人才发展系统(-42张)课件.ppt

1、大纲大纲壹、员工培训体系壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重贰、课程安排依据及比重参、参、2007年各项培训课程时程安排年各项培训课程时程安排肆、肆、预期成效预期成效壹、员工培训体系壹、员工培训体系贰、课程安排依据及比重贰、课程安排依据及比重一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单规划。三、2007年课程安排预算比重（如次页）：叁叁、2007年各项培训课程时程安排年各项培训课程时程安排一、关键能力发展：20%编号编号关键能力关键能力课程名称课程名称时数时数师资师资预定月份预定月份学员对象学员对象C01策略思考策略思考非

2、财务主管的财务知能非财务主管的财务知能7小时小时外聘外聘10月月非财会储备干部中阶主管非财会储备干部中阶主管C02确实执行确实执行问题分析与解决能力问题分析与解决能力7小时小时外聘外聘8月月非主管职一般同仁非主管职一般同仁二、管理职能培训：30%编号编号课程名称课程名称时数时数师资师资预定月份预定月份学员对象学员对象M01管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与绩效面谈等主题）绩效面谈等主题）16小时小时外聘外聘5月月储备干部中阶主管储备干

3、部中阶主管三、营业人员专业职能培训：50%编号编号课程名称课程名称时数时数师资师资预定月份预定月份学员对象学员对象FS01专业销售技巧专业销售技巧7小时小时外聘外聘9月月一般营业人员一般营业人员/主管主管FS02市场情报分析工具与技术市场情报分析工具与技术7小时小时外聘外聘7月月一般营业人员一般营业人员/主管主管FS03商务简报技巧与要领商务简报技巧与要领7小时小时外聘外聘6月月一般营业人员一般营业人员/主管主管FS04商务合同订定之法律商务合同订定之法律/关务关务/税务实务税务实务7小时小时外聘外聘11月月业务秘书业务秘书/营业人员营业人员/主管主管FS05商务礼仪商务礼仪(待、电话、待、电

4、话、e-maile-mail等等礼仪礼仪)7小时小时外聘外聘4月月业务秘书业务秘书/营业人员营业人员/主管主管参、预期成效参、预期成效n依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统性培训制度。n满足同仁能力发展学习所需。n有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连结。n为建构更完善的晋升与主管养成制度Q&An有否其它建议？n是否有其它问题？营业人员专业职能课程课程清单营业人员专业职能课程课程清单管理职能培训课程模组内容内容n职等、奖酬架构职等、奖酬架构n人才发展系统人才发展系统n关键能力架构关键能力架构nQA预期成果预期成果介绍整体关键能力架构与应用方式并建立共识华立公司整体关键能力架构z整

5、体关键能力建构目的与建构流程z整体关键能力说明z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程技术技术组织架构组织架构产品产品营运策略营运策略领导风格领导风格价值观价值观行为模式行为模式知识、技能知识、技能员工认知员工认知关键能力是公司竞争优势的核心关键能力是公司竞争优势的核心可复制，但最后不可复制，但最后不见得成功！见得成功！WHY？27182093011051015202530NI-3yrGrowthSalesGrowth-3yrTRS-3yr u3年净收入成长:27%:18%u3年营业收入成长:20%:9%u3年股东投资报酬率:30%:11%(资料来源:Watson Wyatt:Com

6、petency Research)确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司研究显示研究显示-关键能力将可强化公司绩效关键能力将可强化公司绩效确实落实关键能力架构公司确实落实关键能力架构公司缺乏关键能力架构公司缺乏关键能力架构公司建构关键能力架构目的建构关键能力架构目的落实落实营运目标营运目标人员及组织人员及组织体质体质关键能力关键能力架构建立架构建立专业关键能力专业关键能力Technical组织整体关键能力组织整体关键能力Core组织关键能力是组织关键能力是企业营运策略执行成功的关键企业营运策略执行成功的关键根据组织的

7、根据组织的长期策略和关键成功因素来界定整体组织应来界定整体组织应具备能力，并且具备能力，并且可适用于公司所有同仁，包括技能、知，包括技能、知识、特质及行为风格等。识、特质及行为风格等。根据根据不同工作性质所需具备特定的技术能力，例如：财，例如：财务分析、产品知识、劳动法务分析、产品知识、劳动法规、销售能力或会计知识等。规、销售能力或会计知识等。正直正直 自信自信 勇气勇气 抗压性抗压性 活力活力人格特质人格特质何谓关键能力？何谓关键能力？知识知识/技能技能 技术技术 功能功能 学术学术 沟通沟通 问题解决问题解决 分析分析行为行为团队合作团队合作领导能力领导能力顾客导向顾客导向关键能力关键能力

8、泛指知识泛指知识/技技能、行为与能、行为与人格特质人格特质兼顾内、外部质化数据分析以确保兼顾内、外部质化数据分析以确保华立公司整体关键能力架构最适化设计华立公司整体关键能力架构最适化设计华立公司整体华立公司整体关键能力架构关键能力架构与与5位高阶主管面谈，位高阶主管面谈，厘清公司所需核心能力厘清公司所需核心能力华立策略执行成功关键行为华立策略执行成功关键行为访谈，访谈样本包括：访谈，访谈样本包括：部门主管部门主管 7位位协经理协经理 12位位华立华立2010年愿景年愿景/核心价值核心价值策略成功关键因素策略成功关键因素及眼前挑战及眼前挑战惠悦公司专业分析惠悦公司专业分析最佳典范标竿研究最佳典范

9、标竿研究整体关键能力架构为整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E.Effective teamwork团队合作团队合作Winning strategy策略思考策略思考Assured execution确实执行确实执行Heart-to-heart customer-focus顾客导向顾客导向Leading professionalism卓越专业卓越专业Excellent leadership创新领导创新领导关键能力架构关键能力架构W.A.H.L.E.E.与与落实策略关键成功因素间清楚连结落实策略关键成功因素间清楚连结2010年 愿景关键成功因素整体关键能力大中华地区提供高科技材料、设备与技术的

10、全方位服务最大通路商1.1 对维系与供货商各阶层关系具高度危机意识W A H L E E1.2 快速中国布局，以建立重点市场物流系统W A H L E E1.3 与领先供货商策略联盟，建立高附加价值经营模式W A H L E E2.1 引进前瞻产品强化产品组合，提升技术人员专业服务能力W A H L E E3.1 抱持永续诚信经营理念，提供感心服务W A H L E E3.2 建立能发挥团队综效的专业经理人才W A H L E EE-团队合作团队合作W-策略思考策略思考A-确实执行确实执行H-顾客导向顾客导向L-卓越专业卓越专业E-创新领导创新领导“WAHLEE”关键能力关键能力具体落实公司核

11、心价值具体落实公司核心价值诚信华立公司整体关键能力项目华立公司整体关键能力项目热忱尊重传承创新v v v v v v v v v v v 策略思考策略思考确实执行确实执行顾客顾客导向导向卓越专业卓越专业创新领导创新领导团队合作团队合作v 核心价值（核心价值（Core Value）华立公司整体关键能力架构包括华立公司整体关键能力架构包括(1)名称及定义名称及定义(2)行为主轴行为主轴(3)行为描述行为描述关键能力项目关键能力项目:策略思考策略思考(Winning strategy)关键能力定义关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标掌握国际产业市场前瞻

12、策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标123根据对组织整体贡献价值的程度，根据对组织整体贡献价值的程度，各项关键能力分成各项关键能力分成四种层级四种层级定义定义专业人员及一般同仁层级-透过独立运作副理及资深专业人员层级-透过专业能力高阶主管层级-透过策略能力与影响的程度能力与影响的程度贡献价值的程度贡献价值的程度协、经理层级-透过领导他人华立公司整体关键能力架构z整体关键能力建构目的、流程z整体关键能力说明z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程策略思考策略思考(Winning strategy)掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营掌握国际产业

13、市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标运目标确实确实了解部门策了解部门策略发展方向重点略发展方向重点风险成本评估主风险成本评估主要以要以自己工作范自己工作范围围为重点为重点愿意尝试变革愿意尝试变革从部门从部门/公司扩公司扩大到大到产业趋势及产业趋势及国际市场的掌握国际市场的掌握落实落实个人与团队个人与团队风险评估风险评估以身作则以身作则,执行执行必要改善并必要改善并支持支持公司公司/部门的变部门的变革计划革计划除除以身作则以身作则外外,整个整个部门领导与部门领导与影响他人影响他人是行为是行为重心重心部门商机持续开部门商机持续开发发是重点所在是重点所在为为部门风险成本部门风险

14、成本负起最终责任负起最终责任以以事业部门或全事业部门或全公司公司为对象为对象以以公司整体商机公司整体商机与组织综效与组织综效为努为努力目标力目标强调在内部强调在内部制度制度建立落实、沟通建立落实、沟通与文化塑造与文化塑造的角的角色责任色责任确实执行确实执行(Assured execution)明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落实策略目标实策略目标个人个人绩效目标设绩效目标设定定针对问题针对问题,提出多提出多重解决方案建议重解决方案建议针对针对自己职责范自己职责范围围内任务的先后内任务的先后重要顺序的判

15、断重要顺序的判断即可即可扩大到扩大到小组小组/团队团队的目标设定的目标设定对目标设定对目标设定具主具主动权并负责结果动权并负责结果透过透过信息系统、信息系统、工具与引导手法工具与引导手法分析发展多元解分析发展多元解决方案决方案同时考虑同时考虑公司与公司与部门目标设定部门目标设定与与影响影响进行进行复杂数据复杂数据/情情境分析境分析,发展发展整整体性解决方案体性解决方案透过透过管理手法与管理手法与工具运用工具运用,引导团引导团队队达成成果达成成果确保确保部门目标与部门目标与公司目标连结公司目标连结严谨严谨检视解决方检视解决方案的合法性案的合法性,维维护公司品牌形象护公司品牌形象以以公司整体目标公

16、司整体目标达成达成为决策最高为决策最高指导原则指导原则顾客导向顾客导向(Heart-to-heart customer focus)充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实感心服务感心服务透过透过适当沟通管适当沟通管道道,及时澄清与及时澄清与解决顾客问题解决顾客问题符合双方期望符合双方期望透过透过经验与专业经验与专业,进行分析其进行分析其需需求合理性及原因求合理性及原因跟跟窗口建立正常窗口建立正常沟通互动模式沟通互动模式赢得客户赢得客户/主管主管的信任的信任透过对市场趋势透过对市场趋势掌握掌握,以顾客短以顾客短中期目标为标

17、的中期目标为标的以以部门团队部门团队作为作为满足顾客需求的满足顾客需求的基本单位基本单位有责任义务有责任义务确保确保部门各阶层跟顾部门各阶层跟顾客关系的建立客关系的建立顾客顾客短、中、长短、中、长期期的需求掌握的需求掌握建立并落实部门建立并落实部门或公司一致的或公司一致的加加值服务检视机制值服务检视机制必要的组织行为必要的组织行为调整及更正，以调整及更正，以达双赢达双赢卓越专业卓越专业(Leading professionalism)持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专业卓越持续多元学习、见贤思齐并精益求精，以追求专业卓越对新增工作任务对新增工作任务抱抱正面肯定正面肯定态度态度以以部门内

18、成功范部门内成功范例例做为效法来源做为效法来源在日常工作中在日常工作中,勇敢提出优化新勇敢提出优化新构想构想/解决方案解决方案以以所属单位及部所属单位及部门内跨领域门内跨领域为主为主要标竿学习范畴要标竿学习范畴以身作则以身作则,以具以具体行动作为一般体行动作为一般同仁学习模范同仁学习模范负责搜寻部门学负责搜寻部门学习重点与方向习重点与方向透过正式与非正透过正式与非正式场合正面式场合正面肯定肯定部门同仁多元学部门同仁多元学习的实绩习的实绩检视部门检视部门流程质流程质量与持续改善量与持续改善以身作则以身作则产业趋势、营运产业趋势、营运管理与领导能力管理与领导能力为重点为重点最佳典范做法的最佳典范做

19、法的掌握与持续引进掌握与持续引进以身作则以身作则,塑造塑造部门正面积极的部门正面积极的文化文化创新领导创新领导(Excellent leadership)成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，以成功建构华立新成功规划愿景、落实传承引导与持续创新开发，以成功建构华立新事业版图事业版图确实确实了解部门策了解部门策略方向略方向对于传承引导抱对于传承引导抱持持感恩及学习感恩及学习的的行为重点行为重点持续尝试提出创持续尝试提出创新构想新构想除部门重点外除部门重点外,应尝试了解应尝试了解事业事业部层级方向部层级方向以身作则以身作则,主动主动传授成功失败经传授成功失败经验验/知识知识负责负责团队问题解团

20、队问题解决与流程创新决与流程创新在了解部门在了解部门/公公司整体策略后司整体策略后,透过透过持续倡导沟持续倡导沟通通确保所属部门确保所属部门同仁有一致认知同仁有一致认知以身作则以身作则,落实落实传承传承负责推动部门持负责推动部门持续优化创新续优化创新确实透过确实透过高阶团高阶团队运作机制队运作机制完成完成公司公司/部门愿景部门愿景的规划与共识的规划与共识持续持续肯定公司内肯定公司内部传承实绩行为部传承实绩行为提供必要资源提供必要资源,协助创新尝试协助创新尝试团队合作团队合作(Effective teamwork)有效沟通、尊重差异并充分分享信息，以发挥团队综效有效沟通、尊重差异并充分分享信息，

21、以发挥团队综效具备具备工作上必要工作上必要的沟通语言能力的沟通语言能力在正式会议中在正式会议中尊尊重不同的声音重不同的声音学习在所属单位学习在所属单位内分享信息内分享信息强化强化倾听技巧能倾听技巧能力与态度养成力与态度养成主动邀请主动邀请会议人会议人员提出员提出多元想法多元想法使用使用多元管道平多元管道平台台(信息科技信息科技)落落实信息分享实信息分享协商谈判技巧协商谈判技巧是是沟通能力重点沟通能力重点针对不同意见针对不同意见,需要统合结论需要统合结论除以身作则之外除以身作则之外,要求、鼓励部要求、鼓励部门内信息分享的门内信息分享的行为实例行为实例高层次协商谈判高层次协商谈判技巧技巧为重点所在

22、为重点所在透过适当场合透过适当场合,正面肯定多元差正面肯定多元差异异对公司重要性对公司重要性对员工的询问对员工的询问,需需有耐心说明缘有耐心说明缘由由,以培养以培养员工员工的思考判断能力的思考判断能力华立公司整体关键能力架构z整体关键能力建构目的与建构流程z整体关键能力项目,定义及行为主轴z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程评量等级定义评量等级定义等级定义1足为典范符合优异展现之水平，且获得内、外部客户肯定，并成为单位内之楷模。2优异展现除能持续且一致性地展现该项关键能力外，并能经常超越定义之要求，但尚未达到典范之水平。3充分展现持续、一致地展现与关键能力相关的行为。4发展中该项

23、关键能力已在发展当中，但仅于部分时间展现，且尚未熟练。5待发展甚少或尚未展现该项关键能力，仍需时常予以协助、指导。各式评量窗体说明各式评量窗体说明适用窗体适用人员Form一般专业职人员一般专业职人员Form基层主管及资深专业人员课级主管、权任经理、副理、产品（维修等）副理、资深管理师及营运管理师等适用Form中阶主管经、协理级主管适用Form高阶主管副总级（含）以上主管适用评量作业流程图评量作业流程图收到表格收到表格实施自评实施自评呈送主管呈送主管直属主管评量与晤谈直属主管评量与晤谈汇整资料汇整资料步骤一步骤一步骤二步骤二步骤三步骤三步骤四步骤四步骤五步骤五作业说明作业说明确认表格之正确性针对

24、每一行为主轴逐项评量就曾发生的具体事例摘要描述，协助主管进一步了解与主管约定时间，针对评量结果讨论并达成共识汇整后送交上二层主管)就单位整体人员进行复核回送HR单位就每一行为主轴及单项关键能力进行评量，以利结果产出透过晤谈沟通双方认知差距并达成共识华立公司整体关键能力架构z整体关键能力建构目的与建构流程z整体关键能力说明z关键能力之评量z关键能力应用方式会议议程会议议程关键能力架构的应用关键能力架构的应用以学习发展为主，人才评等为辅以学习发展为主，人才评等为辅顾客导向v寻求顾客的回馈以了解他们的经寻求顾客的回馈以了解他们的经营方式及需求营方式及需求v由顾客的角度看事情并及时响应由顾客的角度看事

25、情并及时响应顾客需求顾客需求v提供顾客一致的服务质量以建立提供顾客一致的服务质量以建立信赖信赖面谈指导原则面谈指导原则请描述一个你遇到过最具挑战性请描述一个你遇到过最具挑战性的顾客互动经验的顾客互动经验n你是如何厘清及确认该顾客真正的潜你是如何厘清及确认该顾客真正的潜在需求在需求?n说明一个你认为该顾客所提出具有价说明一个你认为该顾客所提出具有价值的回馈，及当时你是如何处理该回值的回馈，及当时你是如何处理该回馈馈?n最后，你是如何处理此一事件，此事最后，你是如何处理此一事件，此事件的结果为何件的结果为何?例例1 137策略思考策略思考 确实执行确实执行卓越专业卓越专业顾客导向顾客导向创新领导创

26、新领导 团队合作团队合作例例1 1Name:Name:王大明王大明Title:Title:业务经理业务经理Mos in Position:Mos in Position:9 9+具有国际观具有国际观+专业知识强专业知识强+具有企图心具有企图心+很好的员工指导者很好的员工指导者 对策略规划能力不足对策略规划能力不足PotentialPotentialPerformancePerformanceX XHighHighMediumMediumLimitedLimited201070例例2 2透过个人整体透过个人整体关键能力关键能力及及去年绩效结果去年绩效结果进行人才评等进行人才评等A+:10%人才评

27、等人才评等初评初评结果结果A :20%B :40%B-:20%C :10%Lv.15HR数据汇整数据汇整/计算计算各单位各单位圆桌会议圆桌会议人才评等人才评等覆评覆评结果结果权责主管权责主管审阅审阅经决会经决会讨论讨论/决议决议人才评等人才评等最终最终结果结果人才评等人才评等检视检视结果结果年年度度绩绩效效特优特优优优普通普通欠佳欠佳70%团队合作团队合作策略思考策略思考确实执行确实执行顾客导向顾客导向卓越专业卓越专业创新领导创新领导关关键键能能力力30%劣劣例例3 3连结个人发展与奖酬系统连结个人发展与奖酬系统人才评等人才评等本本薪薪调调整整年年度度分分红红人人员员晋晋升升个个人人发发展展例例3 3Q&An是否已了解上述之说明？n是否有其它问题？