营销战略与组织构架课件.ppt

1、华为营销战略与组织构架华为营销战略与组织构架机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.q 机会牵引人才.q 人才牵引技术.q 技术牵引产品.q 产品牵引机会.产品机会人才技术文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心 是塑造员工的心智模式。人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的马太效应。产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研 发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重 点突破，带动系统领先。生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的生存战略：农村

2、包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。边缘市场活动。加强原那么：集中优势兵力进展重点突破加强原那么：集中优势兵力进展重点突破08机。机。得寸进尺：渗透战略。得寸进尺：渗透战略。华为成立背景：深圳华为技术创立于华为成立背景：深圳华为技术创立于1988年，当年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开场的头两年，时的注册资金仅仅只有两万元。在开场的头两年，它主要代销香港的一种它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获交换机，靠价格差获利，这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶利，这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型段的财务有了起色。当初的经营范围，主

3、要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经历和实力，继而拿下农村交换局，再是升级积累经历和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城到县城C4网络、地级市网络、地级市C3网络，然后占领省会城网络，然后占领省会城市市C2网络，最后攻取国家骨干网络网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为，华为成为中国国家级通信网的主要供给商。华为从中国国家

4、级通信网的主要供给商。华为从1988年年创业，到创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰辛卓绝的努力。出了巨大心血和艰辛卓绝的努力。聚焦客户需求，作用于客户的决策链；狼狈为奸；五一工程。核心：核心：以客户为中心以客户为中心 案例 华为攻关评价模型如果战略意图是通过低本钱生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以防止重复操作，具有规模经济，从而控制本钱

5、。如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。策略暗示对新产品、区域、客户的战略倾斜对产品结构和目标客户结构的调整加强合作/技术领先1领导的关注 2资源的投入.1研发和产品销售支持的主体结构2客户群管理的主体结构.华为组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。有利于提高协作的效率，降低管理本钱。有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。华为将始终是一个整

6、体。战略决定构造是我们建立公司组织的根本原那么。具有战略意义的关键业务和新事业生长点，应当在组织上有一个明确的负责单位，这些部门是公司组织的根本构成要素。公司的高速增长目标和高技术企业性质，决定了必须在新技术、新产品、新市场和新领域等方面不断提出新的工程。这些关系公司生存与开展的、具有一次性跨部门特征的工程，靠已有的职能管理系统按例行的方式管理是难以完成的，必须实行跨部门的团队运作和工程管理。因此，工程管理应与职能管理共同构成公司的根本管理方式。工程完成验收后，按既定程序转入例行组织管理系统。稳定与变化的统一，静与动的统一。职能专业化原那么是建立管理部门的根本原那么。当按职能专业化原那么划分的

7、部门与按对象专业化原那么划分的部门穿插运作时，就在组织上形成了矩阵构造。公司组织的矩阵构造，是一个不断适应战略和环境变化，从原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的动态演进过程。为了在矩阵构造下维护统一指挥原那么和责权对等原那么，减少组织上的不确定性和提高组织的效率，我们必须在以下几方面加强管理的力度：1、建立有效的高层管理组织。2、实行充分授权，加强监视。3、加强方案的统一性和权威性。4、完善考核体系。5、培育团队精神。公司人力资源委员会人 力 资 源 管 理 部人 力 资 源 二 级 委 员 会总 监 办 公 室总部各系统干部部各事业部干部部秘秘 书书 机机 构构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣

8、誉部人事处任职资格管理部干部培训中心 华为人力资源系统构架解读 定位业务伙伴；管好干部；行政上隶属于市场部。商务部研究管理部中间试验部技术支援部 研发与行销管理委员会研发与行销管理委员会预研部产品线管理办公室无线产品线其它产品线产品战略规划委员会复议/咨询提案访问研发管理办公室 营销管理委员会营销管理委员会生产交换产品线产品行销部产品国际行销部客户群系统部国际营销部总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快的。下列因素都可能引发组织的调整：战略变化：比如产品战略（产品营销到网络营销）、渠道战略的改变；适应客户的改革：比如：电信分营；客户决策链改变；根据高层的管理思想：比如：业务为

9、主导、会计为监督；责任中心和权力的下移和前移；解决业务和组织运作中的问题：比如某项重要的业务很薄弱、部门运作中的摩擦和不协调、部门的定位调整、部门间的职责重新划分、本地化运作、打破部门墙和关注例外事件等。为保证IPD、ISC等业务变革工程最终实施成功，同步于建立相应的流程、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。目标、战略决策多 客 户 群产 品 线制造平台/TS体系IT与管理工程财务人力资源委员会与专家团营销决策支持体系委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策的质量和科学性矩阵管理，双重协作二维以上和集中多个视角的经历跨功

10、能部门的团队运作和考核业务实行充分授权，加强监视，防止决策链层级超载较完善的绩效考核体系较强势的团队文化和创新文化。任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运作有效。单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来分析一个公司的组织更是没有意义的。营销系统的构架是按客户对象建立销售系统，按产品建立行销系统，形成矩阵

11、覆盖的营销网络。建立一只有战斗力的营销铁军。华为重视培育一支高素质的、具有团队精神的销售工程师与营销管理者队伍，重视发现和培养战略营销管理人才和国际营销人才。公司要以长远目标来建立营销队伍，以共同的事业、责任、荣誉来鼓励和驱动。市场变化的随机性、市场布局的分散性和公司产品的多样性，要求前方营销队伍必须得到及时强大的综合支援，要求我们必须能够迅速调度和组织大量资源抢夺市场先机和形成局部优势。因此营销部门必须采取灵活的运作方式，通过事先筹划与现场求助，实现资源的动态最优配置与共享。渠道营销管理委员会国内营销管理委员会国际营销管理委员会营销管理委员会主要职责是：主要职责是：国内营销管理办公室国内营销

12、管理委员会 营销管理工程部销售管理部客户群管理办公室国内营销策划部定价中心 客户工程部综合计划部国内营销干部部市场财经部电信系统部国内产品行销办公室业务与软件产品行销部固定网络产品行销部运营商解决方案部市场协调管理办公室电信北京分部网通北京分部固定网络产品部北京分部客户代表管理部外事部北京代表处各办事处移动系统部联通系统部综合系统部移动产品行销部光网络产品行销部移动北京分部联通北京分部业务与软件产品部北京分部通信产品代理部网通系统部行销业务管理部移动产品部北京分部光网络产品部北京分部国内营销组织结构总图国内营销组织结构总图1、按客户群、按产品建立的组织划分过细，使资源分散并无法共享。例如：针对

13、每一个客户群建立了对应的系统部；针对每一个产品建立了产品部，且产品部又针对客户群建立了客户群拓展部。调整方案将广电、铁通、新运营商合并成立综合系统部，办事处也合并成综合系统部。将新网通、老网通合并成“网通系统部包括总部和办事处，老网通系统部转化为老网通北京分部的模式运作，负责专门对口老网通总部的工作。将NGN产品行销部划入交换接入产品行销部；3G产品行销部划入移动产品行销部；同时整合多产品为大类产品部，以及整合面向各客户群的拓展部，并进一步加强总工办的职能。2、各客户群系统部的市场拓展部与销售管理部的职责重叠，并且市场拓展部人员没有充分发挥作用。调整方案将客户群系统部下的销售管理部和市场拓展部

14、合并，成立销售管理及拓展部。3、各客户群系统部的筹划部、市场财经部、解决方案部人员编制少，无法形成有效运作的组织和团队。调整方案各客户群系统部下不再设市场财经部，职责划给市场财经部，由市场财经部指定专人对口各系统部。将筹划部、解决方案部合并成立筹划与解决方案部。销售管理及拓展部办事处 系统部XX系统部北京分部策划与解决方案部 系统部市场协调管理办公室国内产品行销办公室业务与软件产品行销部固定网络产品行销部运营商解决方案部移动产品行销部光网络产品行销部行销业务管理部交换产品部策划及业务与网络解决方案部接入产品部固定网络设计部销售支持部固定网络产品行销部支撑网产品部NGN产品部固网产品计划处875

15、0/8850/AS等产品划入交换产品部，ETS/ADSL/VDSL等产品划入接入产品部国内办事处组织结构：国内办事处组织结构：地区客户经理部（地区客户代表处）办事处主任/代表行政助理副主任中国电信系统部技术支援助理销售助理产品助理产品助理办公室销售管理部办事处客户群联席会议副主任电气销售部副主任传输产品部办事处产品联席会议办事处办公会议副主任交换接入销售部副主任XX产品部.副主任移动系统部副主任综合系统部副主任联通系统部客户代表管理部区域机构管理部营销管理办公室国内营销部产品行销部交换事业部市场部管理代表 主任负责制；办公会议制；建立强大的销售平台；客户线和产品线协同作战；组织变迁的依据和结果

16、组织变迁的依据和结果1、取消原来用职务表述办事处组织结构的形式，统一成以部门来描述。2、适应ISC业务变革和市场、供应链管理部的业务优化要求，整合原销售业务经理、订单工程师等职位，并承担起原销售会计的部分职责，成立业务支持科。3、取消办事处管理代表的设置，将其主要职能转移给行政秘书和其他人员。4、相对弱化地区客户代表部。办事处业务支持科在行政上隶属于办事处，在业务上由销售管理部、合同管理部及应收业务部共同管理。主要负责为从工程需求开场，到签单、发货、终验、回款全流程的端到端管理提供平台支持。销售管理部办事处代表业务支持科科长合同管理专员合同管理专员合同管理部应收业务部业务支持科整合前共120人

17、，整合后人员编制计划共76人协助办事处主管对销售工程进展监控，重点监控工程的标准化运作。负责对区域市场的销售情况进展预测，对预测的准确性负责。负责办事处销售合同的商务评审工作包括草案和正式合同，同时负责制作办事处的利润监控报告。在办事处进展合同及订单管理，主动管理客户订单的执行。负责管理办事处物流。负责在办事处建立资源共享、求助有效的信息平台。负责办事处销售合同的帐务辅助信息的准确性和及时性。向办事处财经人员提供销售合同多维度的发货、回款、欠款、帐龄明细信息和统计信息，为办事处制定货款回收方案和考评管理提供依据。全球销售部组织结构图国内市场部（中国区）国内市场部（中国区）组织结构与工作职责组织结构与工作职责工作职责工作职责人力资源及行政管理部组织结构及职责说明组织结构图忠实地表达以客户为导向；客户关系平台建立是极其重要的；系统观点，各系统形成有效连接，相互驱动，功能耦合；不断地变化，以及时快速响应市场和客户的变化；始终强调团队的建立，始终强调管理者的责任；与考核严密连接，强化责任和执行。