IPD-研发人员的考核与激励课件.ppt

1、1华成研发咨询系列课程之RDM051研发人员的考核与激励研发人员的考核与激励2课程目录课程目录2.研发人员考研发人员考核与激励概述核与激励概述4.基于价值基于价值链的研发链的研发KPI指标设计指标设计5.研发绩效的研发绩效的目标管理目标管理6.研发团队研发团队/个个人的绩效辅导人的绩效辅导1、案例分析、案例分析7.研发绩效的评研发绩效的评价与反馈管理价与反馈管理8.研发绩效研发绩效结果的应用结果的应用及奖金分配及奖金分配3.研发中高研发中高层领导的述层领导的述职管理职管理 3华成研发管理咨询公司简介华成研发管理咨询公司简介 华成研发咨询华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、定位于为中国企业

2、提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨市场管理、研发管理方面的专业培训和管理咨询服务询服务 公司目前有公司目前有20多名讲师和咨询顾问，多名讲师和咨询顾问，30多名培多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室训顾问，在深圳和北京均设有办公室 公司的核心理念：公司的核心理念：专业、务实、创新专业、务实、创新 自自2001年以来，已经为超过年以来，已经为超过2000家企业提供了家企业提供了专业的研发管理培训和咨询服务专业的研发管理培训和咨询服务4华成对企业核心价值链的理解华成对企业核心价值链的理解5课程清单（一）课程清单（一）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发战略战

3、略管理管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D）1天6课程清单（二）课程清单（二）类别类别序号序号课课 程程

4、名名 称称课时课时研发研发业务业务管理管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Management）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan&Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质

5、量管理（R&D Quality Management）2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练（NPD Simulation）3-5天RDM019CMM/CMMI高级实务（CMM/CMMI）2天RDM020研发项目的组合管理（Managing Multiple Projects in R&D）2天RDM021产品平台与共享模块的建设（CBB）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM023系统工程在产品开发中的应用（The Application of System Engineering in NPD

6、）2天7课程清单（三）课程清单（三）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发研发支撑支撑管理管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力

7、（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天8课程清单（四）课程清单（四）类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场市场管理管理MM001产品市场管理（Product Marke

8、ting Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天研发研发IT管理管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT

9、Architecture）2天9缩略语缩略语 NPD：New Product Development PBC：Personal Business Commitment KPI：Key Performance Index PDT：Product Development Team PIP：Personal Improvement Plan DCP：Decision Control Point TR：Technical Review10单元一、案例分析单元一、案例分析11案例分析案例分析 各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方各小组研讨公司目前在研发人员的考核与激励方面存在的主要问题有哪些，总结

10、面存在的主要问题有哪些，总结5-6条，选派一名条，选派一名代表分享讨论成果！代表分享讨论成果！12单元二、研发人员考核与激励概述单元二、研发人员考核与激励概述13本单元学习目标本单元学习目标 学习目标：学习目标：研发人员考核和激励常见的问题分析研发人员考核和激励常见的问题分析研发绩效管理的特点及其独特性研发绩效管理的特点及其独特性研发人员的素质模型研发人员的素质模型研发的职位管理和任职资格标准研发的职位管理和任职资格标准14新经济时代竞争的核心是人才的竞争新经济时代竞争的核心是人才的竞争农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控制（竞争的核心在制（竞争的核

11、心在对土地的控制权对土地的控制权）工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累（竞争的核心配和资本的积累（竞争的核心在对资本的占有在对资本的占有与支配与支配）新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造（竞争的核心在造（竞争的核心在对人力资源的拥有与开发对人力资源的拥有与开发）15企业可能碰到的典型问题企业可能碰到的典型问题我们听到的声音我们听到的声音“流于形式，主管和员工都没有认真对待流于形式，主管和员工都没有认真对待”“评价完全是主管的主观判断，评价完全是主管的主观判断，没有任何客观标准。没有任何客观标

12、准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行即便是公司订立的标准，也没有认真执行”“企业实行强制排序时，主管经常让下属企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐庄，轮流坐庄，反正谁也不得罪反正谁也不得罪”“过于过于复杂复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也，每年要投入大量的时间，可是好像也看不到什么效果看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金限于发放奖金?16现行的绩效管理系统是否有效运转？现行的绩效管理系统是否有效运转？n来自来自MERCER公司的一项研究表明，只有约公司的一项研究表明，只有约34%的受的受访企业认为他们企

13、业实行的绩效管理是有效的访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的n在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：排在了首位：高管成员没有充分参与高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all17研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理的独特性（一）研发绩效管理以研发绩效管理以产品战略产品战略为核心，以为核心，以开发活

14、动开发活动为根本依据为根本依据 基于产品战略的目标基于产品战略的目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标 基于开发组织的关系基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构18研发绩效管理的独特性（二）研发绩效管理的独特性（二）基于技术任职资格管理体系基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系求，建立与之对应的技术任职资格管理体系 基于产品开发活动的管理基于产品开发活动的管理基于产品

15、开发活动的过程和结果来作绩效管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理19研发绩效管理执行者的特点及常见的问题研发绩效管理执行者的特点及常见的问题 技术至上技术至上以技术能力的评价代替实际工作的表现以技术能力的评价代替实际工作的表现 重业务，轻管理重业务，轻管理工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心工作中只关心技术，而忽视对人的管理及关心 过分关注细节，凡事事必躬亲过分关注细节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细节工作中过分关注技术细节总认为自己作的是最好的，对别人不放心总认为自己作的是最好的，对别人不放心20研发绩效管理的原则（一）研发绩效管理的原则（一）结果导向原则结果导向原则这个结果就

16、是这个结果就是PBC的达成情况的达成情况 阶段性原则阶段性原则将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完将绩效目标按阶段性进行分解，以考核其阶段性目标完成情况成情况 客观性原则客观性原则注意定量和定性结合，以注意定量和定性结合，以“测测”为主，以为主，以“评评”为辅，为辅，强调以事实和数据说话强调以事实和数据说话21研发绩效管理的原则（二）研发绩效管理的原则（二）全方位考核原则全方位考核原则考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑考核信息要逐步实现全方位收集，考核结果要充分考虑到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、到相关人员的评价（直接主管、相关主管、员工自评、周边部门

17、相关意见调查）周边部门相关意见调查）绩效关联原则绩效关联原则团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，团队的整体绩效影响团队成员的绩效体绩效影响团队成员的绩效22u根据企业目标设定绩效目根据企业目标设定绩效目标期望值标期望值u设定绩效指标后，不断激设定绩效指标后，不断激励并励并辅导辅导员工员工u注重整个管理流程注重整个管理流程u结果指标和能力指标同样结果指标和能力指标同样重要重要u部门经理参与整个过程部门经理参与整个过程u一般是根据主观设定目标并一般是根据主观设定目标并进行评判进行评判u多为事后进行评估多为事后进行评估u注重形式注重形式u注重结果注

18、重结果u主要是人事部门参与整个流主要是人事部门参与整个流程程绩效管理绩效管理 绩效考核绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核绩效管理不仅仅是绩效考核23制定绩效制定绩效计划计划持续的绩效持续的绩效沟通沟通数据收集、数据收集、观察和文档观察和文档绩效评价绩效评价绩效诊断与绩效诊断与辅导辅导新的绩效计划新的绩效计划PlanDoCheckAction个人绩效承个人绩效承诺（诺（PBC）例会，周报月报例会，周报月报非正式沟通非正式沟通例会和沟通纪要，报例会和沟通纪要，报告及项目文档告及项目文档自评，民主评议自评，民主评议和双向沟通和双向沟通找出差距与不足，找出差距与不足，制定改进计划制定改进计划绩效管理的绩

19、效管理的PDCA循环循环24任职资格管理和绩效管理的结合任职资格管理和绩效管理的结合区别区别任职资格任职资格绩效管理绩效管理基础基础职类的划分与行为标准职类的划分与行为标准绩效指标与考核标准绩效指标与考核标准关注点关注点侧重于侧重于行为行为，同时关注结果，同时关注结果侧重于侧重于结果结果-任职者的贡献，任职者的贡献，同时关注行为同时关注行为管理对象管理对象任职者在工作中体现的能力任职者在工作中体现的能力/技能技能任职者的绩效改进任职者的绩效改进/实际贡献实际贡献管理过程管理过程标准建立标准建立/资格认证资格认证/培训培训计划计划/辅导辅导/检查检查/反馈反馈结果结果达标达标/不达标不达标优秀优

20、秀/良好良好/正常正常/需改进需改进绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准资格认证的主要依据之一是绩效输出资格认证的主要依据之一是绩效输出任职资格任职资格绩效管理绩效管理25任职资格的应用任职资格的应用职位管理职位管理/任职资格管理任职资格管理招招聘聘调调配配定定级级调调薪薪晋晋升升选选拔拔技技能能培培训训原则上只有原则上只有满足职位要满足职位要求的任职资求的任职资格条件才能格条件才能作为该职位作为该职位的任职者的任职者员工薪酬级员工薪酬级别取决于员别取决于员工所从事的工所从事的职位、任职职位、任职能力（任职能力（任职资格）资格）较高级别职位较高级别职位出

21、现空缺时，出现空缺时，首先从满足一首先从满足一定任职资格条定任职资格条件的员工中选件的员工中选拔拔从职位要求从职位要求出发，可根出发，可根据员工任职据员工任职资格条件组资格条件组织有关培训织有关培训26学习标准自检申请认证准备面谈研讨改进复核/评审认证推动 培训（养料）标准牵引任职资格认证的申请任职资格认证的申请27研发人员绩效管理的总体思路研发人员绩效管理的总体思路 研发高层的绩效目标研发高层的绩效目标 产品开发团队的绩效目标产品开发团队的绩效目标 职能领域的绩效目标职能领域的绩效目标 研发人员的绩效目标研发人员的绩效目标 各层次绩效目标之间的关联各层次绩效目标之间的关联28第一季度：绩效计

22、划讨论 1、审核岗位情况 2、设定目标、标准 3、称职胜任状况 4、个人发展计划第一到第四季度：管理活动 1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议第四季度：绩效评估 1、评估客观表现 2、评估个人绩效表现因素 3、对次年PD讨论的影响 4、调整工资待遇的基数，事业提升的基础它山之石：爱立信的绩效管理循环它山之石：爱立信的绩效管理循环29第一季度：自上而下层层下达业务承诺书（PBC）主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一到第四季度：管理活动第一到第四季度：管理活动 1、检查 1、检查 2、辅导 2、辅导 3、培训 3、培训 4、建议 4、

23、建议第四季度：绩效评估第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考 1、评估客观表现（主管考评成绩直接影响所辖部评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例）门员工考评等级比例）2、评估个人绩效表现 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个 3、调整工资待遇，评议个人未来发展方向人未来发展方向它山之石：它山之石：IBM的绩效管理循环的绩效管理循环30案例：案例：GE公司的考核与评估：公司的考核与评估：v 考核方式：考核方式：v 年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标目标进行沟通，修

24、订目标，明确目标v 主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好地完成目标地完成目标v 由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握易掌握绩效管理案例分析绩效管理案例分析31v考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写v 第一页：个人工作记录第一页：个人工作记录v 第二页：个人简历第二页：个人简历v 第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待第三页：对照

25、年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展提高，今后如何发展v 第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果结果v表填完后，表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向发展方向vGE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩效管理案例分析绩效管理案例分析32单元三、研发中高层领导的述职管理单元三、研发中高层领导的述职管理33本单元学习目标本单元学

26、习目标 学习目标：学习目标：研发中高层领导述职管理的原则研发中高层领导述职管理的原则研发中高层领导述职管理的模型研发中高层领导述职管理的模型研发中高层领导述职管理的内容及操作模式研发中高层领导述职管理的内容及操作模式 推荐读物推荐读物战争论战争论克劳塞维茨克劳塞维茨34研发高层领导述职管理的误区研发高层领导述职管理的误区 缺乏应有的严肃性和规范性缺乏应有的严肃性和规范性“诉苦会诉苦会”，“故事会故事会”每个人都做得很好，公司却不行了每个人都做得很好，公司却不行了 对整个公司整体目标的支撑对整个公司整体目标的支撑 谁来评估述职的结果？怎么操作？谁来评估述职的结果？怎么操作？35述职管理的原则述职

27、管理的原则 以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成以责任结果为导向，关注最终结果目标的达成 坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以坚持实事求是的原则，注重具体实例，强调以数据和事实讲话数据和事实讲话 坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未坚持考评结合原则，考绩效、评任职，面向未来绩效的提高来绩效的提高小胜在智，大胜在德！小胜在智，大胜在德！36研发高层的研发高层的KPI指标及研发体系的奖金计算公式指标及研发体系的奖金计算公式某公司研发高层的某公司研发高层的KPI指标分析指标分析37研发高层述职管理的模型研发高层述职管理的模型 公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流公司的愿景与战略通

28、过分解到财务、客户、内部流程、学习与成长四个运作方面来实现程、学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短长期目标与短期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡平衡、结果与过程（驱动因素）之间的平衡 述职的内容不仅仅包括述职的内容不仅仅包括KPI，而且应包括，而且应包括管理与过管理与过程方面程方面的内容，的内容，KPI分解可以采取一些间接的方式，分解可以采取一些间接的方式，将述职与将述职与KPI的分解达成一定的结合的分解达成一定的结合38研发高层述职的内容研发高层述职的内容1、不足、不足/成绩成绩2、市场数据及竞争

29、对手比较、市场数据及竞争对手比较3、KPI完成情况完成情况4、核心竞争力提升的策略与措施、核心竞争力提升的策略与措施5、客户、客户/内部客户满意度内部客户满意度6、组织学习与成长、组织学习与成长7、预算与、预算与KPI承诺承诺8、意见反馈、意见反馈39任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况的基准。的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的主要分为下列五个单元，我们把这五个单元

30、作为管理者任职的KPA（Key Process Area）：q任务管理任务管理q团队建设团队建设q流程执行流程执行q资源有效利用资源有效利用q职业素养与工作态度职业素养与工作态度管理任职资格行为标准的内容管理任职资格行为标准的内容40综合评定等级综合评定等级综评综评等级等级A（杰出）（杰出）B（良好）（良好）C（正常）（正常）D（不足）（不足）定义定义达到挑战达到挑战目标目标；管理行为管理行为符合干部资符合干部资格行为标准格行为标准要求，管理要求，管理效果突出效果突出目标完成度大目标完成度大于于/等于等于90；管理行为符合管理行为符合干部资格行为标干部资格行为标准要求，管理效准要求，管理效果较

31、好果较好目标完成度目标完成度大于大于/等于等于70；管理行为基管理行为基本符合干部资本符合干部资格行为标准要格行为标准要求，管理效果求，管理效果一般一般目标完成目标完成度小于度小于70；管理行为管理行为达不到干部达不到干部资格行为标资格行为标准要求，管准要求，管理效果较差理效果较差41某公司研发高层的述职报告讲评某公司研发高层的述职报告讲评微软公司的中期述职报告模板讲评微软公司的中期述职报告模板讲评某案例公司年度任职资格评议的过程分析某案例公司年度任职资格评议的过程分析案例分析案例分析42单元四、基于价值链的研发单元四、基于价值链的研发KPI指标设计指标设计43本单元学习目标本单元学习目标 学

32、习目标：学习目标：掌握如何从端到端来设计研发的掌握如何从端到端来设计研发的KPI指标体系指标体系KPI指标设计的方法和实践指标设计的方法和实践KPI指标的量化管理指标的量化管理如何形成公司的如何形成公司的KPI指标库指标库 推荐读物：推荐读物：平衡计分卡化战略为行动平衡计分卡化战略为行动（美）卡普兰（美）卡普兰44业界公司业界公司KPI指标制定过程中的误区指标制定过程中的误区 基于部门来设计基于部门来设计KPI指标指标 KPI指标没有清晰的定义，各环节理解不一致指标没有清晰的定义，各环节理解不一致 KPI指标缺乏层次的分解和相互支撑指标缺乏层次的分解和相互支撑 KPI指标经常发生变化，无法形成

33、指标经常发生变化，无法形成KPI指标库指标库 KPI指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线指标缺乏度量，无法形成公司的能力基线45市场与顾客产 品利润研发活动 研发体系MARKETING产品KPI资源部门KPI 对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI的基础的基础研发体系研发体系KPI制定的思路制定的思路46绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法 平衡计分卡的方法平衡计分卡的方法为了取得财务上的成功，我们应该如何同股东周旋？目标目标测量值测量值指标指标措施措施财务方面财务方面为了让股东和顾客满意，我们应该在哪些业务流程中做到最好？内部业务流程运作内

34、部业务流程运作目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变革和增长潜力？组织学习与成长组织学习与成长目标目标测量值测量值指标指标措施措施为了实现公司前景，我们应该如何应对我们的顾客？顾客方面（客户满意度）顾客方面（客户满意度）目标目标测量值测量值指标指标措施措施愿景和战略愿景和战略47KPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图ABCD KPI指标包括A、B、C、D等指标A1A7A6A5A2A3A4A8 A指标包括A1.A8等子指标；B1B4B6B5B2B3部门1部门2AA1，A2，A5A2，A3，A4，A7BB1B1，B2，B4CC1，C2C3，C448制定制定KPI时要

35、考虑的因素时要考虑的因素 I：创新，例如：新产品的销售额：创新，例如：新产品的销售额 T：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到：速度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率等货率、及时发货率等 Q：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产：质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品平均无故障运行时间品平均无故障运行时间(MTBF)等等 C：成本，例如：物料成本降低率等：成本，例如：物料成本降低率等 S：服务，比如客户满意度、发货投诉率等：服务，比如客户满意度、发货投诉率等49 讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的讨论公司的产品线（或产品经理）和资源线的KPI指标有哪些？各小组派一名

36、代表上台分享讨指标有哪些？各小组派一名代表上台分享讨论成果。论成果。讨论和演练讨论和演练50绩效考核指标量化的原则绩效考核指标量化的原则 能够量化的指标要尽量量化能够量化的指标要尽量量化 不追求绝对的量化，综合考虑管理成本不追求绝对的量化，综合考虑管理成本 量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接量化目标的设定要结合实际，不盲目将结果直接转化为数据转化为数据51研发量化管理存在的问题研发量化管理存在的问题 量化考核体系的运作需长期的量化考核体系的运作需长期的统计数据统计数据作为支撑作为支撑 如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响评价的质量评价的质

37、量 目标体系只有约束机制，没有激励机制目标体系只有约束机制，没有激励机制 目标完成情况直接量化为考核依据，目标完成情况直接量化为考核依据，使考核灵活使考核灵活性低，有时达不到激励的目的性低，有时达不到激励的目的52KPI指标的标准定义（一）指标的标准定义（一）1.目标：目标：2.定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进的事情进的事情2.定义定义根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域要衡量什么？要衡量什么？要衡量谁？要衡量谁？如何衡量？该衡量指标的公司是什么？如何衡量？该衡量指标的公司是什

38、么？信息的来源于哪里？信息的来源于哪里？3.期望期望概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标53KPI指标的标准定义（二）指标的标准定义（二）4.职责职责列出负责以下工作的人员名单：列出负责以下工作的人员名单：收集数据收集数据分析数据分析数据制定措施建议制定措施建议准备及进行汇报准备及进行汇报5.例子例子举一个如何使用举一个如何使用/应用该衡量指标的例子应用该衡量指标的例子6.格式格式描述收集数据的格式描述收集数据的格式数据及调查结果的汇报数据及调查结果的汇报54单元五、研发绩效的目标管理单元五、研发绩效的目标管理55本单元学习目标本单元学习

39、目标 学习目标：学习目标：学习如何制定研发绩效目标，形成学习如何制定研发绩效目标，形成PBC掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导制定个人绩效目标中常见的问题分析制定个人绩效目标中常见的问题分析56当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。的是我们很少知道目标。彼德彼德杜拉克杜拉克绩效计划和目标的迷茫绩效计划和目标的迷茫57绩效目标的来源绩效目标的来源 职位应负责任职位应负责任 部门总目标、业务流程最终目标部门总目标、业务流程

40、最终目标，该职位对总目，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）标和流程终点的贡献（关键目标之一）项目终极目标项目终极目标，是对项目总目标的贡献（关键目，是对项目总目标的贡献（关键目标二）标二）个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献绩效贡献58研发绩效目标管理能给我们带来什么？研发绩效目标管理能给我们带来什么？与下属与下属共同制定绩效目标共同制定绩效目标，易于针对目标完成情，易于针对目标完成情况对下属进行评价况对下属进行评价 提高主管和下属工作中的提高主管和下属工作中的计划能力计划能力 提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标提高主

41、管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力的能力（跳一跳，摸得着）（跳一跳，摸得着）提升各级人员的提升各级人员的职业化水平职业化水平59绩效目标设定的方法绩效目标设定的方法PBC PBC（Personal Business Commitment）建立在职位基础上的个人绩效承诺；建立在职位基础上的个人绩效承诺；赢的承诺赢的承诺W（Win）执行承诺执行承诺E（Execute）团队承诺团队承诺T（Teamwork）60PBC的要求的要求 员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详细的季度工作绩效目标细的季度工作绩效目标 PBC应该是应该是具体的、明确的、可达

42、到的、可测量具体的、明确的、可达到的、可测量的、可以跟踪和管理的的、可以跟踪和管理的 每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、每项目标应该有明确的输入输出，并制定时间、范围、成本和质量等作为评价的参数范围、成本和质量等作为评价的参数61案例分析：如何制定案例分析：如何制定PBC不合格的不合格的PBC合格的合格的PBC赢的承诺赢的承诺W（Win）1、达成客户满意度；、达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈，提高客、通过收集客户群的反馈，提高客户满意度户满意度10；2、分析及跟踪数据；、分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度、采取行动收集客户关心的满意度问题问题5个；个；执行承诺执行

43、承诺E（Execute）1、准备一次对客户的调查、准备一次对客户的调查分析分析1、计划在、计划在10天之内对目标客户群进天之内对目标客户群进行满意度的调查，并完成分析报告；行满意度的调查，并完成分析报告；团队承诺团队承诺T（Teamwork）1、学习如何衡量客户满意、学习如何衡量客户满意度度1、推动在本月建立一个跨职能部门、推动在本月建立一个跨职能部门的团队解决客户满意度方面的问题；的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作、按季度衡量本跨部门团队的工作效果；效果；62采用采用PBC方式的原因方式的原因 PBC强调明白作什么，如何作，与强调明白作什么，如何作，与公司高层管

44、理目公司高层管理目标在整体思路和衔接上保持一致标在整体思路和衔接上保持一致 PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡献、对相关部门贡献，强调对相关部门贡献，强调管理管理而不是考核而不是考核 强调主管与下属强调主管与下属共同参与共同参与而不是单向命令而不是单向命令 强调强调双向沟通双向沟通而不是一言堂而不是一言堂63赢的承诺赢的承诺W（Win）结果目标承诺（结果目标承诺（Winning）：做什么？做到什么程）：做什么？做到什么程度？度？员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部门或者项目组

45、的总目标的实现以支持部门或者项目组的总目标的实现在本季度有哪些结果输出：在本季度有哪些结果输出：通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么？做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，做到什么程度？如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进及比以前工作的改进64执行承诺执行承诺E（Execute）执行措施目标承诺（执行措施目标承诺（Execute）：如何做？）：如何做？为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，

46、行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的达成以确保结果目标的达成对工作执行过程的规范：对工作执行过程的规范：目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等能提升培训等65团队承诺团队承诺T（Teamwork）团队合作目标承诺（团队合作目标承诺（Teamwork）：配合谁，需）：配合谁，需要谁的支持？要谁的支持？为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措

47、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺理解和相互支持等方面进行承诺指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题的快速响应等速响应等66个人绩效承诺确定的方式个人绩效承诺确定的方式 工作例行化的部门工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，双方可先由员工拟制，提交主管审阅，双方沟通后

48、确定沟通后确定 工作内容变化较大工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主，或工作目标不太清晰的部门可先由主管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定67PBC制定过程的细化（自上而下，不断反馈）制定过程的细化（自上而下，不断反馈）1.上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求就是其主管的业绩承诺就是其主管的业绩承诺每人每年都有每人每年都有PBCPBC从高层员工开始，逐步分解到每位员工

49、，做到上下一条心从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心2.达成共识并定期修订达成共识并定期修订计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈制定的计划可随工作目标变化定期审视修订制定的计划可随工作目标变化定期审视修订68如何制定个人业绩承诺计划七步成诗如何制定个人业绩承诺计划七步成诗1.界定组织界定组织/项目的远景和目标项目的远景和目标2.明确部门明确部门/项目阶段的目标项目阶段的目标3.明晰自己的职责和目标明晰自己的职责和目标4.制定具体的个人绩效承诺制定具体的个人绩效承诺5.执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺执行并根据需要修正和调整个

50、人绩效承诺6.记录和收集员工的关键事件记录和收集员工的关键事件7.对照标准和设定的目标进行评价并反馈对照标准和设定的目标进行评价并反馈69制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）制定绩效承诺目标可能存在的问题（一）目标制定方法应用不熟练，目标制定方法应用不熟练，“挑战可实现性挑战可实现性”不好把握不好把握不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树不断实践，积累经验：开展目标与计划制定培训，树立立5W2H目标、目标、SWOT分析、分析、SMART原则等目标制定原则等目标制定规范意识规范意识 制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工完成目标后评价较以前更