品质改善小组(42张)课件.ppt

1、品质改善小组內容n什么是全面品质管理(TQM)n全面品质管理中的改善n流程管理与改善(PQMI)n品质改善小组(QIT)n品质改善小组模式n品质七工具在品质改善小组中的使用n品质改善小组与品管圈(QCC)何谓全面品质管理(TQM)？n全面品質管理是一種達到客戶滿意的管理方式，經由確定既有的原則下，使全體員工皆能學習到如何作出可靠性高的產品，如何安全運送品質良好的產品，並具有高品質的售後服務。n我們的目的就是要藉由整體品質管制的方式來滿足內部及外部客戶的要求，而全面品質管理就是可以早日達成目的的方法。全面品质管理 品质机能管理(Policy Management)品质小组 Quality Tea

2、ms 全面品质管理全面品质管理TQM每日工作之品质QualityinDaily Work顾客满意Customer Satisfaction 事据(实)管理Management by Fact 尊重员工Respectfor people P-D-C-A全面品质管理金三角(Total Quality Management Triangle)品质机能展开(QPD)品质改善小组(QIT)全面品质管理的四大原则n客户满意：n不仅仅完全满足客户所期盼的需求，并主动将客户需要放在第一位。n以数据为基础的管理：n不只是主管，每一位员工都必须确实掌控自己所负责的工作，并收集相关事物的数据资料，做为日后决策的基础

3、。n尊重员工：n每位员工都需要倾听并且支持其它人员，由此可以增加自我的机动性及创造力。nP-D-C-A:nP：计划做什么nD：执行nC：检查所做的结果nA：采取行动防止错误及改善制程 Plan DoCheckAct全面品质管理中的改善 n企业人员从不间断地追求改良与进步n改善强调过程并以增进顾客满意为唯一目标nDeming,Crosby,Juran皆强调一个公司的永续经营是建立在持续地进行改善nISO 9000/Deming Prize/Malcolm Baldrige National Quality Award亦强调持续改善的重要性流程管理与改善(PQMI)？n流程管理与改善(Proces

4、s Quality Management and Improvement)：n流程管理包括了确认权责、定义流程、管理顾客-供货商关系及评估流程绩效n流程改善是指增加附加价值，换言之即是改善流程绩效，如降低成本、降低失效率等流程管理与改善的七大步骤1.建立制程管理责任(负责者)2.定义制程及确认客户需求(管理阶层)3.定义及建立(判断)测量基准4.评估基准与客户需求的一致性5.评估研究制程确认改善机会6.改善机会分级并设定目标7.改善制程品质流程管理与改善的七大步骤 管理制程(程序 1-4)重新设计及实施程 确认并实施改善机会(程序 5-7)再造工程?YesNo改善与再造工程 n何谓再造工程(R

5、eengineering)？n指对一既有的流程或是流程的核心进行重新设计与执行，以符合顾客的需求与提高流 程绩效n整体而言，再造工程是一种流程改善技巧n再造工程与改善(Improvement)的不同n再造工程与改善最大的不同点在于再造工程着重于重新设计。所谓的重新设计便是重新思考整个流程，以进行重大的变革。进行再造工程有其一定的风险存在，因为我们无法预知其是否一定能带来显著的成效，且其所需之成本也较高，不论是在金钱或是人力上。品质改善小组(Quality Improvement Team:QIT)n何谓品质改善小组？n一种改善的技巧n运用团队合作的方式来进行改善n可用来处理部门内或是跨部门的问

6、题n团队成员可藉此培养解决问题的逻辑思考能力n可培养团队领导者的统御、管理能力n执行期间的长短可依问题本身而定小组的型态 n功能小组n成员由单一功能，或是同一部门的人员所组成n成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的n68人为最理想之组合n跨部门功能小组n成员由数种不同功能的人员所组成n藉由组成一个团队以解决跨部门之问题n成员是自发性的参与，该小组是持续进行改善的 小组的型态 n任务小组n成员由数种不同功能的人员所组成n是为解决某个特定问题而组成的n问题解决后，该小组即解散n成员多半由管理阶层直接指派n领导小组n处/部门领导小组n由高阶主管主导，主要是设立政策、指针及进行沟通，所有的小组在其

7、下进行运作。n区域领导小组n由工厂或某个区域的主管及幕僚所组成，根据高阶主管所定之政策订定属于地方上之政策 相关人员在QIT中的角色 n小组成员的角色n小组领导者的角色n辅导者的角色n监督人的角色小组成员的角色 n所谓的小组成员是指任何一位参与品质改善小组(QIT)的人员。在品质改善管理(TQM)中的定位，小组成员是达成企业成功的重大关键。小组成员的责任有n参与所有的品質改善小组会议n找出能进行改善的机会n要参与问题点的选择n收集、分类及分析资料n帮助整个小组对管理阶层提出改善措施n追踪解决方案的有效性n分享彼此的经验与知识小组领导者的角色 n所谓的小组领导者是也属于小组成员，但其担负着额外的

8、领导责任。小组领导者的责任有n主导品質改善小组会议n引导团队沿着改善流程进行n教导成员品质改善QI工具或技巧n跟小组成员沟通小组之进度设定n在小组会议的前后，与监督人/辅导者进行沟通、协调n分享彼此的经验与知识n履行管理责任 辅导者的角色n辅导者的主要功能有二，一是在于协助小组领导者在品质改善工具/技巧上之使用；另一则是帮助管理阶层习惯因执行全面品质管理TQM所带来的文化上之改变。因此辅导者可说是个沟通者、协调者、促进者、导师。辅导者的责任有n帮助小组领导作召开品質改善小组会议前之前置作业n教导成员使用品质改善QI工具或技巧n推荐适当的专家n分享其余品質改善小组的经验与结果n与小组领导讨论品質

9、改善小组会议的有效性监督人的角色 n监督人的责任有n协调小组的活动n在问题点的选择上给予建议n提供所需之资源n在问题解决的过程中，扮演教练的角色n衡量小组的成果 品质改善小组模式(Model)n目前状况n现今在业界使用品质改善小组这种改善手法的公司相当多，如飞利普、联电、华邦电等等，皆在公司上下全力推广品质改善小组活动。n品质改善小组的模式n品质改善小组活动中的问题解决方式，是以一套有系统的，有数据根据的手法来得到想要的结果。品质改善小组的模式有许多种，各个公司因应本身的需求设计符合所需之模式，但其之精神是一样的。n以下将介绍两种品质改善小组模式，其分别应用在飞利普及朗讯。菲利浦品质改善小组模

10、式 n品管报导(QC Story)n解决问题的模式n分成八大步骤n任务导向之问题解决 目標導向(Task-oriented)品管報導 問題導向(Problem-oriented)品管報導 步驟 1 選擇主題(Selection of Theme)步驟 2 定義任務(Define Tack)，設定目標(Set Goal)現況分析，設定目標 步驟 3 創意產生(Idea Generation)因果分析，真因驗證 步驟 4 驗證最適創意(Verify Fittest Idea)對策構想與實施計畫 步驟 5 實施最適創意(Execute Fittest Idea)實施 步驟 6 效果確認(Confir

11、mation of Results)步驟 7 標準化或再發防止(Standardization or Recurrence Prevention)步驟 8 殘留問題與未來計畫(Reflection on the Case and Future Plans 朗讯(台湾)品质改善小组模式 n品管报导(QC Story)n品质改善报导(QI-Story)就是以有系统的文字、图表来架构品质改善活动中每一步的改善过程n提供设定好的沟通管道做为整个团队的沟通桥梁n经由既定的方式来表现每个品质改善小组的改善活动n可以帮助品质改善小组去组织、收集、分析信息并适当地控制小组每阶段应进行之工作，当然所得到的信息也

12、可帮助小组与其它人员沟通n提供一套步骤来指导小组们如何去解决问题，可将之视为是实行P-D-C-A的指南方针 朗讯(台湾)品质改善小组模式 品管报导(QC Story)題目選定目标订定 現況分析汇总，状态 原因分析收集所有可能原因真因調查证实真因 對策構想创意及评价 效果确认 标准化 探寻差异无分析差异差异原因有无 真因明否No思考转向型真因消除型NoYes对策实施No效果确认效果维持残留问题点小组项目计划工作表(Team Project Planning Worksheet)n何谓小组项目计划工作表？n一张用来记录小组的每一次会议时间，想要达成的活动目标，并可追踪小组的活动进度的表格。n为何项

13、目计划工作表可提供有效益的帮助？n小组可从中看出有几次已参加的会议及其进度，并可得知在每一个阶段时整个活动已达成的目标有多少。n如何完成项目计划工作表？n在理想的状况下，每一位成员都能参加每一次的会议，并与整个小组一起回顾整张表格的进度。同时在每个改善阶段，都能依据各个成员的经验来完成阶段任务的计划，并在完成每个改善阶段后，填写于表格的实际“actual”部份。n如何使用项目计划工作表？n每个新成立的品质改善小组及开始一个新改善目标的小组，都需要填写此张表格。步骤一：改善理由 n目的n确认要进行改善的主题，包括决定是哪一个问题或区域需要集中来做改善活动的说明。n进行要点n(a)审查并说明为何需

14、要做改善的动作。n(b)在此阶段尽量以营利做为一个基准来衡量所要改善的事务，并考量到其可能产生影响的层面。n(c)在决定改善问题/改善区域的同时，要以客户、公司的需求为第一考量。n(d)设定好要做为以后追查进度的标准/基准。n(e)决定到底需要做多少的改善活动。n(f)标示出改善的效果会对所设定的主题产生的影响n(g)叙述对改善问题/区域所要执行的程序。TargetGood图表图表 步骤一：改善理由 n可运用的工具/手法n(a)图表(b)管制图(c)程序流程图n评分要点n(a)品质改善小组是否清楚地、量化地定义要改善的问题与目标？n(b)问题选择的标准是否以顾客为导向？n(c)衡量指针是否能正

15、确地代表此问题？n(d)品质改善小组是否有设立目标与时间表？步骤二：现况 n目的n选择一个需要改善的问题及所想要达成的目标，而这目标要具有测量性及执行性的特性。n进行要点n(a)收集所有与主题相关的数据。n(b)试从不同的层次来分析主题。n(c)从不同层次的分析中找出一个主要问题。n(d)确认客户所指示的要求。n(e)清楚地撰写问题清单。n(f)利用所收集到的数据去订定目标。步骤二：现况 n可运用的工具/手法n(a)查检表，(b)直方图，(c)柏拉图n(d)管制图，(e)图表n评分要点n(a)品质改善小组是否有定义整个流程？n(b)品质改善小组是否有妥善利用顾客及标竿信息？.查检表查检表 柏拉

16、图柏拉图步骤三：分析 n目的n寻找并检查出根本的问题来源。n进行要点n(a)利用QC 7 Tools去找出原因并针对问题做出原因影响度的分析。n(b)第二次的分析着重于分析具有执行性的问题来源/原因，而不是所有的原因。n(c)圈选出影响度最大的问题来源/原因。n(d)针对所选出具有影响度最大的问题来源/原因去收集其相关性的数据，作为之后比较的依据。步骤三：分析n可运用的工具/手法n(a)鱼骨图(b)查检表n(c)柏拉图(d)直方图n(e)图表(f)散布图n评分要点n(a)品质改善小组是否有取得流程绩效指针并定义现状与目标间之差距？n(b)品质改善小组是否有效地使用分析/统计的工具与技巧n(c)

17、是否有定义、验证问题的根本原因？鱼骨图鱼骨图 散布图散布图 步骤四：衡量 n目的n计划和实施已拟定的对策来改善造成问题的主要原因。n进行要点n(a)评估并开发有潜力的对策:n可解决问题之主要原因n符合顾客的要求 n有利于降低成本n(b)发展出一套具行动力的计划:n以 Who,What,When,Where and How作为计划的起始。n考虑有关在执行中可能遇到的困难与有利的状况。n(c)遵行合作及核准的要点。n(d)执行对策。步骤四：衡量 n可运用的工具/手法n(a)成本预估n(b)对策的矩阵n(c)障碍与助益的衡量n(d)执行计划n评分要点n(a)是否有数种可行方案来解决所定义之问题？n(

18、b)对策或是解决手法是否能解决问题的根本原因？n(c)品质改善小组是否有建立一个执行计画？n(d)品质改善小组是否有运用技巧排除障碍以达成对策？对策的矩阵对策的矩阵 3622 23333331114YYNNN执行计划执行计划 步骤五：结果 n目的n确认主要的问题及其发生的主要原因已获得改善并有达到预期的改进目标。n进行要点n(a)确定所采取的对策的影响度，并有效地降低了主要问题原因的发生。n(b)利用已设定好的基准去比较实施对策前后的不同。n(c)比较设定好的改善目标与实际所得到的改善效果。n(d)若是不满意所得到的改善绩效，则需再增加改善的对策。步骤五：结果n可运用的工具/手法n(a)直方图

19、(b)柏拉图n(c)管制图(d)图表n评分要点n(a)品质改善小组是否有达成或超越所设之改善目标及时间表？n(b)所达成之结果是否有达成、超越顾客需求及标竿？n(c)所达成之结果是否有简化或有效率地进行流程？(d)对策所需之成本是否合理？Effect柏拉圖柏拉圖BeforeAfter步骤六：标准化 n目的n防范主要问题及原因的再发生。n进行要点n(a)确定所发展的对策已成为日常必做的工作之一。n创新/修正工作的流程n创新/修正规格化的标准n(b)针对已确认的标准化工作流程，重新教育员工所需要的知识及所做的意义。n(c)建立有时间性的查检作业以确保运作对策的实际应用。n(d)考虑是否有其它区域可

20、做同样的改善工作。步骤六：标准化 n可运用的工具/手法n(a)管制图(b)图表n(c)系统管制 (d)流程图(e)教育训练n评分要点n(a)品质改善小组是否有制订程序与管制方式以防止问题的再发生并追踪结果？n(b)所达成之结果是否有经顾客或是管制单位的确认？管制圖步骤七：下次计划 n目的n计划处理残留下来的小问题并评价改善小组本身的绩效。n进行要点n(a)分析和评价任何遗留下的小问题。n(b)远程执行计划的必然性。n(c)回顾覆习所学到的经验，包括:解决问题的技术、团体评价、小组的效率。步骤七：下次计划 n可运用的工具/手法n(a)执行计划n(b)P-D-C An评分要点n(a)品质改善小组的

21、努力是否有造成额外的改善机会？n(b)品质改善小组所呈现之流程对整个组织是否重要？n(c)品质改善小组是否有应用一有组织、有系统的流程？n(d)品质改善小组是否有运用团队与项目管理技巧？品管七手法应用 P-D-C-A Circle 步骤一：改善理由步骤一：改善理由 步骤二：现况步骤二：现况 步骤三：分析步骤三：分析 步骤四：衡量步骤四：衡量 步骤五：结果步骤五：结果 步骤六：标准化步骤六：标准化 步骤七：下次计划步骤七：下次计划步骤一步骤一 步骤二步骤二 步骤三步骤三 步骤四步骤四 步骤五步骤五 步骤六步骤六 步骤七步骤七 PlanCheckActDoPlan品管七手法在品质改善小组之应用80%的问题可以查检表的问题可以查检表(Check Sheet)、柏拉图柏拉图(Pareto Chart)、鱼骨图鱼骨图(Ishikawa Diagram)解决。解决。90%的问题可以品管七工具解决。的问题可以品管七工具解决。團隊!品质改善小组(QIT)与品管圈(QCC)之差异n成员组合nQIT的成员主要是由组长，工程师以上的员工组成nQCC的成员主要是由现场人员组成n改善焦点nQIT的改善焦点在于公司的主要流程，问题点较广nQCC的改善焦点主要是在工作现场所发现的问题n推动顺序n应先推动QIT，再推动现场的QCCnQCC的执行状况会因环境与民族性的不同而异讨论与建议