组织行为学第18版中文-15课件.pptx

1、组织行为学中国人民大学出版社北京斯蒂芬罗宾斯蒂莫西贾奇（第18版）著组织结构的基础第15章学完本章后，你应该能够：1.指出组织结构的七个要素。2.指出职能结构、官僚结构和矩阵结构的特点。3.指出虚拟结构、团队结构和圆形结构的特点。4.描述精简规模对组织结构和员工的影响。5.对比使用机械模型和有机模型的原因。6.分析不同的组织设计对员工行为的影响。学习目标组织结构的七个要素（1/10）图表 15-1 与设计恰当的组织结构有关的关键问题和答案关键问题答案1.把活动分解成相互独立的工作岗位时，应细化到什么程度？工作专门化2.对工作岗位进行组合的基础是什么？部门化3.员工个体和群体向谁汇报工作？指挥链

2、4.一名管理者可以有效率、有成效地领导多少员工？管理幅度5.决策权应该放在哪一级？集权与分权6.规章制度应在多大程度上指导员工和管理者的行为？正规化7.来自不同区域的人需要定期互动吗？边界跨越组织结构的七个要素（2/10）工作专门化：把组织中的工作活动分解成单独的工作岗位的程度。重复性工作。专门化训练。通过发明提高效率。亨利福特。组织结构的七个要素（3/10）图表 15-2 工作专门化的经济性和不经济性组织结构的七个要素（4/10）对工作岗位进行组合的基础叫作部门化。依据所从事的职能。根据组织提供的产品或服务类型。根据地域进行部门化。根据流程差异。根据顾客类型。组织结构的七个要素（5/10）指

3、挥链：一条从组织最高层贯穿到最基层，明确规定谁向谁汇报工作的不间断的职权线。曾是组织设计的一块基石。两个辅助概念：职权。统一指挥。组织结构的七个要素（6/10）由于科技和授权的趋势，指挥链已经没有过去那么重要了。过去只能由管理层做出的决策,现在已经授权给一线员工。自我管理型团队和跨职能团队的日益流行。不少组织发现，强化指挥链依然可以使组织的生产率最大化。组织结构的七个要素（7/10）图表 15-3 管理幅度的对比组织结构的七个要素（8/10）集权与分权 集权：组织的决策权集中于一点的程度。分权组织的优势：采取行动来解决问题的速度更快。更多的成员为决策提供建议并参与决策。员工与那些影响到自己工作

4、与生活的决策者之间隔阂更少。组织结构的七个要素（9/10）正规化：组织中的工作实现标准化的程度。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有大量的组织规章制度，有对工作流程的详尽规定。当正规化程度较低时，工作行为就不那么程序化，员工对自己工作的处理权限也比较大。组织结构的七个要素（10/10）在单个组织内部，当个人与其正式所处的群组以外的人形成关系时，就会出现边界跨越。在鼓励广泛进行内部沟通的组织之间，边界跨越带来的积极效果才会更明显。换言之，外部边界跨越只有建立在内部边界跨越的基础上才是最有效的。常见的组织框架和结构（1/7）图表 15-4 简单结构（杰克戈尔德男士用品商店）常见的组织框架和

5、结构（2/7）简单结构：企业经营者与所有者通常为同一人。优势：简单，反应敏捷，灵活可变。运营成本低。责任明确。劣势：难以适应组织扩展的需要。风险性一切都取决于一个人。常见的组织框架和结构（3/7）标准化是所有官僚结构的关键概念。十分规范的操作任务。非常正规的规章制度。按组分配的任务。集权化。管理幅度窄。决策通过指挥链下达。常见的组织框架和结构（4/7）官僚结构的优势：能够高效地实施标准化的活动。官僚结构的缺陷：导致各部门之间的冲突。职能部门目标主导。过分拘泥于对规则的遵从。为薄弱的管理作掩饰。常见的组织框架和结构（5/7）官僚结构的两种类型：采用职能结构的组织会根据员工的专业、角色或任务将相似

6、的员工分为一组。采用部门结构的组织会根据产品、服务、客户或区域市场将员工分组。常见的组织框架和结构（6/7）矩阵结构结合了职能结构和产品结构。职能部门化的主要优势在于把同类专业人员组织在一起。产品部门化有利于各种专业人员之间的协调。为与该产品有关的各项活动提供清晰的职责范围，但是它以活动和费用的重复为代价。常见的组织框架和结构（7/7）图表 15-5 一个工商管理学院的矩阵结构图系系项目项目本科硕士博士研究高管培训社区服务社区服务会计会计金融金融决策与信息系统决策与信息系统管理管理营销营销组织设计的一些替代方案（1/4）虚拟结构 虚拟组织通常是核心成员数量很少，大部分业务职能被外包出去的组织。

7、有时也称为网络结构或模块结构。高度集权化的,其部门化程度很低，甚至根本没有。组织设计的一些替代方案（2/4）图表 15-6 一个虚拟结构组织设计的一些替代方案（3/4）团队结构：寻求消除指挥链，用经授权的团队来取代部门。消除了纵向和横向的界限。打破了公司与其客户和供应商之间的外部障碍。组织更为扁平化，并且尽可能减少头衔和级别。团队结构在全面运转后还可以打破地理障碍。组织设计的一些替代方案（4/4）在一个圆形结构中：中心是最高管理层，按职能往外分层辐射，高管之后是管理者，然后是专家，最后是员工。对有创意的企业家而言具有直觉上的吸引力。员工往往不清楚自己应该向谁报告，谁在负责项目。圆形结构依然有可

8、能流行开来。精简组织和人员的努力（1/2）更精干的组织：精简规模 我们上面介绍的这些组织结构的目标是通过打造一个精干、灵活、关注重点的组织来 提高敏捷性。精简规模是一种系统性的努力，通过关闭分公司、裁员、出售不盈利的业务单元来使组织变得更精干。精简组织和人员的努力（2/2）精简规模的有效战略：投资。沟通。参与。援助。谨慎行事并帮助员工顺利度过精简时期。机械模型和有机模型（1/8）图表 15-7 机械模型与有机模型机械模型和有机模型（2/8）组织结构是实现组织目标的一种手段。当前大多数组织战略框架重点关注三个战略维度：创新。成本最小化。模仿。机械模型和有机模型（3/8）图表 15-8 战略-结构

9、关系战略战略结构设计结构设计创新战略创新战略有机结构：结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权有机结构：结构松散、工作专门化程度低、正规化程度低、分权化化成本最小化战略成本最小化战略机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度机械结构：控制严密、广泛的工作专门化、正规化程度高、高度集权化集权化 模仿战略模仿战略有机结构和机械结构的融合：松紧结合，对当前活动控制较严，有机结构和机械结构的融合：松紧结合，对当前活动控制较严，但对新业务但对新业务 控制较松控制较松机械模型和有机模型（4/8）组织规模 大型组织雇用人数一般达到或超过2 000 人往往比小型组织的工作专门化和部门化程度

10、更高，有更多的纵向层级和规章制度。随着组织不断扩展，规模的影响力会渐渐减弱。机械模型和有机模型（5/8）技术：技术描述一个组织把投入转化为产出的方式。大量研究考察了技术结构关系。组织结构需要适应本组织采用的技术。机械模型和有机模型（6/8）一个组织的环境包括在组织外部可能对组织结构造成潜在影响的各种机构或力量。与动态环境相比，静态环境给管理者带来的不确定性要小得多。减少环境不确定性：拓宽组织的结构，以更好地察觉和应对各种威胁。建立战略联盟。机械模型和有机模型（7/8）图表 15-9 环境的三维度模型机械模型和有机模型（8/8）影响组织结构的另一个因素是习俗。监管压力。简单的惯性。文化。潮流或趋

11、势。由于我们认为习俗是理所当然的，因此习俗方面的压力通常很难被看到，但这并不意味着它们不强大。分析不同的组织设计对员工行为的影响（1/2）组织结构对员工有着深刻的影响。无法进行概括和推广。并非每个人都喜欢有机结构带来的自由和灵活。有些人在任务标准化程度高、不确定性非常小的结构中工作最有效，也最为满意。分析不同的组织设计对员工行为的影响（2/2）组织设计与员工行为 工作专门化会带来更高的员工生产率。没有证据支持管理幅度与员工绩效之间的关系。对于集权与工作满意度的关系，我们同样发现了证据。民族文化会影响人们对结构的偏好。对管理者的启示（1/3）图表 15-10 组织结构：影响因素及其结果对管理者的启示（2/3）专门化可以提高业务效率，但要记住，过度专门化会导致不满并削弱动机。避免设计严苛的层次结构，这会过度限制员工自主权。决定在组织结构中采用灵活的组织设计前，要在远程工作的优势和潜在陷阱之间找到平衡。对管理者的启示（3/3）通过精简组织规模来实现成本节约，并把重点放在公司的核心竞争力上前提是只在必要的时候采取这种做法，因为精简规模会对员工产生极大的负面影响。要考虑环境的稀缺性、动态性和复杂性，并在设计组织结构时在有机和机械元素之间找到平衡。