《多元化与一体化战略》3-课件.ppt

1、第三讲 公司层战略:一体化、多元化与战略联盟1/1/20231Strategic Management 3.1 行业竞争分析与一体化战略1/1/20232Strategic Management 纵向一体化(Vertical integration)或称“垂直一体化”,是指生产或经营过程相互紧密联系的企业之间实现一体化,也就是将原来由市场连接的上、下游厂商并入同一企业之中。横向一体化(Horizontal integration)又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。区别横向和纵向一体化区别横向和纵向一体化1/1/20233Strateg

2、ic Management 1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！2008年思科销售收入395亿美元，在2009年美国财富500强中排行第57位。395亿美元是什么概念？横向一体化横向一体化思科思科CISCO1/1/20234Strategic Management 思科的收购原则：只吃小的，不吃大的。思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右业务主要在一个高速增长的技术产品领域拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人

3、员 在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。横向一体化横向一体化思科思科CISCO1/1/20235Strategic Management 海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂。从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。2009年营业收入1189.57亿元，列中国500强第48位。海尔集团的最初业务只有电冰箱，现在的洗衣机、空调、冷柜、小家电等业务都是通过兼并发展起来的。横向一体化横向一体化海尔海尔Haier1/1/20236Strategic Managemen

4、t 海尔的收购原则：吃休克鱼，不吃死鱼。休克鱼：有一些濒临破产倒闭的企业，其设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下。特别是部分改革中的国企。“死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。横向一体化横向一体化海尔海尔Haier1/1/20237Strategic Management 通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面：扩大生产规模Enlarge the scale扩大产品线（新产品）More relevant products扩大市场和客户群Market expansion横向一体化分析横向一体化分析1/1/2

5、0238Strategic Management 以上三方面均可归结为企业追求规模经济和范围经济的行为：规模经济Economies of scale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益；范围经济economies of scope：由于生产一系列相关产品，通过共享公共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。横向一体化分析横向一体化分析1/1/20239Strategic Management 相比横向一体化，企业纵向一体化的情况要复杂得多；难以用规模经济和范围经济来解释；纵向一体化的本质涉及“企业”和“市场”两种对立生

6、产组织形式和契约形式的转变，是企业边界的扩张和市场机制失灵的结果。纵向一体化纵向一体化1/1/202310Strategic Management 雅戈尔构筑了一个集纺织面料、成衣制造和连锁零售一体化的“垂直型”的超级产业链。要吃粮自家种。雅戈尔总裁李如成说：雅戈尔的产业链“该有多长就多长”。纵向一体化纵向一体化1/1/202311Strategic Management 下游销售网络的建立仅初具规模 自建网络会造成实际库存增加，而对网络的维持、建设又吞噬了大量的利润 上游面料制造方面的一个新兵 产业链过长增大企业风险 一条延伸上下游，从纺织、服装，直抵零售网络的巨长链条，每个环节的灵活性和管

7、理的复杂性难以想象。对雅戈尔的质疑？！对雅戈尔的质疑？！1/1/202312Strategic Management 对雅戈尔的质疑？！对雅戈尔的质疑？！1/1/202313Strategic Management 雅戈尔后向一体化的主要原因在于棉花交易市场无法满足雅戈尔的要求：雅戈尔的核心产品是男士衬衫和西服，其销售具有很强的季节性，一旦没有跟上当季的流行趋势，销售就会大受影响，并造成库存积压。服装的流行趋势主要体现在款式和面料上。男装的款式不多，同时服装加工厂变换一个款式不需要花费很长的时间，而面料从设计到批量生产就要花费较长的时间，因此服装产业链的瓶颈其实在其上游。上游市场失灵上游市场失

8、灵1/1/202314Strategic Management 雅戈尔选择前向一体化的主要原因有2个：其一，国内现有的商业体系发展的不成熟。服装销售的季节性和产品较短的生命周期要求终端能够迅速地将市场需求的变化反馈给服装加工企业。应该是雅戈尔选择发展自己的营销网络的主要原因。其二，销售渠道具有战略价值。销售终端位于微笑曲线上端，利润较高，是企业核心竞争力的培养方向。结合品牌经营是雅戈尔将来发展的主要空间。下游市场失灵下游市场失灵1/1/202315Strategic Management 科斯是第一个揭开企业黑箱并讨论企业和市场边界的学者。而威廉姆森传承了科斯的思想，进一步将交易划分为三个维度

9、：1）交易频率：交易的频繁次数。2）不确定性：交易中的不确定因素。3）资产专用性：设备材料的专用性、人力资源的专用性、知识技能的专用性、品牌资产的专用性。关于交易和治理结构的理论阐述关于交易和治理结构的理论阐述罗纳德罗纳德科斯科斯Ronald H.Coase1991 Nobel Prize winner奥利弗奥利弗威廉姆威廉姆森森Oliver Williamson2009 Nobel Prize winner1/1/202316Strategic Management 市场和企业的相互取代：一体化边界市场和企业的相互取代：一体化边界管理成本管理成本企业的一体化边界企业的一体化边界交易成本交易成

10、本一体化程度一体化程度总成本总成本成本成本1/1/202317Strategic Management To Reduce Transaction Cost 减少交易成本 To Lower the Risks 降低风险 To Alter Bargaining Power 改变议价能力 To Integrate Tacit Knowledge 整合隐性知识 Credit Market Development 信贷市场的发展状况 To Build Entry Barriers 建立进入壁垒Driving Forces 一体化的驱动力一体化的驱动力1/1/202318Strategic Manage

11、ment 一体化模式选择一体化模式选择整合模式整合模式投资自建投资自建兼并收购兼并收购战略联盟战略联盟企业集团企业集团隐含契约隐含契约特许经营特许经营外部力量外部力量的推动的推动弱弱 一般一般强强一般一般一般一般弱弱内在利益内在利益的追求的追求强强强强 一般一般一般一般一般一般一般一般自身条件自身条件许可许可一般一般强强 一般一般强强弱弱强强外部力量推动-内在利益追求-自身条件许可 三维分析框架（周勤，2007）1/1/202319Strategic Management 一体化战略属于什么层次？一体化战略属于什么层次？基本竞争战略基本竞争战略低成本低成本差异化差异化最佳价值最佳价值集中差异化

12、集中差异化集中低成本集中低成本公司层成长战略公司层成长战略建立战略联盟或合作伙伴建立战略联盟或合作伙伴横向或纵向一体化横向或纵向一体化多元化或归核化多元化或归核化外包选定的价值链活动外包选定的价值链活动主动进攻或防御主动进攻或防御企业采取战略行动的时机选择企业采取战略行动的时机选择先行者先行者 快速跟进者快速跟进者 推迟行动者推迟行动者支持上述战略的职能战略支持上述战略的职能战略研发设计研发设计 生产生产 营销和销售营销和销售 人力资源人力资源 财务财务Here we are1/1/202320Strategic Management 3.2 多元化战略1/1/202321Strategic

13、Management 多元化战略 主要的多元化战略包括：相关多元化：公司所进入的新业务与现有业务存在的联系。非相关多元化：公司所进入的新业务与现有业务没有明显的联系。1/1/202322Strategic Management 1/1/2023Strategic Management By Prof.Jianqi ZHANG23多元化的类型（财富500）资料来源：Rumelt,1982单一业务公司单一业务公司纵向整合公司纵向整合公司主导业务公司主导业务公司相关业务公司相关业务公司不相关业务公司不相关业务公司19491954195919641969197442.034.122.821.514.8

14、14.412.812.212.514.112.312.415.417.418.418.412.810.225.731.638.637.341.442.34.14.77.78.718.720.71/1/202323Strategic Management 1/1/2023Strategic Management By Prof.Jianqi ZHANG24商业活动中的多元化现象单一业务公司单一业务公司多元化公司多元化公司单一业务公司单一业务公司多元化公司多元化公司单一业务公司单一业务公司多元化公司多元化公司1949年年1993年年法国法国德国德国英国英国45%20%55%80%37%13%63%

15、87%24%5%76%95%资料来源：Whittington,Mayer and Curto,19991/1/202324Strategic Management 1/1/2023Strategic Management By Prof.Jianqi ZHANG25各国企业的多元化状况资料来源：Joseph P.H.Fan,Jun Huang,Felix Oberholzer-Gee,Troy D.Smith,Mengxin Zhao，2007.每个公司平均业务数1/1/202325Strategic Management 1/1/2023Strategic Management By Pro

16、f.Jianqi ZHANG26萌芽期萌芽期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期所在行业所在行业萌芽期萌芽期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期候选行业候选行业专 注 发 展 原 有 业 务专 注 发 展 原 有 业 务专注发展原有业务并密切关注新行业专注发展原有业务并密切关注新行业寻找其他合寻找其他合适的行业适的行业寻找其他合寻找其他合适的行业适的行业进入进入/不进入不进入进入进入/不进入不进入进入进入进入进入观望观望观望观望/寻找其他寻找其他合适的行业合适的行业多元化进入的战略分析：行业分析1/1/202326Strategic Management 1/1/2023Strategic M

17、anagement By Prof.Jianqi ZHANG271/1/202327Strategic Management 1/1/2023Strategic Management By Prof.Jianqi ZHANG28多元化的绩效多元化与绩效的曲线关系（Hitt and Ireland，2009）业务主导型业务主导型相关业务型相关业务型不相关型不相关型绩效绩效1/1/202328Strategic Management 1/1/2023Strategic Management By Prof.Jianqi ZHANG291/1/202329Strategic Management 1

18、/1/2023Strategic Management By Prof.Jianqi ZHANG30多元化的绩效：春兰的不相关多元化 春兰空调1996年销售量突破150万台，国内市场占有率达到30%以上，成为国内空调制造业的“龙头”。随后，春兰集团开始选择多元化经营战略，向其它家电产品门类扩展，并已形成年产摩托车、无氟冰箱和滚桶洗衣机各100万台的生产能力。1997年还投资50亿元开发超大规模集成电路，多元化经营的势头可谓咄咄逼人。然而，消极影响也随之而来，不到一年时间，春兰空调的市场份额已由原来的30%下降到1997年的6%7%。1997年春兰摩托车产量仅为30万辆，不到1996年全国产量的

19、4%，偏低的市场占有率不但有碍规模经济的形成，也影响其品牌形象的树立和市场的进一步拓展。珠江啤酒。1/1/202330Strategic Management 多元化的动因追求成长以及降低与分散经营风险。发挥范围经济作用；发挥协同效应；发挥核心能力、分享基础结构。1/1/202331Strategic Management 要想成功实施多元化，在选择准备进入的行业时必须要通过三个方面的检验：1.吸引力检验(The Attractiveness Test).为多元化所选择的行业，必须具有结构上的吸引力，或能产生吸引力。长期而言，一个行业中竞争所产生的报酬率，取决于这个行业的结构。某一行业吸引力越

20、大、报酬率越高，企业进入的难度也就越大。如果某一行业的回报率不高，进入该行业的企业就需要有能力影响该行业，进而获取高额回报。多元化的前提条件1/1/202332Strategic Management 2.进入成本检验(The Cost-of-entry Test).进入某一市场的成本不能过高（超出企业的支持能力），不能侵蚀掉未来的利润。3.互利检验(The Better-off Test).企业必须为新进入的经营单位提供一些重要的竞争优势，或新的经营单位能为整个企业带来重要的竞争优势。协同效应(Synergy Effect).如果母公司不能为新的经营单位提供任何东西，从长远来看，母公司将会对

21、它失去控制。如果新的经营单位不能很好地利用母公司的资源的话，双方之间将会丧失建立长期关系的基础。多元化前提条件1/1/202333Strategic Management 概念一：资产组合管理(Portfolio management)：通过收购来形成多元化。最好的资产组合管理通常都会锁定与本企业涉足的业务范围相近的领域，这往往是受到高层管理人员的专门知识限制所致。达尔曼公司。多元化的企业应该分权化管理吗？业务单位之间通过技术、分销渠道而联系在一起，完全独立运作的业务单元可能会损害业务单位的业绩。多元化的企业应该集权化管理吗？多元化企业要充分认识到相互关联的价值，也要理解企业整体认同的重要性，

22、绝不亚于业务单位财务上的表现。多元化战略的4个管理理念1/1/202334Strategic Management 概念二：企业重组(Restructuring)：主动出击，新的业务单位未必与原有的业务有关，最重要的是看它是否有潜力。GE公司。企业重组战略注意的是那些尚待发展的、有问题或者被低估的企业，以及那些面临重大转变的产业。母公司通常是借助收购、出售不需要的业务、降低成本来进行多元化。重组战略需要管理人员对价值被低估的公司或者转型的行业状况有独到的洞察力。重组的结果是形成一个实力雄厚的公司，或是改造一个行业。企业不只是在收购公司，而且还必须改造一个行业。多元化战略的4个管理理念1/1/2

23、02335Strategic Management 上述两个概念（资产组合管理、企业重组）的目的在于，通过母公司与下属各自主经营单位之间的联系，创造出价值。公司所扮演的角色是选择、融资和干预。另外两个概念（转移技能、共享活动）则是考虑如何运用好各个经营单位之间的关系。多元化战略的4个管理理念1/1/202336Strategic Management 概念三：转移技能（Transferring Skills）:企业在相似的价值链之间转移技能和专业能力。GE的IT业务与信用卡业务。价值链之间的相似性使得知识共享成为可能。各个业务单位的相似性满足下列三项条件时，技能转移才能带来竞争优势：各经营单位

24、的活动类似，可以共享专业知识。技能转移涉及到那些对竞争优势具有举足轻重地位的活动。对接受技能转移的业务单位而言，技能转移是重要的竞争优势来源。多元化战略的4个管理理念1/1/202337Strategic Management 概念四：共享活动（Sharing activity）：企业各个经营单位共享价值链活动，如同样的销售队伍、物流网络。共享的作用:海尔的计算机公司。如果能够形成规模经济，就可以降低成本；增强差异化的潜力；客户感受到有价值的新功能、新服务；降低差异化的成本重新设计整个活动，提高企业的竞争优势。共享必须包含攸关竞争优势的活动，而不是把所有的活动都囊括进来。共享活动需要花费协调成

25、本，共享活动的好处必须要比其协调成本大。多元化战略的4个管理理念1/1/202338Strategic Management 多元化战略的4个管理理念 水平机制(Horizontal mechanisms)平级单位的合作机制:强烈的企业整体形象意识、清楚明白地表述企业使命、强调整合重要性的宣传、不单单是考虑单个经营单位绩效情况的激励体系，跨经营单位的项目小组，以及其它一些整合方式。激励与整体合作的状况挂钩。涉足不相关的业务意味着企业进行技能转移或者共享重要活动的机会不大。3M,IBM 以及TRW等公司在进行不相关领域的并购时，绩效也同样很糟糕。1/1/202339Strategic Manag

26、ement 多元化战略的7项战略途径与措施1.确定现有业务单位之间的关系。企业可以从目前业务单位的资产组合中，找出所有共享活动或者技能转移的机会。2.2.选择能够成为公司战略基础的核心业务。辨识核心业务。核心业务是那些处于有吸引力的行业之中、有形成持续竞争优势的潜力、与其它业务单元有重要的关系、以及能够提供某些技能作为多元化的基础。研究表明，现有业务进行地域扩张，失败的概率比多元化要小得多。1/1/202340Strategic Management 3.创造水平式的组织机制，以促进核心业务间的交互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。强调跨业务单位的合作关系，有目的地对业务单位进行分组、修改

27、激励方式、逐步建立强烈的企业认同意识。4、寻求共享活动（资源）的机会。企业应该将现有业务单位中最能共享的活动，如对强大的分销渠道进行分类，集中使用。多元化战略的7项战略途径与措施1/1/202341Strategic Management 5.当共享活动（资源）的机会越来越少，甚至完全消失的时候，设法通过技能转移来达到多元化。企业可以通过购并来追求这一战略；如果现有的业务单位具有某些重要技能并且很容易就进行转移，成立一家新企业也不失为一种好办法。多元化战略的7项战略途径与措施1/1/202342Strategic Management 6.当管理技能适当，或者目前并没有良好的机会建立企业内部的

28、交互关系时，采用企业重组战略。当企业发现一家经营不善的公司，而且它本身具有足够的管理能力和资源的时候，可以运用企业重组战略。资本市场越发达，企业越需要谨慎对待多元化。多元化战略的7项战略途径与措施1/1/202343Strategic Management 7.发放股息、红利，以使股东能够成为资产组合的控制者。发放股息、红利，要比那种基础不稳的、损耗股东价值的多元化要更好。多元化战略的7项战略途径与措施1/1/202344Strategic Management 多元化经营的选择 经营实践：“单一经营 多元 专精多元专精”循环。没有多元难以产生业务突破，没有专精难以形成特色。进得去 在当前市场

29、有何竞争优势？是否具备在新市场取得成功的竞争优势？站得稳 进入新业务后，能否迅速超越其中现有竞争者？是否有可能成为优胜者？有发展 新业务是否会破坏公司现有整体战略优势？能否为公司进一步发展打下基础？1/1/202345Strategic Management 老子的战略观下其言则上位；不自生则长生；后其身则身先；外其身则身存；以无私成其私；无为而无不为。1/1/202346Strategic Management 多元化战略评价竞争地位核心业务潜在增长率不宜多元化不宜多元化优先考虑多元化优先考虑多元化1/1/202347Strategic Management 3.3 战略联盟1/1/2023

30、48Strategic Management 1/1/202349Strategic Management 1/1/202350Strategic Management 索尼爱立信移动通信公司 索尼爱立信移动通信公司由爱立信集团和索尼集团强强联手，于2001年正式成立。汲取两家母公司之成功经验，融合双方之创新理念，索尼爱立信始终致力于为全球营运商提供全新移动多媒体通信方式，不断创造崭新价值。索尼爱立信于2002年8月12日成立索尼爱立信移动通信产品（中国）有限公司，正式启动中国运营，同时，索尼爱立信还在北京成立了一个研发中心，主要开发强调影像、娱乐和互联功能的本地化产品。索尼爱立信总裁 马勒斯

31、-弗林特1/1/202351Strategic Management 皇冠设备公司打造联合核心竞争力1/1/202352Strategic Management 皇冠公司和RS公司30年的关系 关系的建立：开始两个公司都非常小。大卫史密斯深入密切介入皇冠的大部分的项目。同时，他像皇冠的员工而不是咨询者。所有涉及皇冠产品的RS的工业设计师都会被皇冠的工程师视为工作的伙伴而不是外部咨询人员。他们相互间都有这样的感觉。卓越设计成果成了皇冠公司和RS公司长期互益关系的基础。皇冠公司的高级管理层对RS有充分的信任，并对如何和RS合作有真正的理解。1/1/202353Strategic Managemen

32、t 皇冠设备公司的制造一体化战略 工厂制造工序大量集中在公司庞大而错综复杂的New Bremen联合体。它由一些零件制造和组装车间组成。公司什么都要做。直至升降叉车发动机。公司承担了注塑造模和车体喷漆的所有工作。早在1989年，皇冠公司大约80的产品零件都由自己生产。皇冠的装配线能够最大地适应多种产品的多样性和不同的工序流程。组合技术-对于给定的批量的不同产品，每一个装配操作的时间几乎一致。顾客可以购买任何的数量的零件。制成品的库存尽可能少。组装工序保持高度地灵活性。1/1/202354Strategic Management 皇冠设备公司的制造一体化战略 公司要制造出差异化的产品。精于每一个

33、细节。要提高使用者的效率和保证安全。由于产品出色，顾客愿意多付10%的价钱。在1988年底，皇冠是升降叉车底全线生产者，囊括了小型的货盘手动叉车（500美元）到大型塔楼状的进货采集工具（85,000美元）的产品。在9大产品系列中，公司提供了66中不同的叉车.皇冠公司的年收入达4.5亿美金，占有美国叉车市场份额的30，在世界所有汽化和电化的升降叉车制造厂商中，虽然皇冠只生产电化的叉车，但排行是第十.在美国的每一个细分的市场中，皇冠的销售额都处于领先的地位。产品设计多次获得了大奖。1/1/202355Strategic Management 思考与讨论 RS公司被另一大公司兼并后，皇冠公司是否要建

34、立自己的设计部门？利弊何在？成功建立外包关系的条件是什么？企业的核心业务可否外包？皇冠从与RS的外包关系中得到了什么？创造出联合的核心竞争力。建立战略联盟的利弊何在？1/1/202356Strategic Management 公司之间商业观念的协议超出了一般的公司对公司的交易范畴，缺乏融合和完全的伙伴关系。战略联盟1/1/202357Strategic Management 战略联盟共同决策的程度低高低高承诺的持久性竞争性的供应商一次性的买卖市场交换合作营销优先供应商合作研发合作生产共同投资跨国合资兼并与收购企业内部运作1/1/202358Strategic Management 共同决策的

35、程度低高低高承诺的持久性竞争性的供应商一次性的买卖市场交换合作营销优先供应商合作研发合作生产共同投资跨国合资兼并与收购企业内部运作战略联盟1/1/202359Strategic Management 战略联盟可以采取如下形式:共同研究分享技术生产设施的联合使用彼此购买对方的产品联合制造零件或组装成品共同的广告宣传共同的销售渠道战略联盟的形式战略联盟的形式1/1/202360Strategic Management 战略联盟实例(1)：西门子与波导1/1/202361Strategic Management 西门子移动与波导战略联盟主要内容 渠道合作：依照将手机向中国市场深度渗透的市场策略，西门

36、子移动将凭借波导的全国30000家零售店(点)的销售网络销售西门子手机。技术合作：西门子向波导开放其领先的手机开发平台，波导利用西门子的技术平台为中国市场开发具有自主外形设计、软件和用户界面的波导品牌产品。海外市场：依照将手机向海外市场渗透的市场策略，波导将凭借西门子在国际市场的优势，帮助波导手机开拓海外市场。http:/ 2004年06月20日 23:45 新浪科技 1/1/202362Strategic Management 西门子移动与波导战略联盟主要内容 零售店/点装备。西门子移动已经将数万部西门子手机分送至波导的销售网络。合作建立培训中心。双方将合作建立培训中心，共同培养双方各方面的

37、完备人才。培训的内容包括：产品、技术、销售、市场和推广技巧。售后服务网络，整合目前的180个西门子移动服务中心和波导的450个服务中心、1500个维修点。http:/ 2004年06月20日 23:45 新浪科技 1/1/202363Strategic Management 战略联盟实例战略联盟实例(2)美国公司的战略联盟伙伴分布美国公司的战略联盟伙伴分布1/1/202364Strategic Management 战略联盟的基本特征 边界模糊 关系松散 机动灵活 运作高效1/1/202365Strategic Management 战略联盟的本质 战略联盟是牺牲“小我”完成“大我”，即为了扩

38、大市场或增加盈利，必须放弃某些眼前利益的企业间的竞争性合作联合体。竞合=竞争+合作 (Copetition=Competition+Cooperation)先合作后竞争边合作边竞争对内合作、对外竞争一、二、三流的企业区分。1/1/202366Strategic Management 发起战略联盟的动因 降低交易费用 企业间建立了联盟关系，各方的交易费用就会降低。促进大市场营销 联盟关系可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒，顺利进入他国市场，形成大市场营销格局。避免“过度竞争”适度竞争是正当积极的，应提倡鼓励。过度竞争是连合理的利润也不要、不惜血本、“你死我活”、势不两立的竞争。结局是两败俱伤、画

39、地为牢，不能超越自身在资本、技术、营销等方面的资源局限。1/1/202367Strategic Management 获取生产或销售的规模经济效益;分享和转移技术和制造的优势；可以进入以前由政府设置了壁垒的市场;联合竞争力构建竞争优势打败竞争对手。战略联盟的优势1/1/202368Strategic Management 有效的协调要耗费时间和精力 存在语言和文化的障碍及不信任的问题 关系的降温和未能实现利益 敏感的领域合作较困难 可能发生公司文化的冲突 公司可能会对其他的公司有依赖性。战略联盟的缺陷1/1/202369Strategic Management 战略联盟中潜在的风险 不够完备的

40、合作协议 合作方竞争力的误解 企业未能分享到合作方的互补资源 将合作方的投资套牢1/1/202370Strategic Management 选择和谐的伙伴 选择一家具备有竞争优势的产品和顾客群、并在市场份额上占据重要地位的公司。该公司能迅速并完全地学习其战略伙伴的管理技术和经验。要注意不要把竞争性的敏感的信息泄露给合作伙伴 把战略联盟看成是一段时期内的互助合作关系。组建战略联盟的指导方针1/1/202371Strategic Management 战略联盟成功的因素合作伙伴的选择高管人员的承诺和参与双方明确了解各自的角色合作伙伴之间的交流明晰的目标建立关系计划周详高管人员紧密联系经常进行绩效

41、反馈每天检查共担风险、分享资源明确回报时限类似的企业文化以前有过联盟的经验信息系统的集成1/1/202372Strategic Management 过于乐观沟通很糟糕缺乏共通的利益回报太慢缺乏财务上的承诺运作的原则不明晰双方企业的文化不匹配缺少战略联盟方面的专家指导 战略联盟失败的因素1/1/202373Strategic Management 战略联盟有七忌 一忌：文化冲突 二忌：缺乏信任 三忌：贸然联手 四忌：独断专行 五忌：机会主义 六忌：业绩风险 七忌：在核心竞争领域进行合作1/1/202374Strategic Management 战略联盟与婚姻 求爱期：双方初次见面，互相吸引，

42、探寻对方的能力；订婚期：双方制定计划，紧密合作；不应期：双方都发现在如何运作业务方面各持己见，存在分歧；设计解决机制：共同商讨问题的解决机制和方法，以减少分歧，长期合作；融合期：双方发现在着眼于持久发展的基础上，已经各自发生了内在的改变，互相融合为一体了。1/1/202375Strategic Management 1/1/202376势力经济 规模经济：控制质量与成本。以扩大生产规模为单一手段形成企业竞争力的方法已经不能适应现代企业,限于市场容量,企业“规模经济”的理想目标难以实现。范围经济：控制风险。1/1/202376Strategic Management 1/1/202377势力经济

43、 势力经济：控制市场。以企业控制市场权力大小的“势力经济”突出表现出来,努力掌握市场权力,提升控制市场资源的能力,获得发展机会。企业规模大小问题从企业内部拓展到企业外部,把经营规模做大而不是把生产规模做大;把品牌做强而不是把企业做强。1/1/202377Strategic Management 1/1/202378势力经济 在市场条件下,经营过程需要定义消费者类别、市场空间区位、市场占有率、行业影响度、产品影响度、技术影响度、消费者偏好影响度等因素,以企业市场权利最大为标志,取得“势力经济”效应,获得市场条件下的控制权力所形成的竞争优势。企业生产环节与经营环节的关系应当是:生产过程服务于经营过

44、程;经营过程保证生产过程。1/1/202378Strategic Management 1/1/202379势力经济 企业内部的“规模经济”不应当成为企业追求的目标,企业外部的“势力经济”应当成为企业追求的目标。在势力经济评价体系中,企业等级尺度是以国际化和市场化来评价的:一流企业做行业标准,二流企业做国际品牌,三流企业生产产品。一流企业具有行业的控制能力,二流企业具有市场的控制能力,三流的企业只能做工厂、做车间、出劳动力。1/1/202379Strategic Management 1/1/202380势力经济 市场资源主要表现是商机,包括市场分布、市场容量和需求强度等内容。市场资源大小成为企业生存和发展的前提条件和成长潜力。市场资源大,企业发展的空间就大;反之,市场资源小,企业发展的空间也小。“企业外部经济”是企业追求的目标,外部经济是实现内部经济的必要条件,忽视企业外部经济而追求企业内部经济,在没有外部循环的情况下,企业内部经济无法实现,单纯追求企业内部经济没有意义。1/1/202380Strategic Management 谢 谢！1/1/202381Strategic Management