚实正直团队建设能力知识库建设能力流程与制度建设能力人工成本控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘计划招聘工作实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与计划制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评估培训流程与制度制定组织及职位设计人力成本分析招聘调配培训管理人

46、事管理基本素质绩效管理薪酬激励任职资格管理成就导向服务精神关注客户体系建设学习能力主动性学习能力建立绩效管理制度建立绩效考核指标绩效考核结果应用绩效管理改进制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资格管理制度实施任职资格认证监控任职资格认证执行情况提升任职资格符合率策划统计任职资格信息并归档任职资格体系改进人力资源人力资源规划及建议五险一金管理及福利发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议能力人力资源规划员工职业发展规划企业重大项目决策建议及人力资源保障核心骨干员工管理后备人才队伍建设组织及职位设计4分4分2分2分2分2分20分15分25分

47、10分2分10分3分2分5分2分1分2分4分5分3分5分10分10分5分5分10分20分5分73人力资源序列任职资格模型（三级）人力资源序列任职资格模型（三级）诚实正直团队建设能力知识库建设能力流程与制度建设能力人工成本控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘计划招聘工作实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与计划制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评估培训流程与制度制定组织及职位设计人力成本分析招聘调配培训管理人事管理基本素质绩效管理薪酬激励任职资格管理成就导向服务精神关注客户体系建设学习能力主动性学习能力建立绩效管理制度建立绩效考核指标绩效考核结果应用绩效管理改进制定薪酬福利

48、体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资格管理制度实施任职资格认证监控任职资格认证执行情况提升任职资格符合率策划统计任职资格信息并归档任职资格体系改进人力资源人力资源规划及建议五险一金管理及福利发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议能力人力资源规划员工职业发展规划企业重大项目决策建议及人力资源保障核心骨干员工管理后备人才队伍建设组织及职位设计3分2分2分10分15分10分25分5分10分3分5分7分5分5分3分2分10分15分10分20分3分5分5分74人力资源序列任职资格模型（四级）人力资源序列任职资格模型（四级）诚实正直团队建设能力知识库建设能

49、力流程与制度建设能力人工成本控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘计划招聘工作实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与计划制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评估培训流程与制度制定组织及职位设计人力成本分析招聘调配培训管理人事管理基本素质绩效管理薪酬激励任职资格管理成就导向服务精神关注客户体系建设学习能力主动性学习能力建立绩效管理制度建立绩效考核指标绩效考核结果应用绩效管理改进制定薪酬福利体系及管理制度薪酬认定与调整薪酬核算、分析行业调查建立任职资格管理制度实施任职资格认证监控任职资格认证执行情况提升任职资格符合率策划统计任职资格信息并归档任职资格体系改进人力资源人力资源规划及

50、建议五险一金管理及福利发放劳动统计劳动关系管理考勤管理档案管理信息维护企业战略规划建议能力人力资源规划员工职业发展规划企业重大项目决策建议及人力资源保障核心骨干员工管理后备人才队伍建设组织及职位设计3分10分15分15分5分2分5分7分5分3分2分5分15分10分20分3分5分10分5分15分3分2分10分10分5分4分75人力资源序列任职资格模型（五级）人力资源序列任职资格模型（五级）诚实正直团队建设能力知识库建设能力流程与制度建设能力人工成本控制人均效率分析及预警招聘需求分析制定招聘计划招聘工作实施与评价岗位调配招聘流程与制度制定培训需求分析与计划制定培训资源管理培训组织与实施培训效果评估