宽带薪酬与HRM相关问题课件.ppt

1、宽带薪酬与宽带薪酬与HRM相关相关问题问题HRMHRM专题专题 宽带薪酬产生的背景宽带薪酬产生的背景 宽带薪酬的相关理论宽带薪酬的相关理论 宽带薪酬设计的基本知识宽带薪酬设计的基本知识 宽带宽带薪酬薪酬:概念与构架概念与构架 宽带薪酬与传统薪酬之比较宽带薪酬与传统薪酬之比较 如何从现行薪酬制度转到宽带制度如何从现行薪酬制度转到宽带制度 实施宽带薪酬面临的问题及解决方案实施宽带薪酬面临的问题及解决方案 六国化工股份公司的宽幅薪酬设计六国化工股份公司的宽幅薪酬设计主要议题主要议题 宽带薪酬产生的背景宽带薪酬产生的背景宽带薪酬产生的背景宽带薪酬产生的背景n全球化：要求全球化：要求HRMHRM打内外打

2、内外“两场战争两场战争”n多元化：简单地复制意味着死亡多元化：简单地复制意味着死亡 n网络化：网络化：HRMHRM的的“生死时速生死时速”n扁平化：扁平化：HRMHRM必须有必须有“三板斧三板斧”n柔性化柔性化:僵化的僵化的HRMHRM怎么生存？怎么生存？n知识化：知识员工成为知识化：知识员工成为HRHR的管理重心的管理重心 n服务化服务化:HRM:HRM的内部营销新理念的内部营销新理念n人本化：人本化：HRMHRM的管理理念嬗变的管理理念嬗变GEMS:Global Employees,Mobile and Skilled.中国中国HRMHRM的十大问题的十大问题n人是人是“成本成本”而非而非

3、“投资投资”n南辕北辙：技术的精妙与方向的迷思南辕北辙：技术的精妙与方向的迷思n以以“按岗找人按岗找人”来否定来否定“因人设岗因人设岗”n“三个和尚三个和尚”打败打败“三个鞋匠三个鞋匠”n“股东第一、顾客第二、员工第三股东第一、顾客第二、员工第三”n薪酬：薪酬：“按岗付酬按岗付酬”没商量没商量nHRM：那不就是人事部老爷们的权杖？：那不就是人事部老爷们的权杖？n考核不就是为了发奖金吗？考核不就是为了发奖金吗？n重重“劳动合同劳动合同”而忽视而忽视“心理契约心理契约”n鼓励鼓励A行为却奖励行为却奖励B行为行为 课堂讨论课堂讨论 在组织愈来愈扁平化的情况下，在技术和知在组织愈来愈扁平化的情况下，在

4、技术和知识愈来愈成为企业竞争力的决定因素的情况下，识愈来愈成为企业竞争力的决定因素的情况下，如何才能使员工愿意横向运动而不只是眼睛向上如何才能使员工愿意横向运动而不只是眼睛向上?即愿意学技术搞专业而不是当官发财？即愿意学技术搞专业而不是当官发财？宽带薪酬的相关理论宽带薪酬的相关理论 分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机多种价值分配形式：机会、职权、工资、股权、会、职权、工资、股权、学习等学习等分权的机制与分权手册分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立，分享报酬体系的建立，两金工程（金手铐与金两金工程（金手铐与金饭碗）饭碗）报酬的内在结构与差异报酬的内在结构与差异富有竞争力的报酬水平

5、富有竞争力的报酬水平确定确定核心是组织权力与经济核心是组织权力与经济利益分享利益分享 评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价以素质模型为核心的潜能评价体系体系以任职资格标准为核心的职业以任职资格标准为核心的职业化行为评价体系化行为评价体系以战略为导向的以战略为导向的KPIKPI为核心的为核心的绩效考核体系绩效考核体系以经营检讨及中级述职报告为以经营检讨及中级述职报告为核心的绩效改进体系核心的绩效改进体系以提高管理者人力资源管理责以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系任为中心的绩效管理循环体系 创造价值的要素定位创造价值的要素定位谁创造了企业的价谁创造了企业的价值，

6、价值创造理念的值，价值创造理念的整合整合知识创新者和企业知识创新者和企业家是企业价值创造的家是企业价值创造的主导要素主导要素依据战略要求对价依据战略要求对价值贡献排序值贡献排序 HR中的价值链中的价值链-（价值实现与价值增值）（价值实现与价值增值）HRMHRM模式模式:理论精髓理论精髓一个中心：一个中心：企业战略企业战略二个基本点：二个基本点：一个是员工，一个是岗位一个是员工，一个是岗位十大匹配：十大匹配：1.员工与员工的匹配员工与员工的匹配2.员工与岗位的匹配员工与岗位的匹配3.员工与企业的匹配员工与企业的匹配4.岗位与岗位的匹配岗位与岗位的匹配5.岗位与企业的匹配岗位与企业的匹配6.企业与

7、网络企业的匹配企业与网络企业的匹配7.企业与利益相关者的匹配企业与利益相关者的匹配8.企业与自然环境的匹配企业与自然环境的匹配9.企业与社会环境的匹配企业与社会环境的匹配10企业与法律环境的匹配企业与法律环境的匹配基于职位的人力资源管理系统基于职位的人力资源管理系统：n核心要点：核心要点：n组织与流程组织与流程n职务与职责职务与职责n权力与利益权力与利益n关键点：关键点：n使命、愿景与战略的研究使命、愿景与战略的研究n组织模式的选择与设计组织模式的选择与设计n职位系统研究职类、职种、职位职位系统研究职类、职种、职位 n核心要点：核心要点：n人性与人的需求人性与人的需求n员工潜能与胜任能力模型员

8、工潜能与胜任能力模型n员工开展与组织开展员工开展与组织开展n员工的能力建立员工的能力建立n关键点：关键点：n人力资本理论人力资本理论n员工素质模型胜任能力模型员工素质模型胜任能力模型n职业化的任职资格系统职业化的任职资格系统基于能力的人力资源管理系统基于能力的人力资源管理系统：人力资源新模式的特征人力资源新模式的特征n纲举目张：以企业战略统领人力资源管理纲举目张：以企业战略统领人力资源管理 n双脚走路：双脚走路：“人人”和和“岗位岗位”谁也不能少谁也不能少 n系统思考系统思考:人力资源管理的相融整合人力资源管理的相融整合 n合作共赢：员工就业能力和企业竞争力的合作共赢：员工就业能力和企业竞争力

9、的同步提升同步提升 课堂讨论课堂讨论n到底是因人设岗位还是按到底是因人设岗位还是按岗找人？岗找人？佛塔上的老鼠佛塔上的老鼠 一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。一只四处漂泊的老鼠在佛塔顶上安了家。佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又佛塔里的生活实在是幸福极了，它既可以在各层之间随意穿越，又可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些可以享受到丰富的供品。它甚至还享有别人所无法想象的特权，那些不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自不为人知的秘笈，它可以随意咀嚼；人们不敢正视的佛像，它可以自由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物

10、。由休闲，兴起之时，甚至还可以在佛像头上留些排泄物。每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉每当善男信女们烧香叩头的时候，这只老鼠总是看着那令人陶醉的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：的烟气，慢慢升起，它猛抽着鼻子，心中暗笑：“可笑的人类，膝盖可笑的人类，膝盖竟然这样柔软，说跪就跪下了！竟然这样柔软，说跪就跪下了！”有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。有一天，一只饿极了的野猫闯了进来，它一把将老鼠抓住。“你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！你不能吃我！你应该向我跪拜！我代表着佛！”这位高贵的俘这位高贵的俘虏抗议道。虏抗议道。“人们向你跪拜，只是因为你所

11、占的位置，不是因为你！人们向你跪拜，只是因为你所占的位置，不是因为你！”野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。野猫讥讽道，然后，它像掰开一个汉堡包那样把老鼠掰成了两半。薪酬体系：基于职位还是基于能力？薪酬体系：基于职位还是基于能力？职位晋升的可能后果职位晋升的可能后果基层职位基层职位中间层级职位中间层级职位高层职位高层职位权力金字权力金字塔与千军万塔与千军万马挤独木桥马挤独木桥组织肥胖组织肥胖症症对技术对技术的忽视的忽视,官官本位本位岗位等级工资制与晋升鼓励一岗位等级工资制与晋升鼓励一岗位等级工资制隐含着这样一个观点：企业内部存在着某种适岗位等级工资制隐含着这样一个观点：企

12、业内部存在着某种适当的工资构造，而这种工资构造又是与员工在企业层级构造中当的工资构造，而这种工资构造又是与员工在企业层级构造中所处的层次相对应的。因此，这种工资构造会导致职位晋升对所处的层次相对应的。因此，这种工资构造会导致职位晋升对员工至关重要。晋升意味着工资的大浮上升，意味着一切物质员工至关重要。晋升意味着工资的大浮上升，意味着一切物质报酬和非物质报酬的更多实现。报酬和非物质报酬的更多实现。人力资源管理经济学中，用人力资源管理经济学中，用“锦标赛理论来解释提拔、晋升锦标赛理论来解释提拔、晋升以及相应的物质鼓励问题。例如，在网球比赛中，奖金是事先以及相应的物质鼓励问题。例如，在网球比赛中，奖

13、金是事先固定的，谁赢谁拿奖金，不取决于绝对绩效，而是相对绩效。固定的，谁赢谁拿奖金，不取决于绝对绩效，而是相对绩效。这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位这种情况也适合于企业，职位都是事先固定的，与每一个职位相联的是一个等级的工资，只要升上了等级，工资已经确定了。相联的是一个等级的工资，只要升上了等级，工资已经确定了。员工的能力只是表达在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职员工的能力只是表达在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他升到这个岗位之后的能力程度无关。位，而与他升到这个岗位之后的能力程度无关。许多企业的晋升都是在企业内部进展的，且往往是被限制在所许多企业的晋升都是

14、在企业内部进展的，且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，干得好。相比，干得好。岗位等级工资制与晋升鼓励二岗位等级工资制与晋升鼓励二员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额大，竞争者的努力程度那么大；差额小，努力程度那么小。努力程度那么大；差额小，努力程度那么

15、小。薪资等级的差额说明，这种差额的鼓励作用主要不是针薪资等级的差额说明，这种差额的鼓励作用主要不是针对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。因此，因此，“锦标赛理论说明了两个问题：平均工资要足锦标赛理论说明了两个问题：平均工资要足够高，才能吸引员工到企业中来参赛；工资等级间的差够高，才能吸引员工到企业中来参赛；工资等级间的差额要足够大，才能诱发员工的努力程度。额要足够大，才能诱发员工的努力程度。扩大薪资等级的差距并不一定增加企业的工资本钱，或扩大薪

16、资等级的差距并不一定增加企业的工资本钱，或提高工资水平，通过降低低层等级的工资水平；或者降提高工资水平，通过降低低层等级的工资水平；或者降低顶层的工资水平都可以起到这个作用。低顶层的工资水平都可以起到这个作用。知识导向与工作导向型报酬制度比较知识导向与工作导向型报酬制度比较工作工作/职位导向职位导向知识知识/技能导向技能导向薪酬结薪酬结构构以目前担任职务与承担的工作以目前担任职务与承担的工作为基础为基础,不考虑员工为提高工不考虑员工为提高工作绩效而提高了工作能力作绩效而提高了工作能力以员工掌握的知识以员工掌握的知识/技能为基技能为基础础,员工必须确认自己具有职员工必须确认自己具有职务所需的知识

17、务所需的知识/技能技能工作价工作价值决定值决定以整个工作的价值为依据以整个工作的价值为依据以知识以知识/技能块的价值为依据技能块的价值为依据管理者管理者的重点的重点工作对应工资工作对应工资,员工与工作匹员工与工作匹配配员工对应工资员工对应工资,与知识与知识/技能相技能相连连必要的必要的步骤步骤追求职务晋升以获得更高报酬追求职务晋升以获得更高报酬 追求更多知识追求更多知识/技能以获得更技能以获得更高报酬高报酬绩效评绩效评估估业绩考核评定业绩考核评定知识知识能力测定能力测定薪酬增薪酬增长长以年资以年资(首位首位)、业绩考核、实、业绩考核、实际产出为依据际产出为依据以测试的知识技能水平提高以测试的知

18、识技能水平提高为依据为依据200030004748某职位工薪上限某职位工薪下限案例：某员工固定与变动比例为案例：某员工固定与变动比例为6060：4040，其薪，其薪酬构成如下：酬构成如下：2400某员工实际某员工实际职位工薪职位工薪能能力力确确定定绩绩效效确确定定职职位位确确定定0绩效奖金超额奖金1600 宽带薪酬设计的前导知识宽带薪酬设计的前导知识市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略X XY Y职位评价得分职位评价得分市市场场工工资资数数据据领先型领先型Y市场薪酬线市场薪酬线拖后型拖后型匹配型匹配型不同薪酬策略对应的薪酬政策线不同薪酬策略对应的薪酬政策线X市场薪酬

19、线市场薪酬线混合型混合型工资构造设计的根本术语工资构造设计的根本术语级差级差1最低工资最低工资中位工资中位工资最高工资最高工资中位线中位线3245等级等级工工资资标标准准工资工资范围范围中位工中位工资线资线等差等差薪酬设计的一个专用术语薪酬设计的一个专用术语 、，意思是说，意思是说，假如有家公假如有家公司（或职位）参与司（或职位）参与薪酬调查的话，薪薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到酬水平按照由低到高排名，它们分别高排名，它们分别代表着第位排代表着第位排名（低位值）、第名（低位值）、第位排名（中位位排名（中位值）、第位排值）、第位排名（高位值）名（高位值）.工工资资等等级级职务等级职务等级757

20、5P P5050P PX X公司公司目前工目前工资曲线资曲线2525P P工资构造设计的根本术语工资构造设计的根本术语带宽带宽=（最高工资（最高工资 最低工资）最低工资）/最低工资最低工资100%最低工资最低工资=中点工资中点工资/（1+带宽）带宽）最高工资最高工资=最低工资最低工资（1+带宽）带宽）水平差额水平差额(带宽带宽),中点工资中点工资25000美元美元20%50%80%120%最低水平最低水平2272720000178955625最高水平最高水平27272300003214334373最低与最高之差最低与最高之差4545100001428418750市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略

21、市场薪酬线、薪酬政策线与薪酬策略 薪薪酬酬标标准准 职职务务 职职务务 薪薪酬酬标标准准 重重 叠叠 职职 务务 薪薪酬酬标标准准 一岗一薪一岗一薪一岗多薪一岗多薪但不重叠但不重叠一岗多薪一岗多薪有重叠有重叠岗职岗职工资标工资标准准管理职务管理职务技术职务技术职务员工岗位工资标准员工岗位工资标准岗级岗级标准（元）标准（元）十十3600公司总经理公司总经理九九3000公司副总经理公司副总经理八八2700总经理助理总经理助理正高工程正高工程师师七七2500公司部室主任公司部室主任副高工程副高工程师师七级七级2000六六2300公司部室副主公司部室副主任任高级工程高级工程师师六级六级1800五五21

22、00科长科长工程师工程师五级五级1600四四1900副科长副科长工程师工程师四级四级1400三三1700主办科员主办科员助理工程助理工程师师三级三级1200二二1500科员科员技术员技术员2二级二级1000一一1200办事员办事员技术员技术员1一级一级800 一岗一薪工资制度一岗一薪工资制度 一岗（职）数薪制薪资等级一岗（职）数薪制薪资等级岗级岗级123一级一级800850900二级二级95010001050三级三级111011501200四级四级125013001350五级五级140014501500六级六级155016001650七级七级170017501800 如何确定各等级薪酬水平如何

23、确定各等级薪酬水平 薪薪酬酬等等级级 薪薪酬酬水水平平 第第一一级级 第第一一级级 第第一一级级 第第一一级级 第第一一级级 薪薪酬酬政政策策线线 等差选择的三种选择等差选择的三种选择 工工 资资 标标 准准 等等 级级 平稳的工资构造与倾斜的工资构造比较平稳的工资构造与倾斜的工资构造比较平稳的工资结构平稳的工资结构倾倾斜斜的的工工资资结结构构 两种薪资结构，其激励效应是不一样的。按照两种薪资结构，其激励效应是不一样的。按照“锦标赛理论锦标赛理论”，将较低等级的等差设计小一点，也是有激励的。如同一个网球选手在将较低等级的等差设计小一点，也是有激励的。如同一个网球选手在四分之一比赛中，还是非常卖

24、力气的，因为赢了就会有双重机会：奖四分之一比赛中，还是非常卖力气的，因为赢了就会有双重机会：奖金和下一个等级的选择权机会。在企业中也是这样，从普通员工被提金和下一个等级的选择权机会。在企业中也是这样，从普通员工被提升为领班的时候，不仅得到较高的工资，而且得到了竞争高一层工作升为领班的时候，不仅得到较高的工资，而且得到了竞争高一层工作的机会。但是随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，的机会。但是随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，则没有机会。因此，薪酬等级之间的不等差是有其多重内涵的：职位则没有机会。因此，薪酬等级之间的不等差是有其多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；

25、选择权的递减规律等。相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。提提示示锦标赛理论、组织构造与工资等级锦标赛理论、组织构造与工资等级三个高层管理层次：三个高层管理层次：1 1个总裁个总裁3535万；万；3 3个执行总裁个执行总裁3030万；万；1010个普通副个普通副总裁总裁1515万。执行副总升为总裁的概率为万。执行副总升为总裁的概率为1/41/4；副总升为执行总裁的；副总升为执行总裁的概率为概率为2/52/5，如果升上了，那么薪酬成倍上涨。这样会鼓励更多的，如果升上了，那么薪酬成倍上涨。这样会鼓励更多的副总去竞争执行副总的位置。副总去竞争执行副总的位置。因此，这种组织构造的设置是不合理的，问

26、题在于老总的工资低，因此，这种组织构造的设置是不合理的，问题在于老总的工资低，或者执行副总的工资高。或者执行副总的工资高。总裁总裁35万万执行副总执行副总30万万普通副总普通副总15万万职位等级构造职位等级构造划分职位等级5-9等与企业规模和经营范围有关。等差、递增、递减建立工资范围市场工资决定了工资范围的中点工资 所谓工资范围，是指针对每一职位等级的最低工资到最高工资之间的变动范围，它是针对同一职位等级的不同人员获得不同的工资的范围。职位评价点值范围职位评价点值范围职位等级职位等级100以下I101200II201300III301400IV401500 V 501600VI601700VI

27、I701800VIII801900IX工资范围确实定工资范围确实定职位等级所包含职位的价值差异性：差异性越大，带宽就越大。职位等级所包含职位的价值差异性：差异性越大，带宽就越大。职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较职位等级所包含的职位的绩效变动幅度：如果绩效变动幅度较大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员大，即努力工作、能力强的员工和不努力工作、能力差的员工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大。工之间绩效差异很大，那么带宽就应该增大。企业的行业性质：传统行业带宽往往较小，更多的依靠提升职企业的行业性质：传统行业带宽往往较小，更多的依靠提升职位等级来提高员工的收入

28、；而非传统行业中那么相反。位等级来提高员工的收入；而非传统行业中那么相反。企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资构造中企业的文化：文化中的平均主义倾向越强烈，那么工资构造中的带宽也就越小，它不主张给予从事相似工作的不同员工以的带宽也就越小，它不主张给予从事相似工作的不同员工以不同的报酬。不同的报酬。职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的职业生涯通道的考虑：由于在许多组织中，在职业生涯通道的下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的时机，从下层往往会积压大量的人员，他们无法获得晋升的时机，从而需要拉大基层职位等级的范围，以增加鼓励。而需要拉大基层职位等级的范围，以增加

29、鼓励。同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范同一职位等级的人员原来所获得的最高和最低报酬，即工资范围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，围一定要能够涵盖这一职位等级中原来的最高和最低工资，从而便于与原有工资体系相对接。从而便于与原有工资体系相对接。我国我国100-150%100-150%如何确定重叠如何确定重叠 OVERLAP 重叠范围的计算重叠范围的计算及标准（一般是及标准（一般是1/3）为什么要重叠为什么要重叠:可以让员工上升到上一个等级却不用增加工资可以让员工上升到上一个等级却不用增加工资;也鼓励员工在自己的岗位上学习技能和提高业绩。也鼓励员工在自己的岗位上

30、学习技能和提高业绩。薪薪资资4756职位等级职位等级重叠式结重叠式结构构3AB重叠率重叠率=100%A级最大值级最大值-B级最小值级最小值A级最大值级最大值-A级最小值级最小值重合度存在的关键假重合度存在的关键假设是：熟练和优秀的下设是：熟练和优秀的下一个职级的人员有可能一个职级的人员有可能比上一个职级的新进者比上一个职级的新进者或不称职者，对企业的或不称职者，对企业的贡献更大贡献更大 宽带化宽带化薪酬薪酬:概念与构架概念与构架 Broadbanding Compensation Broadbanding Compensation 是根据工作角色及能力要求是根据工作角色及能力要求,将职将职位分

31、成几个层级位分成几个层级,以提供公司有弹性地管理员工的发展、绩效和薪酬。以提供公司有弹性地管理员工的发展、绩效和薪酬。它改变了薪酬的根本宗旨它改变了薪酬的根本宗旨,抽掉了职业等级阶梯中的一些梯级，以此抽掉了职业等级阶梯中的一些梯级，以此向员工表明：个人发展比运用手段谋取晋升更为重要。它威胁到了向员工表明：个人发展比运用手段谋取晋升更为重要。它威胁到了工作名称作为身份标志的地位，将人们的注意力从按工作付酬转移工作名称作为身份标志的地位，将人们的注意力从按工作付酬转移到按人付酬上。到按人付酬上。”(Abosch,1998,p.28)(Abosch,1998,p.28)（1 1）更加根据宽带的技能的

32、增长决定职业生涯的发展，而不是级）更加根据宽带的技能的增长决定职业生涯的发展，而不是级别的晋升。别的晋升。（2 2）根据整个组织进行设计。）根据整个组织进行设计。薪资架构包括：薪资架构包括：（1 1）同一层级会含有多个岗位）同一层级会含有多个岗位（2 2）经理及其下属可能会在同一层级）经理及其下属可能会在同一层级宽带化薪酬的基本概念宽带化薪酬的基本概念宽带化工资构造宽带化工资构造I I I等等薪薪点点4756职位等级职位等级89II等等 背景与原因背景与原因美国的管理美国的管理创新创新组织的变革组织的变革与扁平化与扁平化大规模的职大规模的职位轮换位轮换 宽带化工资：薪酬等级减少，同一等级内内部

33、差异加大，从而使得宽带化工资：薪酬等级减少，同一等级内内部差异加大，从而使得员工有可能在很长一段时间内，都处于同一薪酬等级里，但在同一个等员工有可能在很长一段时间内，都处于同一薪酬等级里，但在同一个等级内部，因对企业的贡献价值不同，收入会出现很大的差异。级内部，因对企业的贡献价值不同，收入会出现很大的差异。定定义义宽带化薪酬鼓励因子的变化宽带化薪酬鼓励因子的变化传统企业传统企业 教育背景教育背景 资历资历/职衔职衔 技能技能宽带薪酬企业宽带薪酬企业 岗位职责岗位职责 岗位市场价岗位市场价值值 绩效（贡献）绩效（贡献）能力能力等级构架和宽带构架（等级构架和宽带构架（GRANE AND BANDS

34、GRANE AND BANDS）组织结构与策略组织结构与策略Organization structure and strategies传统传统功能功能functional自上而下自上而下top-down等级的等级的hierarchical多级多级层次减少层次减少de-layered流程导向流程导向process-oriented以团队为基础以团队为基础team-based宽带宽带扁平结构扁平结构flattened基知识基知识knowledge-based自我管理团队自我管理团队岗位岗位position focus 角色角色 role focus 人人 person focus 基本薪酬结构策略

35、 basic pay structure strategies传统岗位评估传统岗位评估/等级结构等级结构tradition je/grade structure基于任务和岗位基于任务和岗位task and job based强调知识的范围和深度强调知识的范围和深度focus on scope and depth of knowledge晋升晋升focus on promotion宽级设计宽级设计broad grades以级别或功能为基础以级别或功能为基础based on level and functional resp知识知识/能力的深度和广度能力的深度和广度focus on depth a

36、nd scope of knowledge/competency宽带架构宽带架构broad bands以职业生涯阶段为基础以职业生涯阶段为基础based on career stages由对企业增值所决定由对企业增值所决定driven by value-added approach to the business注重员工的职业生涯注重员工的职业生涯focus on employees career宽带化薪酬的两种形态宽带化薪酬的两种形态多级多级宽带宽带高管层高管层技术、管技术、管理人员理人员一般职员一般职员和技工和技工现行职能结构现行职能结构多级结构多级结构 broad grades多级多级高

37、管层高管层技术、管技术、管理人员理人员一般职员一般职员和技工和技工 仍保持现行职等的特仍保持现行职等的特色重点是寻求行政简化色重点是寻求行政简化 较为接近传统体系较为接近传统体系 较宽的薪酬等级较宽的薪酬等级 保留传统的控制点保留传统的控制点（幅度和中值点）（幅度和中值点）保留职位评估步骤保留职位评估步骤 宽的等级宽的等级 关键岗位一般描述关键岗位一般描述宽带结构宽带结构Broad bands宽带宽带高管层高管层技术、管技术、管理人员理人员一般职员一般职员和技工和技工试图突破现状，以顾问公司试图突破现状，以顾问公司的方式来经营一般企业的方式来经营一般企业 更为关注组织战略变革更为关注组织战略变

38、革 大部分大部分HR流程需要变革流程需要变革（如绩效管理和生涯管理）（如绩效管理和生涯管理）不同的薪资幅度不同的薪资幅度 更宽的职责分等更宽的职责分等 标准与核心技能相联系标准与核心技能相联系（如领导能力和客户能力）（如领导能力和客户能力）宽带工资构造宽带工资构造优点优点能有效地适应组织的能有效地适应组织的“扁平化扁平化”和大规模的职位轮换特和大规模的职位轮换特征。征。能有效地解决能有效地解决“彼得高地彼得高地”现象。现象。不强调资历，提倡能力和效绩不强调资历，提倡能力和效绩使员工通过努力工作和提高技能，对企业的贡献多，即使员工通过努力工作和提高技能，对企业的贡献多，即使职位不能提升，依然可以

39、得到较高的收入使职位不能提升，依然可以得到较高的收入降低高绩效员工的流动率，增加低绩效员工的流动率降低高绩效员工的流动率，增加低绩效员工的流动率提高薪资满意度，提高绩效提高薪资满意度，提高绩效缺点缺点难以控制，易产生不公平感和员工冲突难以控制，易产生不公平感和员工冲突要求必须与科学有效的绩效管理系统相适应要求必须与科学有效的绩效管理系统相适应晋升困难晋升困难 彼得原理彼得原理：在一个等级制度的组织中，每个成员都趋向于上升在一个等级制度的组织中，每个成员都趋向于上升到他所不能胜任的职位。到他所不能胜任的职位。友情提示友情提示宽幅薪酬是企业面对竞争环境快速变迁的宽幅薪酬是企业面对竞争环境快速变迁的

40、制胜关键之一制胜关键之一协助企业建立内部劳动力流动市场。协助企业建立内部劳动力流动市场。塑造具有弹性、快速学习及绩效导向的塑造具有弹性、快速学习及绩效导向的工作环境。工作环境。要求主管担负起领导和发展员工的责任要求主管担负起领导和发展员工的责任促使促使HR部门成为变革的推动者和执行部门成为变革的推动者和执行营运战略的伙伴。营运战略的伙伴。宽带化构造与传统职级薪酬比照宽带化构造与传统职级薪酬比照传统结构传统结构Broad gradesBroad bands优点优点减轻管理负担减轻管理负担体现价值体系体现价值体系内部等级完整内部等级完整能够建立市场中间值能够建立市场中间值向管理人员提供灵活向管理人

41、员提供灵活性和指导性性和指导性优点优点针对个人的贡献提供灵针对个人的贡献提供灵活的回报同时也提供传统活的回报同时也提供传统体系的指导体系的指导控制中值反映市场价值控制中值反映市场价值优点优点向管理人员提供更大的灵活向管理人员提供更大的灵活性和职责性和职责不集中于岗位不集中于岗位更宽的职业生涯更宽的职业生涯去除了人员流动和职业发展去除了人员流动和职业发展的障碍的障碍弱点弱点等级制是发展的障碍等级制是发展的障碍对于职位评估的准确对于职位评估的准确性要求较高性要求较高弱点弱点需要强大的绩效管理体需要强大的绩效管理体系确保个人的贡献得到适系确保个人的贡献得到适当的回报当的回报需要需要HR和直线经理具有

42、和直线经理具有较强的能力阐释市场价值较强的能力阐释市场价值和岗位价格和岗位价格需要直线经理和员工间需要直线经理和员工间有良好的沟通能力有良好的沟通能力弱点弱点降低了传统的晋升机会降低了传统的晋升机会薪酬水平支付易高于目标值薪酬水平支付易高于目标值和岗位价格和岗位价格较少体现出内部的公平性较少体现出内部的公平性需要较强的市场阐释和沟通需要较强的市场阐释和沟通技巧技巧需要强大的绩效管理体系需要强大的绩效管理体系宽带化结构与营运战略宽带化结构与营运战略传统薪酬传统薪酬层级制度层级制度控制主管及员工控制主管及员工晋升缓慢官僚化晋升缓慢官僚化规则繁锁僵化规则繁锁僵化内部公平导向内部公平导向现今运营需要现

43、今运营需要扁平组织扁平组织由主管及员工主导由主管及员工主导灵活性适应性灵活性适应性弹性的分权的弹性的分权的外部导向外部导向宽带薪酬宽带薪酬较少层级较少层级授权参与授权参与员工多技能发展员工多技能发展不强调架构和职责不强调架构和职责市场行情导向市场行情导向宽带化薪酬计划中直接主管和员工的职责宽带化薪酬计划中直接主管和员工的职责直线经理直线经理 参与绩效和开发的讨参与绩效和开发的讨论论 考虑市场行情和员工考虑市场行情和员工绩效，在预算范围内确绩效，在预算范围内确定员工的薪资目标定员工的薪资目标 与员工进行有效的沟与员工进行有效的沟通通 更宽的职责分等更宽的职责分等 提供提供/适应开发的机会适应开发

44、的机会员工员工 了解、开发了解、开发和使用层级的和使用层级的能力参考能力参考 寻求和接受寻求和接受反馈反馈 自我开发自我开发宽带化薪酬计划中人力资源部的职责宽带化薪酬计划中人力资源部的职责HR专家专家变革推动者变革推动者战略伙伴战略伙伴员工服务者员工服务者哪些企业适用宽带化薪资构造哪些企业适用宽带化薪资构造宽带的实质是加大某此职等薪酬的重合度甚至是完全重合。宽带的实质是加大某此职等薪酬的重合度甚至是完全重合。宽带化薪酬设计其实是重合度不断拉大的过程，当相邻几个职宽带化薪酬设计其实是重合度不断拉大的过程，当相邻几个职级的薪资完全重复时，原来的薪资等级就减少了，对应各薪资级的薪资完全重复时，原来的

45、薪资等级就减少了，对应各薪资的宽带加大。的宽带加大。对于那些结构扁平，垂直晋升层次不多，工作岗位的专家技对于那些结构扁平，垂直晋升层次不多，工作岗位的专家技术要求比较高，员工的灵活性和创造性及及工作积极性对于企术要求比较高，员工的灵活性和创造性及及工作积极性对于企业业绩影响比较大的企业是最有效的。业业绩影响比较大的企业是最有效的。对于劳动密集型企业，由于下一职级的员工可发挥的空间有对于劳动密集型企业，由于下一职级的员工可发挥的空间有限，其再努力对企业贡献的提高的程序亦有效，所以重合度应限，其再努力对企业贡献的提高的程序亦有效，所以重合度应较低，甚至不重复。较低，甚至不重复。对于技术密集型企业，

46、如研发中心、咨询公司等，对企业贡对于技术密集型企业，如研发中心、咨询公司等，对企业贡献而言，员工职业素养的影响将大于职责的差异，所以重合度献而言，员工职业素养的影响将大于职责的差异，所以重合度大。大。所以，员工平均素质较高、技术型的企业更适合宽带薪酬管所以，员工平均素质较高、技术型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引入。理模式，而劳动密集型企业则不宜引入。如何从现有的薪资制度转为如何从现有的薪资制度转为宽带化薪酬制度宽带化薪酬制度选择适合公司营运的形态选择适合公司营运的形态薪资薪资灵活灵活性性减少管减少管理成本理成本减少层减少层级级保留职保留职位评估位评估需要沟需要沟通通培训

47、培训/教教育育Broad grade Broadband 以现有职能为基础建立宽带化薪酬制度以现有职能为基础建立宽带化薪酬制度将基准职位的薪资与市场调查情况决定将基准职位的薪资与市场调查情况决定其薪资范围其薪资范围基于现有的等级（基于现有的等级（gradegrade）和职业（）和职业（careercareer）划分工作。）划分工作。为适应岗位的需要建立为适应岗位的需要建立“双轨生涯制双轨生涯制”。对于基于对于基于“资历资历”体系的公司在引入宽体系的公司在引入宽幅薪资以前需要引入基于岗位的理念。幅薪资以前需要引入基于岗位的理念。根据自然层级分等根据自然层级分等Band 2薪薪点点4756职位等级

48、职位等级89Band 1 Band 3合并薪资级距和收集基准职位行情合并薪资级距和收集基准职位行情薪薪点点4756职位等级职位等级89宽带化薪资结构宽带化薪资结构合并现有薪资级距合并现有薪资级距IT工程师工程师机械工程机械工程师师财务工程师财务工程师人事专员人事专员收集基准职位市场行情收集基准职位市场行情沟通是成功的关键沟通是成功的关键更多的沟通与投入到一线更多的沟通与投入到一线更多的管理人员与员工的沟通。更多的管理人员与员工的沟通。自上而下的沟通表示支持和责任自上而下的沟通表示支持和责任感。感。更多的向管理层宣导。更多的向管理层宣导。强调宽带化薪酬对组织的效益强调宽带化薪酬对组织的效益通过向

49、员工投资实现经营业绩的增长通过向员工投资实现经营业绩的增长减少官僚和等级的障碍。减少官僚和等级的障碍。强调员工的知识、技能和行为要服务于强调员工的知识、技能和行为要服务于顾客。顾客。采用同样的架构支持和整合进一步的变采用同样的架构支持和整合进一步的变革。革。宣导宽带化薪酬对员工的好处宣导宽带化薪酬对员工的好处明确发展期望明确发展期望扩展发展机会。扩展发展机会。给予发展和贡献的回报和奖励。给予发展和贡献的回报和奖励。企业实施宽带化薪酬方案可企业实施宽带化薪酬方案可能面临的挑战和解决能面临的挑战和解决企业文化保守和产业竞争缓慢者不宜冒然企业文化保守和产业竞争缓慢者不宜冒然实施宽带化薪酬实施宽带化薪

50、酬没有经营压力。没有经营压力。没有充分的资源和时间。没有充分的资源和时间。更关注有效性而不是灵活性。更关注有效性而不是灵活性。重点强调流动性和晋升重点强调流动性和晋升等级制无法适应变革的需要等级制无法适应变革的需要挑战：需要主管和挑战：需要主管和HR部门有足够的应变部门有足够的应变力和管理能力力和管理能力有些员工不认可宽带化薪酬的灵活性。有些员工不认可宽带化薪酬的灵活性。管理人员不具备改变财务和人员制度的管理人员不具备改变财务和人员制度的能力。能力。没有适当的维护措施，宽带化薪酬会引没有适当的维护措施，宽带化薪酬会引起不利的后果。起不利的后果。需要大量的市场数据和需要大量的市场数据和HR部门的