精益生产体系课件.ppt

1、精益生产体系的建立与实施精益生产体系的建立与实施NSC内部培训张 建良2014年7月30日目录目录第一部分:精益生产方式概要第二部分:精益生产第一步：认识生产中的价值与浪费第三部分:精益生产之方式与要求第四部分:精益生产之管理手段活用第五部分:减少库存第六部分:精益生产之关键点突破第七部分:精益思想与文化建立第八部分:精益生产之推行NSC内部培训1、什么是精益生产?2、为什么要开展精益生产?NSC内部培训生产管理的目标生产管理的目标目标来自于生产任务目标来自于生产任务 生产任务通常分解成“QDC”Quality（品质）Delivery（交期）Cost（成本）Safety(安全)Morale（士

2、气）Eviroment（环境）精益生产的核心还是生产！精益生产的核心还是生产！直接目标直接目标附加（约附加（约束）束）目标目标NSC内部培训生产管理方式的变革生产管理方式的变革手工作坊式生产：手工作坊式生产：19世纪末期的生产基本属于手工作坊式生产，单件生产、品质起伏大，生产效率低。福特式生产：福特式生产：20世纪初开始的有亨利.福特发明的流水线生产方式开创了大批量生产的时代。丰田式生产：丰田式生产：20世纪五十年代开始，日本丰田公司为代表日系企业在日常改善中建立的一种快速对应市场的高效生产方式。NSC内部培训精益生产方式简介精益生产方式简介u丰田生产模式（Toyota Production

3、System，简称TPS）:NSC内部培训精益生产方式简介精益生产方式简介u丰田人的自我认识：Just In Time简称简称JITJIT适品适品 适量适量 适时适时 从上世纪50年代开始，日本丰田汽车公司为降低成本、提高生产效率，提出“只在客户只在客户需要的时候需要的时候，生产客户，生产客户需要的数需要的数量量和和需要的品种需要的品种产品产品”的口号，并在生产过程中积极探索改善，不断地缩短生产周期、降低成本、提高品质，成为世界上最优秀的企业，丰田公司的人自己将这种生产方式称之为“Just In Just In TimeTime”，简称，简称“JIT”JIT”。NSC内部培训精益生产方式简介精

4、益生产方式简介u外界对丰田生产模式（TPS）的认识：看板（Kanban）生产方式：将丰田生产模式着眼点放在看板这一现象上，强调看板（Kanban）在丰田生产方式中重要性。拉动式(Pull)生产方式:为强调与传统推动式(Push)生产方式的不同，很多企业将关注点放到丰田生产方式中由后工序需求拉动前工序生产上，强调生产的目的性。NPS（New Production System）：上世纪八十年代，丰田公司的一些退休人员来到中国台湾地区帮助一些企业推行丰田生产模式，为了使企业内的人员能够转变观念，改变原来生产中的许多习惯性的做法，就把要推行的丰田公司的这些做法称之为“New Production S

5、ystem”，简称“NPS”。NSC内部培训精益生产方式简介精益生产方式简介u美国学者的认识:Lean Production简称简称LPLP精益精益 生产生产 上世纪80年代，美国麻省理工学院数位国际汽车计划组（IMVP）的专家对以日本丰田公司为代表的汽车制造商进行了为期十年的调查，发现日本汽车企业在生产管理方面有许多独到的生产方式，正是这些生产方式的实施，使日本汽车企业能通过低成本、高品质占领国际汽车市场，将这些生产方式进行总结，并并称之为称之为“Lean Production Lean Production，简称，简称LP”LP”。NSC内部培训精益生产的必要性精益生产的必要性u企业普遍存

6、在的问题“库存”太多：大量材料在库，成品不能及时出货，生产线产品堆积“生产效率”低下：人员、设备等待，加班多，人浮于事，任务不均“迟交货”频发：多品少量的困扰，经常快递送货，因交货迟被罚款“设备停滞”多：突然故障，修理时间长，配件买不到，加班太多“品质问题”不断：异常不断，不合格品过多“安全事故”频发：人员受伤，物品损坏“员工士气”低落：员工无积极性，员工间关系紧张NSC内部培训案例：案例：由于经营管理出现过多问题，GM弗里蒙特工厂于1982年关闭。8282年，年，GMGM弗里蒙特工厂濒临破产弗里蒙特工厂濒临破产NSC内部培训案例：案例：84年，GM与丰田合资成立NUMMIu作为丰田和通用汽车

7、的合资企业，NUMMI于1984年末重新投入生产工厂没有进行搬迁新工厂大部分员工（85%）从旧员工重聘，包括整个工会组织（UAW）没有投资什么新技术只有一个新的（丰田）管理体系NSC内部培训案例案例不到两年，工厂发生了变化NSC内部培训案例案例到到20042004年，业绩持续向好年，业绩持续向好u 20年的卓越经营业绩。2004年，该厂仍是美国汽车行业以及通用汽车旗下生产效率最高、生产质量最好的工厂u NUMMI（2004）u有5200雇员（其中4300名工会员工）u生产率：73辆/工人（相比土星和别克工厂的50辆/工人）u获得多项汽车和工厂质量奖u员工提出18000项建议，其中94%被采纳。

8、超过70%的员工献计献策，公司共颁发$250万美元提案奖金u 通用汽车（2004）u汽车制造业绩仍然不佳。2005第一季亏损美金$11亿元u市值：美金$150亿元=US$110亿（汽车财务）+US$80亿（汽车按揭）+US$30亿（汽车保险）-US$70亿（汽车制造）（美国商业周刊2005/5/2)NSC内部培训丰田的成功丰田的成功u 2003年，丰田获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福特三家总和还要高。也是过去10年所有汽车制造商年度获利最高者。丰田的净利润率比汽车行业平均水准高8.3倍。u 同时首度超过福特，成为世界第2大汽车制造商，仅次于通用，全年销量678万辆。u 2005年，丰田

9、销售额为172172，616.30616.30（百万美元），位（百万美元），位列第列第3 3，但其利润仍高达，但其利润仍高达10,898.2010,898.20百万美元，超过其它百万美元，超过其它3 3家家之和。之和。NSC内部培训丰田的成功丰田的成功20052005年世界年世界500500强前强前1010名名序列序列公司公司收入（百万美元）收入（百万美元）利润（百万美元）利润（百万美元）1沃尔玛287，989.0010,267.002英国石油公司285，059.0015,371.003埃克森美孚270，772.0025,330.004皇家荷兰/壳牌公司268，690.0018,183.005

10、 5通用汽车通用汽车193193，517.00517.002,805.002,805.006 6戴姆勒戴姆勒克莱斯勒克莱斯勒176176，687.50687.503,067.103,067.107 7丰田汽车丰田汽车172172，616.30616.3010,898.2010,898.208 8福特汽车福特汽车172172，233.00233.003,487.003,487.009通用电气152，866.0016,819.0010Total152，609.5011,955.00NSC内部培训精益生产价值精益生产价值-七个零目标七个零目标精益生产的核心理念：消除生产过程中的一切消除生产过程中的一

11、切“浪费浪费”！假如商品售价中成本占假如商品售价中成本占9090、利润为、利润为1010，把利润提高，把利润提高1 1倍倍 的途径有：的途径有：一、销售额增加一、销售额增加1 1倍；倍；二、从二、从9090总成本中剥离出总成本中剥离出1010不合理因素（无谓的不合理因素（无谓的“浪费浪费”）。）。NSC内部培训浪费等于在烧钱浪费等于在烧钱最佳的成本（真正产生价值的资源）浪费传统的传统的成本认识成本认识现在的现在的成本认识成本认识 材料费 人工费 设备折旧费 场地租赁费 能源费 管理费NSC内部培训精益生产价值精益生产价值-七个零目标七个零目标u精益生产就是不断消除浪费进行改善的过程:消除消除浪

12、费浪费消除消除浪费浪费消除消除浪费浪费浪浪费费浪浪费费浪浪费费没有浪费没有浪费精精益益成成本本目标目标 企业不断地强化自己的生产过程，不断消除生产过程中的浪费浪费，力求使生产过程中所用的资源资源绝对最少，从而使整个生产过程看起来很“精精”，但又能达到很“益益”的结果。NSC内部培训精益生产价值精益生产价值-七个零目标七个零目标u追求卓越的业绩：NSC内部培训精益生产体系架构精益生产体系架构u精益生产体系架构模式：NSC内部培训深刻理解浪费浪费日本汉字是浪费日本汉字是“無駄無駄”，发音是发音是“mudamuda”。1.不不为产品增加价值增加价值的任何过程；2.尽管是增加价值增加价值过程，但过程中

13、所用的资源超过了“绝对最少绝对最少”界限。生产中的浪费有哪些？NSC内部培训生产制造中的浪费生产制造中的浪费u关于浪费的说明:NSC内部培训生产制造中的浪费生产制造中的浪费u关于浪费的说明:NSC内部培训生产制造中的浪费生产制造中的浪费u更大的看不见的浪费更大的看不见的浪费(第八大浪费第八大浪费)：忽视人的智慧潜力！忽视人的智慧潜力！1 1、管理者管理上的浪费、管理者管理上的浪费2 2、员工潜力未挖掘的浪费、员工潜力未挖掘的浪费案例：案例：设计一条新生产线，管理人员未对原来的流程中存在的问题进行总结和未收集员工原来操作过程中的意见就进行设计、安装、生产，大量生产后发现生产线和作业台都过长和过大

14、，并且还增加了很多搬运时间。NSC内部培训浪费等于在烧钱浪费等于在烧钱最佳的成本（真正产生价值的资源）浪费传统的传统的成本认识成本认识现在的现在的成本认识成本认识 材料费 人工费 设备折旧费 场地租赁费 能源费 管理费NSC内部培训价值流图的概念价值流图的概念u认识价值流图（V Value S Stream M Mapping，VSM）：u价值流的定义：一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值的和非增一个产品或一项服务从开始到结束所经过的所有过程（包括增值的和非增值的过程）。值的过程）。u识别价值流图的目的：l对当前状况有个基本了解；l把原料物流和信息流联系到一起；l帮助寻找浪

15、费的来源；l建立改善后流程的想法；l实施精益改善。寻求寻求改善改善NSC内部培训对价值的认识对价值的认识业务过程增值过程 改变产品或提供服务的必要步骤。客户愿意付钱.且第一次做好.非增值过程 并未改变产品或提供服务的非必要步骤。客户不愿意付钱，比如返工。价值的定义：客户关注(且愿为此买单)行为改变了物件NSC内部培训对过程的认识对过程的认识必要 不需要但能使必要工序顺利完成的工作，比如机器调校。不必要 在流程的设计中加入的纯粹的不需要的过程，是通过改善可以消除掉的。过程的增值与否必要 在过程中投入的资源，恰好够过程运行使用，既不多也不少。不必要 在过程中投入的资源超出必要数量以上的部分，纯粹属

16、于浪费。关于过程中的资源NSC内部培训增值过程与非增值过程增值过程与非增值过程搬运点数库存品质检验组装产品电镀 油漆加工零件设备资源/能源环境人员材料成品NSC内部培训三、精益生产之方式与要求三、精益生产之方式与要求JITJIT模式模式Just In Time适品 适量 适时自主管理活动连续流生产单件流生产拉动式生产均衡化生产柔性化生产标准化生产NSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-连续流连续流u何谓“连续流”？也叫无间断生产流程，从生产的第一个工程到产品完成的最后一个工程，建立无间断的作业流程，当客户需求来到时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”

17、的浪费。u为何需要生产流程“无间断”？流程有间断就会有库存；有间断就拉长了生产周期（生产前置期）；有间断往往会造成流程的步调（节拍）不一致。NSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-连续流连续流涂装研磨表面处理打绿点喷批次号选别中间品中间品中间品中间品中间品中间品中间品中间品成品成品需要10人操作、放置中间需要较大空间、生产效率NSC内部培训连续流程图示：连续流程图示：CL01 CL01投入机涂装机烧付炉冷却装置投入机选别台选别台喷码机研磨机表面处理炉冷却装置需要2人操作、不需要中间品区域、生产效率NSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-单件流单件流u何谓“一个流”？也叫“单件流

18、”。是指从材料投入到成品产出的整个生产过程，零件始终处于不停滞、不堆积、不贮存，按节拍“一个一个”地流动下去的生产方法。u为何需要生产流程“单件”？这里的单件、一个并非就是绝对的“一个”，是最小单位、最合理数量；“一个流”的含义还是一种要求：没有停滞、没有堆积、没有贮存。NSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-单件流单件流NSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-拉动式拉动式u何谓“拉动式生产”？生产活动是由“客户”需求决定的，在进行生产时，每一个生产过程都是由下一个生产过程的需求决定，从而不生产额外的产品，这样就可以消除因生产过剩产生的多余库存了。u为何需要“拉动式生产”？没有

19、需求的生产是没有意义的；拉动使生产有了方向性；通过一级一级拉动可以使流程有序平稳地进行，避免了浪费。NSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-均衡生产均衡生产u何谓“生产均衡化”？当生产流程中各时间和各工程的工作量均衡时，就可保持生产节拍一致，这时生产效率是最高的。稳定生产制度，消除瓶颈，平衡不同时间和员工间的作业量，使流程保持平衡,是精益生产改善的重要课题。（通过业务和计划来保证生产安排的平衡性）u为何需要生产流程“均衡化”？生产均衡时，效率最高；生产均衡，说明过程的波动小，浪费少。生产订单的不稳定和不平衡，会导致生产安排不稳定，所以要针对客户订单进行协调。NSC内部培训每周最大利润是

20、多少每周最大利润是多少解析解析瓶瓶颈颈优优先先生生产产P PNSC内部培训每周最大利润是多少每周最大利润是多少经过培训，A、B、C、D均能胜任其他岗位工作解析解析优优先先生生产产Q QNSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-柔性生产柔性生产u何谓“生产柔性化”？与过去刚性（僵化）生产体制相对应，是指保持一种柔性、灵活的生产能力，以适应当前客户的多品种、小批量、要求苛刻的需求。u为何需要生产体制“柔性化”？客户越来越“挑剔”，但满足客户是第一的；竞争对手的进步要求我们必须要更进一步；同行业的竞争已经从国内走向国际。NSC内部培训精益生产方式要求精益生产方式要求-标准化标准化u何谓“生产标

21、准化”？将每一个流程的要素和动作标准化，确保流程不因为人为因素而发生改变。u为何需要“生产标准化”？首先是通过作业标准（Opration Standard）实现标准作业（Standard Opration）；标准化才能保持流动的稳定；标准化的效率最高，浪费最少。NSC内部培训四、精益生产之管理手段活用四、精益生产之管理手段活用看板在精益生产中的作用看板在精益生产中的作用看板-来自超市的简单启示：超级市场不仅可以超级市场不仅可以非常及时地满足顾客非常及时地满足顾客对商品的需求，而且对商品的需求，而且可以非常及时地把顾可以非常及时地把顾客买走的商品补充上。客买走的商品补充上。当计价器将顾客买走的商

22、当计价器将顾客买走的商品进行计价之后，载有购品进行计价之后，载有购走商品数量、种类的卡片走商品数量、种类的卡片就立即送往采购部，使商就立即送往采购部，使商品得到及时的补充。品得到及时的补充。NSC内部培训看板在精益生产中的作用看板在精益生产中的作用u 使用看板的使用看板的6 6个规则：个规则：1.没有看板不能生产，也不能搬送2.看板只能来自后工序3.前工序只能生产取走的部分4.前工序按收到看板顺序进行生产5.看板必须与实物在一起6.不能把不合格品交给后工序NSC内部培训彻底彻底5S是精益生产基础是精益生产基础素养素养整理整理整顿整顿清扫清扫清洁清洁安全安全质量质量效率效率5S5S是伴随着从野蛮

23、生产到文明生产、再到精益生产进步是伴随着从野蛮生产到文明生产、再到精益生产进步NSC内部培训5S的含义与要求的含义与要求整理整顿清扫清洁素养10.166.10.102_情报共有情报共有20140730 精益生产资料精益生产资料请参照下述地址保存文件NSC内部培训u IE是提高效率的基础：是提高效率的基础：精益生产与精益生产与IE手法活用手法活用方法研究时间研究程序分析操作分析动作分析工艺程序分析流程程序分析布置与线路分析人机操作分析联合操作分析双手操作分析动素分析动作经济原则设定标准工作方法1.方法、程序2.材料 3.工具与设备4.环境与条件密集抽样时间分析分散抽样时间分析预定时间标准制定工作

24、标准标准工作法+标准时间+其他要求训练操作工人实施标准、产生效益IE手法决定时间标准NSC内部培训精益生产与精益生产与IE手法活用手法活用u 流程经济原则：流程经济原则：流程流程产品工艺流程产品工艺流程人员作业流程人员作业流程一般生产线一般生产线一般生产线一般生产线原原则则 路线最短 禁止孤岛加工 禁止局域路线分离 减少停滞 禁止重复、交叉、逆行 减少物流前后摇摆 减少无谓移动 去除工序间隔 I/O一致原则（U型线）线路最短 去除间隔 与产品工艺一致原则 I/O一致原则（U型线）禁止逆行 零等待NSC内部培训精益生产与精益生产与IE手法活用手法活用u 动作经济原则：动作经济原则：u 作业配置原

25、则：作业配置原则：材料工装的3定(定位、定容、定量）材料工装预置在小臂范围内材料工装的取放简单化物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求NSC内部培训精益生产与精益生产与IE手法活用手法活用u 动作经济原则：动作经济原则：u 机械工具使用原则：机械工具使用原则：用夹具固定产品及工具使用专用工具合并两种工装为一个提高工装设计的便利性，减少疲劳机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化操控程序与作业程序配合NSC内部培训精益生产与精益生产与IE手法活用手法活用u 动作经济原则：动作经济原则：u 肢体使用原则：肢体使用原则：双手同时开始同时结束动作

26、双手动作对称反向身体动作以最低等级进行动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性减少动作注意力动作有节奏NSC内部培训五、减少库存五、减少库存库存掩盖的问题库存掩盖的问题NSC内部培训管理者投入精力和库存关系管理者投入精力和库存关系库存状况库存状况NSC内部培训库存掩盖的问题库存掩盖的问题u 库存是万恶之源：库存是万恶之源：无形损失比有形损失更可怕：一是没有改善的紧张感，阻碍改善的活性化；二是设备能力及人员需求的误判。库存是库存是万恶之源万恶之源NSC内部培训库存的种类库存的种类u 库存的种类：库存的种类：材料库存：生产所需的材料在从进货检验合格入库到出库生产的贮存；在制品：所有投入到生产流程

27、、但还未制造出成品的生产过程品的总和，通常也叫半成品；完成品库存：已完成成品检验并入库，到出库给客户的贮存。材料材料库存库存在制品在制品完成品完成品库存库存NSC内部培训如何有效减少库存如何有效减少库存u 针对库存产生的根源进行对策：针对库存产生的根源进行对策：获取准确的市场情报，严格贯彻和执行准时生产制度彻底去除不正确的库存概念平衡生产过程，减少生产过程半成品数量库存库存超产超产欠产欠产生产工序间的生产工序间的半成品半成品准时准时NSC内部培训库存降低之生产观念转变库存降低之生产观念转变u观念转变：NSC内部培训六、精益生产之关键点突破六、精益生产之关键点突破u品质改善将质量植入生产过程的每

28、个环节中u安灯（ANDO）与品质问题解决u目视管理uTPMTPM对精益生产保障作用对精益生产保障作用u供应链的改善指导u品种快速切换能力（SMED）提升uCELL方式与多能工的培养uU型线与CELL方式u瓶颈与缓冲区突破u鼓、缓冲、绳子的运用u改善瓶颈工序NSC内部培训七、精益思想与文化建设七、精益思想与文化建设人性行为的核心冲突图人性行为的核心冲突图DDCBA注重局部或（部门）绩效注重整体或（组织）绩效控制成本做好管理工作保护有效产出NSC内部培训生产管理原则：局部和整体最优生产管理原则：局部和整体最优DDCBA保持更多成品库存对应尽量减少成品库存随时满足客户的要求成功使企业得到良好运营有足

29、够的现金流NSC内部培训生产管理原则：生产管理原则：加大批量和缩小批量加大批量和缩小批量有效率地有效率地开展生产开展生产减少工序流减少工序流转批量转批量加大工艺加加大工艺加工批量工批量降低生产前置期，降低生产前置期，加快交货加快交货不要将非瓶颈工不要将非瓶颈工序变成瓶颈序变成瓶颈无冲突无冲突NSC内部培训精益管理的观念转变精益管理的观念转变提高产量的做法:400pcs/4人8hr 600pcs/5人8hr 做客户需求的产量:400pcs/4人8hr 360pcs/3人8hr u 以顾客为导向：以顾客为导向：改善 以最少的人员，做出市场实际需求量的产品才是以顾客为导向的真正的效率提升。改善NSC

30、内部培训精益生产的精益生产的4p理论理论 当异常发生时，停止作业并 解决问题 使异常显化 设定标准并改进标准 优化整体流程 拉动(不是推动)防止过量生产 即使在短期财务目标的 压力下，基于长期发 展的决策挑战问题解决(持续改进终生学习)员工(尊重、挑战和发展员工)流程(消除浪费、变异和过载)经营理念(长期思维)改善是每位员工的工作 谨慎作决定并快速实施 不断探寻“为什么?”直到根本原因找到 现场主义彻底了解现状 通过指导和示范来领导 尊重员工，并视他们为资产尊重团队协作现场主义持续改善NSC内部培训精益思想与文化建立精益思想与文化建立u第一类：长期理念是成功的基石原则1：管理决策以长期理念为基

31、础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。u第二类：正确的流程方能产生优异成果原則2:建立无间断的操作流程以使问题浮现。原则3：实施拉动式生产制度以避免生产过剩。原则4：使工作负荷水准稳定（生产均衡化）。原则5：建立立即暂停以解决问题、从开始就重视品质管理的文化。原则6：工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏。原则8：使用可靠的、经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。NSC内部培训精益思想与文化建立精益思想与文化建立u第三类：发展员工与事业伙伴为组织创造价值原则9：把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工。原则10：培养与发展信奉公

32、司理念的杰出人才与团队。原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进。u第四类：持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力原则12：亲临现场观察以彻底了解情况（现场现物现实）。原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织。NSC内部培训八、精益生产体系建立的条件八、精益生产体系建立的条件精益生产之推行精益生产之推行u任何时候都是推行精益生产的最佳时机，关键是要开始！u很多企业总有不合时机等借口，其实是无决心推行精益生产；u请谨记：管理是不讲“实际”的，要立即！NSC内部培训精益生产之推行准备工作精益生产之推

33、行准备工作u成立推行委员会u成立推行小组u建立会议制度u先从某个模块推起，如改善建议制度、5S、柔性u生产方式、库存改善等；u可选一个有代表的区域开始，如某个车间、某个u仓库、某个部门的流程改善等。NSC内部培训精益生产之推行步骤与方法精益生产之推行步骤与方法设计目标流程和目标测定行动计划 全员参与的文化全员参与的文化 5S 5S TPM 整理工作场地整理工作场地 系统化的解决问题方案系统化的解决问题方案拉动式进度安排;看板持续改进精益商业流程设计危机意识和实施动力管理层培训内部组织培训数据采集-当前业务指标-产品/工艺-批量/混线生产-流程图-工作内容-差距评估当前状态当前状态未来状态平衡生

34、产线;生产线设计;培训规划与准备规划与准备项目管理与执行项目管理与执行品质改善 减少作业准备 差错预防 其它工具和培训(按需要)NSC内部培训精益生产之推行要点精益生产之推行要点实施阶段实施步骤实施内容实施内容P P（PlanPlan）1、建立推行组织（推行小组）2、推行小组精益知识、工具、方法培训3、确定推行示范区、工序（推行样板区）4、样板区现状调研和分析（现状诊断）5、价值流分析6、生产线重新布局设定n工序设定，工序设定，n节拍设定，节拍设定，n绘制理想的生产运作流程图绘制理想的生产运作流程图n无间断流程连接，无间断流程连接，n零件架制作，零件架制作，n看板制作，看板制作，n异常灯的安装，异常灯的安装，n修理台车的制作，修理台车的制作，n标准作业书的编制，标准作业书的编制，n管理制度的建立，管理制度的建立，n支援小组的建立，支援小组的建立，n人员的训练，人员的训练，n多能工培养，多能工培养，n岗位设定，岗位设定，D D（DoDo）7、实施准备1：生产布局8、实施准备2：设备设施、工具9、实施准备3：标准、制度10、实施准备4：人员训练11、试运行C C（CheckCheck）12、问题检讨与对策13、改善活动开展A A（ActionAction）14、样板区实施总结15、其他区域的推广NSC内部培训