常见的组织结构形式概论(-47张)课件.ppt

1、第四节第四节 常见的组织结构形式常见的组织结构形式一、常见的组织结构形式(P190)（一）直线结构（简单结构）（一）直线结构（简单结构）（二）职能结构（二）职能结构（三）直线职能结构（三）直线职能结构（四）事业部结构（分部型结构）（四）事业部结构（分部型结构）（五）矩阵型结构（五）矩阵型结构（六）动态网络结构（六）动态网络结构（七）基于团队的结构（七）基于团队的结构（一）直线结构（简单结构）（一）直线结构（简单结构）经理经理营业员营业员营业员营业员营业员营业员营业员营业员收银员收银员指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。某服装店的组织结构图某服装店的组织结构图1 1、优点

2、、优点权力集中，指挥统一；垂直联系，责任明确；机构简单，沟通迅速；机动灵活，管理成本低。2 2、缺点、缺点对最高领导要求高组织规模扩大时，高层管理者管理幅度过宽，易出现决策失误权力过分集中，风险较大3 3适用范围适用范围适用于小型组织；发展初期；简单动态的环境（二）职能结构（二）职能结构总经理总经理财务部财务部采购部采购部C厂长厂长B厂长厂长A厂长厂长含义含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导人事部人事部研发部研发部1 1、优点、优点能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细减轻了直线主管的负担管理者实行职能分工，

3、使对管理者的选用和培养变得容易2 2、缺点、缺点妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，可能造成管理混乱不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任3 3适用范围适用范围现代企业一般都不采用职能制（三）直线（三）直线-职能结构职能结构(P190)总经理总经理营销经理营销经理生产计划科生产计划科质检科质检科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任含义含义：指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。研发经理研发经理财务经理财务经理采购经理采购经理人力经理人力经理A厂长厂长B厂长厂长1 1、

4、优点、优点 把直线结构和职能结构的优点结合起来，既保证了组织的统一指挥，又加强了专业化管理。即：指挥权集中，决策迅速，容易贯彻到底分工细密，职责清楚各部门仅对自己应做的工作负责，既可减轻直线管理人员的负担，又可充分发挥专家的特长组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易发挥组织的集团效率2 2、缺点、缺点直线部门与职能部门间目标不易统一，增加了协调的难度难以培养“多面手”式的管理通才由于分工细、规则多，因而反应慢，适应性差w 19941994年、年、19951995年美的空调全国销售排名在第三、四名年美的空调全国销售排名在第三、四名左右，到左右，到19961996年却落至第七位，年却落至第

5、七位，19971997年销售年度的空年销售年度的空调销售台数和销售收入还要低于调销售台数和销售收入还要低于19961996销售年度。当时，销售年度。当时，中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业中国早期的空调大王华宝由于业绩下滑和顺德市产业整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则整合等原因被科龙收购，空调行业内和顺德企业界则风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲风传美的也要被科龙收购的消息。此前一直保持强劲增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他增长势头的美的危机重重。这一阶段美的和中国其他企业一样，采用直线职能制组织结构形式，实行直线企业一样，采用直线职能制组织结构

6、形式，实行直线式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。式管理。对于所有的产品，总裁既抓销售又抓生产。在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了在公司发展早期，这种集权式管理曾对公司发展起了推动作用。推动作用。w 随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电随着企业规模的扩大，美的发展到空调、风扇、电饭煲在内的五大类饭煲在内的五大类10001000多种产品。这些产品仍然由多种产品。这些产品仍然由总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很总部统一销售、统一生产。由于各个产品的特点很不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，不一样，而销售人员同时在区域中负责多项产品，总部各职能部门也是

7、同时对应各个产品，这样在工总部各职能部门也是同时对应各个产品，这样在工作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。作上容易造成专业性不够，工作重点不明确等问题。当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门当时的销售公司只负责产品销售业务，而集团专门成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后成立了广告公司负责市场推广，服务公司负责售后服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样服务工作，而产销计划则由经营管理部负责，这样在很大程度上形成了销研产的脱节。在很大程度上形成了销研产的脱节。w你觉得应该怎么办？w 19971997年年1 1月，空调从总体业务中分离，成立了空调月，空调从总体业务中分离

8、，成立了空调事业部。事业部。7 7月份，风扇事业部应运而生，后来又将月份，风扇事业部应运而生，后来又将电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水电饭煲业务划给风扇事业部。此后新上马的饮水机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事机、微波炉和风扇、电饭煲一起组建家庭电器事业部。业部。w 到了到了20022002年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭年，家庭电器事业部下设电风扇、电饭煲、微波炉等煲、微波炉等6 6个分公司，年销量达到个分公司，年销量达到30003000万台，万台，销售额由最初的不到销售额由最初的不到1010亿元上升至亿元上升至20022002年的年的4040多多亿。随着公司业务的发展，

9、厨具、电机、压缩机亿。随着公司业务的发展，厨具、电机、压缩机等其他几个事业部也纷纷成立。等其他几个事业部也纷纷成立。w 事业部制改造被美的认为是事业部制改造被美的认为是2121世纪初来异军突起世纪初来异军突起的主要原因。的主要原因。20012001年美的集团的销售收入突破年美的集团的销售收入突破140140亿元，是亿元，是19971997年的四倍多。年的四倍多。w 美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事美的按照产品逐步建立了事业部体系。各个事业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独业部在集团统一领导下，拥有自己的产品和独立的市场，拥有很大的经营自主权，实行独立立的市场，拥有很大的经营自主权，

10、实行独立经营、独立核算。经营、独立核算。w 事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品事业部既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。人事等管理负有统一领导的职能。w 事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事业部制的建立使美的集团总部脱身于日常琐事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、事管理，将主要精力集中在总体战略决策上、控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理控制规模额度和投资额度、各事业部核心管理层任免的人事权以及市场的统一协调工作。层任免的人事权以及市场的统一协调工作。（四）事业部

11、制（分部型结构）（四）事业部制（分部型结构）w 含义含义:在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。w 划分事业部的标志：划分事业部的标志：主要按产品、顾客或地域划分事业部。w 必须具备三个基本要素：独立的市场、独独立的市场、独立的利益、独立的自主权立的利益、独立的自主权。特点特点：集中政策，分散经营总裁总裁投资发展部投资发展部研究发展部研究发展部财务部财务部人力资源部人力资源部A产品事业部产品事业部B产品事业部产品事业部C产品事业部产品事业部营销部营销部研发部研发部生产部生产部人力资源部人力资源部财务部财务部采购部采购部赫尔

12、希食品公司的分部型结构赫尔希食品公司的分部型结构董事会主席兼董事会主席兼首席执行官首席执行官赫尔希赫尔希国际分部总裁国际分部总裁赫尔希赫尔希加拿大分部总裁加拿大分部总裁赫尔希赫尔希软糖分部总裁软糖分部总裁赫尔希巧克力赫尔希巧克力美国分部总裁美国分部总裁赫尔希冷藏赫尔希冷藏食品分部总裁食品分部总裁美国最大的巧克力生产商赫尔希食品公司1、事业部制的主要特点 w按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营部门，即事业部w在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系 w在横向关系方面，各事业部均为利润中心（或独立的子公司），实行独立核算 w企业高层和事业部

13、内部，仍然按照直线职能制结构进行组织设计2、两种基本的组织形态1）战略事业单位（Strategic Business Unit，SBU）：利润中心2）独立事业单位（IBU）:这种组织的分部是作为母公司的一个具有独立法人地位的事业部形式存在。两者往往是以财产形式相联系的，钱德勒称之为H型结构，或称控股型结构。（内部自治单位）w 注意：超事业部制（执行部制）美的集团美的集团制冷家电制冷家电集团（集团（6）日用家电日用家电集团（集团（7）机电集团机电集团（7）地产发展地产发展集团集团 中央空调事业部家用空调国际事业部家用空调国内事业部洗衣机事业部冰箱机事业部美芝合资公司3、优点强调结果，事业部经理对

14、一种产品或服务负完全的责任，易于绩效评价高层管理者可摆脱日常行政事务，专注于战略决策能充分发挥事业部的积极性和灵活性，更好地适应市场是培养高级经理人员的有力有段4、缺点事业部之间相互支持和协调困难，限制了组织资源的共享，容易出现各自为政的部门主义倾向，从而导致组织总体利益受损机构重复，管理成本高对事业部一级管理人员的水平要求较高集权与分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致4、使用范围w 主要适用于组织规模很大、业务范围广或市场区域大的组织。湖北电视剧制作中心w 湖北电视剧制作中心的前身是湖北电视台湖北电视剧制作中心的前身是湖北电视台电视剧部，始创于电视剧部，始创于19791979

15、年年1010月，月，19841984年正年正式组建湖北电视制作中心，是全国成立最式组建湖北电视制作中心，是全国成立最早的省级电视剧制作的专门机构。早的省级电视剧制作的专门机构。w 湖北电视剧制作中心具有独立的影视剧本湖北电视剧制作中心具有独立的影视剧本及广告创作，前期拍摄，后期制作能力。及广告创作，前期拍摄，后期制作能力。w 湖北电视剧制作中心下设：编导部、摄制湖北电视剧制作中心下设：编导部、摄制部、技术部、财务科、办公室。现有干部部、技术部、财务科、办公室。现有干部职工职工5050人，拥有各级专业技术职称人员人，拥有各级专业技术职称人员4646人，中高级职称人员人，中高级职称人员3131人。

16、人。营业范围：营业范围：w 影视广告策划、创意、拍摄、制作、投放影视广告策划、创意、拍摄、制作、投放w 品牌形象广告、产品销售广告、电视购物广告、电视直销广告品牌形象广告、产品销售广告、电视购物广告、电视直销广告拍摄制作拍摄制作w w 企业形象宣传片、电视专题片、产品宣传片策划、拍摄、剪辑企业形象宣传片、电视专题片、产品宣传片策划、拍摄、剪辑制作制作w 企业歌曲策划、谱曲、作曲、选曲企业歌曲策划、谱曲、作曲、选曲w 房产动画、建筑漫游动画、虚拟现实房产动画、建筑漫游动画、虚拟现实w w 电影、电视剧前期拍摄、后期制作电影、电视剧前期拍摄、后期制作w 电视栏目包装策划、创意、制作电视栏目包装策划

17、、创意、制作w MTVMTV策划、拍摄、制作策划、拍摄、制作w w 大型活动策划及形象包装、摄像、大型会议记录拍摄大型活动策划及形象包装、摄像、大型会议记录拍摄w 组织实施开闭幕式、商业促销、公司周年庆典、企业年会大中组织实施开闭幕式、商业促销、公司周年庆典、企业年会大中小型文艺演出活动等服务项目小型文艺演出活动等服务项目w 企业企业LOGOLOGO设计、设计、VIVI设计，宣传册等设计，宣传册等VIVI应用系统设计、印刷应用系统设计、印刷。思考思考w“湖北电视剧制作中心下设：编导部、摄制部、技湖北电视剧制作中心下设：编导部、摄制部、技术部、财务科、办公室。术部、财务科、办公室。”你觉得湖北电

18、视剧制你觉得湖北电视剧制作中心采取的是哪种组织结构形式？有何优点？作中心采取的是哪种组织结构形式？有何优点？w 当同时有多个项目（如电视剧制作、影片制作，当同时有多个项目（如电视剧制作、影片制作，广告制作、广告制作、MTV制作等）时，你觉得目前湖北电制作等）时，你觉得目前湖北电视剧制作中心采用的直线职能制方式存在什么问视剧制作中心采用的直线职能制方式存在什么问题？题？w 如果采用事业部制有什么优点？又有什么问题？如果采用事业部制有什么优点？又有什么问题？应该怎么办？应该怎么办？按直线职能制形式？（按职能划分部门）按直线职能制形式？（按职能划分部门）按事业部制形式？（按产品或项目划分部门）按事业

19、部制形式？（按产品或项目划分部门）湖北电视剧制作中心组织结构编导部摄制部技术部财务部电视剧A影片B广告C总经理编导部人员编导部人员编导部人员摄制部人员摄制部人员摄制部人员技术部人员财务部人员技术部人员财务部人员技术部人员财务部人员直接领导间接领导w 为什么要采用这种组织结构形式？可以兼收职能部门化和产品部门化的优点，而避免它们各自的缺点。即提供了可以同时同时确保确保对结果的高度负责对结果的高度负责和专业化经济性专业化经济性的一种有机设计手段职能结构的优点：将职能专家组合在一起，可以减少所需人员，并促进专门化资源在各产品或项目间的共享共用。其主要缺点是，难于协调各职能专家的活动，以便按时、按预算

20、地完成任务。产品分部形式恰好具有与职能型结构相反的优缺点。也就是，它可促进职能专家间的协调，以便按时地、按照预算目标达成任务。而且，它还明确了各职能活动对特定产品或项目有关的责任，但它并没有人对专家技能的长远开发负责，并导致重复配置的高成本（五）矩阵型结构（五）矩阵型结构R1R2R3R4研研发发P1P2P3P4生生产产M1M2M3M4市市场场F1F2F3F4财务H4H3H2H1人事总经理项目1项目2项目3项目4特点：矩阵制是由按职能职能划分的纵向指挥系统与按项目项目组成的横向系统结合而成的组织 注意w 矩阵结构创造了双重指挥链，这是对古典的统一指挥原则的违背。w 矩阵结构是如何运作的？两位经理

21、同时享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关项目的执行权力；职能经理享有员工晋升、工薪建议和年度评价的决策权。项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的要求1、优点w 发挥了职能部门化和产品部门化两方面的优势；w 促进了专业资源在各项目中的共享；w 加强了部门间的信息交流与合作；w 增强了职能人员直接参与项目管理积极性。2、缺点w 放弃了统一指挥，造成了一定程度的混乱，容易产生权力斗争3、适用范围w 环境具有较高不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求经管学院的矩阵型结构质管系国贸系信管系财管系本科生部研究生部培训部总经理质管系教师质管系教师质管系教师国贸系教师

22、国贸系教师国贸系教师信管系教师财管系教师信管系教师信管系教师信管系教师信管系教师直接领导间接领导w【思考】如果你发现某些职能（如人员招聘和管理、生产或销售）从外部市场获取更便宜、更有效时，如何选择？（六）动态网络结构（六）动态网络结构经理小组经理小组广告代理商销售代理商制造商研发咨询机构 网络型结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式关于虚拟组织关于虚拟组织阅读材料阅读材料w 耐克耐克(Nike)(Nike)公司公司是利用虚拟公司抢占市场成功的公司之一。耐克公司是世界上最大的一家旅游鞋供应商和制造商，公司将主要

23、的财力、物力、人力投入到产品的设计和销售上，甚至样鞋也不靠自己生产，其生产活动完全在台湾企业和其他地区的企业中进行。公司的许多经理经常穿梭全球寻找合适的生产合作伙伴。20世纪70年代，耐克与菲律宾、马来西亚、英国、爱尔兰的制鞋厂合作，80年代耐克转向台湾、韩国等地谋求合作，90年代耐克对中国大陆、印度尼西亚、泰国等国又信心十足。耐克的成绩是惊人的。从1985年到1992年，耐克的纯利润增长了24倍。耐克成功的关键是恰当地组建虚拟公司，并在虚拟公司中处于领导地位，从而获得了低成本、高利润 1、优点w 更具灵活性和柔性，便于整合各种资源；w 组织结构简单、精练、高效2、缺点w 缺乏传统组织所具有的

24、紧密控制力w 公司设计上的创新很容易被窃取3、适用范围w 网络型结构是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式w 适用于需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应的行业（如服装）w 适用于那些制造活动需要某种低廉生产要素的公司（如手机）（七）基于团队的结构（七）基于团队的结构（Team-based structrue）w 工作团队：职务是围绕小组而不是围绕个人来设计的形式，代表了一种日益盛行的职务设计方案w 基于团队的结构：整个组织是由执行各项任务的工作小组或团队组成。补充：控股型结构补充：控股型结构w 控股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所

25、常采用的一种组织结构形式大公司不对业务经营单位进行直接的管理和控制，大公司成为持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位w 控股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上（一个企业对另一个企业持有股权）绝对控股绝对控股：持股比例在50%以上相对控股相对控股：持股比例不足50%但可对另一个企业的经营决策发生实质性的影响一般参股一般参股：持股比例很低且对另一个企业的活动没有实质性的影响母公司（集团公司、持有股权）子公司（绝对或相对控股）关联公司（一般参股）企业集团通常还有一些松散层的组成单位，即，通过基于长期契约的业务协作关系而被联结到企业集团中集团公司或母公司与它所

26、持股的企业单位之间集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间上下级之间上下级之间的的，而是出资人对被持股企业的，而是出资人对被持股企业的二、有机的附加结构设计二、有机的附加结构设计w 任务小组w 委员会1、任务小组（项目组）、任务小组（项目组）w 任务小组是一种临时性结构，用来完成某种特定的、明确规定的复杂任务，可以看成是临时性矩阵的一种简版。w 给机械型组织辅以某些有机性的特征，也会给典型的机械式结构增加一些灵活性w 返回2、委员会、委员会w 委员会是由一些具有丰富经验和知识背景的人员跨部门组成的一种组织结构。临时性委员会临时性委员会，通常等同于任务小组，主要用于解决特定的问题永久性委员会永久

27、性委员会，成员隶属于某职能部门，定期或不定期地一起分析问题，提出建议或决策，协调或监控项目的进行w 委员会可以是正式的，也可以是非正式的。w 委员会是将各职能部门的投入聚合在一起进行协调和控制的手段三、组织设计选择指南设计选择设计选择优点优点使用的时间和地点使用的时间和地点直线职能型直线职能型专业化的经济性专业化的经济性单一产品或服务的组织单一产品或服务的组织分部型分部型对结果的高度负责对结果的高度负责大型组织；多种产品或多个市场的组织大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型简单型快速、灵活、经济快速、灵活、经济小型组织；发展初期；简单、动态的小型组织；发展初期；简单、动态的环境环境矩阵型矩阵

28、型专业化的经济性与专业化的经济性与有多个产品或规划、需要依靠职能专长有多个产品或规划、需要依靠职能专长对产品结果的责任感对产品结果的责任感的组织的组织网络型网络型快速、灵活、经济快速、灵活、经济工业企业；发展初期；有许多可靠的供工业企业；发展初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力应商；需要海外低廉的劳动力任务小组任务小组灵活性灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨越职能界限的专门技能常见的，需要跨越职能界限的专门技能委员会委员会灵活性灵活性需要跨越职能界限的专门技能需要跨越职能界限的专门技能