岗位胜任力模型构建及运用(-88张)课件.ppt

1、-1 1-讲师讲师:禹禹 志志-2 2-禹老师简介禹老师简介 EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员.国际绩效改进协会（ISPI）会员.中国企业联合会讲师团签约讲师.北大企业家高管培训中心特聘教授.步步为赢国际训练机构首席培训师.曾于日本松下曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HRHR经理经理/HR/HR总监总监/高级顾问等职高级顾问等职.擅长于擅长于HRHR规划管理规划管理/绩效管理绩效管理/HR/HR素质素质能力提升能力提升,职业经理人修炼打造职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管是西方人力资源

2、管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！理相结合的实战者与先驱者！-3 3-第一单元、企业经营与人才经营第一单元、企业经营与人才经营第二单元、岗位胜任力模型综述第二单元、岗位胜任力模型综述第三单元、如何建立岗位胜任力模型第三单元、如何建立岗位胜任力模型第四单元、岗位胜任力模型应用第四单元、岗位胜任力模型应用课程目录课程目录-5 5-天下无贼天下无贼黎叔黎叔 二十一世纪最值钱的是什么？二十一世纪最值钱的是什么？人才!-6 6-人力资源为什么是企业第一资源人力资源为什么是企业第一资源从生产的角度看：从生产的角度看：企业靠产品企业靠产品 产品靠质量产品靠质量 质量靠技术质量靠技术 技术靠人才技术靠

3、人才从经营的角度看：从经营的角度看：企业靠经营企业靠经营 经营靠决策经营靠决策 决策靠创新决策靠创新 创新靠人才创新靠人才-7 7-卓越企业家的人才观卓越企业家的人才观 华为任知非说华为任知非说:企企 =人人 +止止,厂兴我荣厂兴我荣,厂衰我耻厂衰我耻!联想柳传志说联想柳传志说:办企业就是办人才办企业就是办人才!杰克韦尔奇说杰克韦尔奇说:人才是人才是GEGE保持长盛不衰的真正秘诀保持长盛不衰的真正秘诀.比尔盖茨说比尔盖茨说:就算微软有一天被火烧光了就算微软有一天被火烧光了,只要只要 微软的人才还在微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软三年之后我照样重建一座微软.卓越企业家的人才观卓越企业家

4、的人才观-8 8-全球全球500500强强5055岁岁30岁岁1618岁岁1012岁岁3.9岁岁 全球全球10001000强集团强集团 跨国公司跨国公司 中国集团公司中国集团公司 中国民企中国民企美国知名机构盖洛普公司调研得出美国知名机构盖洛普公司调研得出:-9 9-企业的可持企业的可持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为顾客创为顾客创造价值带造价值带来利益来利益优异的产优异的产品与服务品与服务员 工 生 产员 工 生 产率与素质率与素质员工员工满满 意意员工需求得到员工需求得到满足与个人价满足与个人价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人

5、力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业可持续发展的两条价值链企业可持续发展的两条价值链-1010-吸引、争取、发展与保留优秀人才，吸引、争取、发展与保留优秀人才，并为他们创造一个理想的环境，使人并为他们创造一个理想的环境，使人才能够充分发挥自己的潜能，实现个才能够充分发挥自己的潜能，实现个人对公司的价值，并能够全心全意地人对公司的价值，并能够全心全意地为公司和业务发展做出献为公司和业务发展做出献!企业人力资源管理的使命企业人力资源管理的使命-1111-员工专长技能与企业的核心能力员工专长技能与企业的核心能力构建基于核心竞争力构建基于核心竞争力要求的战略目标要求

6、的战略目标核心能力核心能力核心专长与技能核心专长与技能(研发研发生产生产营销营销财物财物HR战略战略IT等等)员工素质模型员工素质模型企业竞争优势企业竞争优势来源于持续建来源于持续建立一个比竞争立一个比竞争对手制造更好对手制造更好的产品和服务的产品和服务,并能更快适应并能更快适应外部环境变化外部环境变化,通过不断学习通过不断学习,及时行动的组及时行动的组织织.而这一些而这一些,都依赖于组织都依赖于组织核心人力资源核心人力资源-1212-请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一下，哪些是公司最为通用的五个素质下，哪些是公司最为通用的五个素质学习能力团队

7、合作主动性思维能力坚韧性成就导向沟通能力客户导向关系建立培养人才影响力诚实正直企业需要什么样的人才？企业需要什么样的人才？-1313-人才经营与岗位胜任力人才经营与岗位胜任力1 90%1 90%以上新员工只从应届大学生中招聘以上新员工只从应届大学生中招聘2 90%2 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔以上管理人员只从企业内部培养提拔3 3 注重人才的六个方面注重人才的六个方面:耐心敬业耐心敬业 正直诚实正直诚实 沟通能力沟通能力 创新能力创新能力 解决问题能力解决问题能力 团队合作团队合作 EEnvision(EEnvision(远见卓识远见卓识)-对科学技术和公司的前景有所了解，对科学技

8、术和公司的前景有所了解，对未来有憧憬对未来有憧憬 Energy(Energy(活力活力)-充满朝气激情充满朝气激情,能灵活地适应各种变化，能灵活地适应各种变化，具有凝聚力具有凝聚力 Execution(Execution(行动力行动力)-行动迅速、有步骤、有条理、有系统性行动迅速、有步骤、有条理、有系统性 Edge(Edge(果断果断)-有判断力、是非分明、敢于并且做出正有判断力、是非分明、敢于并且做出正 确的决定确的决定 Ethics(Ethics(道德道德)-品行端正、诚实、值得信任、尊重他人品行端正、诚实、值得信任、尊重他人,团结合作团结合作-1414-（知识，技能（知识，技能&才干）才

9、干）（团队知识，技（团队知识，技能能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户满利润率；客户满意程度；市场份意程度；市场份额额 结果：数量、质结果：数量、质量、成本与时间量、成本与时间生产率；收生产率；收益率益率个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效-1515-不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任不胜任基本胜任很胜任高层高层中层中层基层基层持续性人力资本开发-1616-成就导向成就导向主动性主动

10、性培养人才培养人才影响力影响力完成任务完成任务工作业绩工作业绩结果结果思维能力思维能力学习能力学习能力客户导向客户导向团队合作团队合作沟通能力沟通能力关系建立关系建立诚实正直诚实正直坚韧性坚韧性支持性素质支持性素质动力性素质动力性素质认知性素质认知性素质胜任素质模型与工作业绩胜任素质模型与工作业绩-1818-1919-戴维戴维麦克利兰麦克利兰 u什么能预测工作什么能预测工作绩效呢？绩效呢？u什么能决定行为什么能决定行为和绩效呢？和绩效呢？胜任力胜任力/素质的提出与发展素质的提出与发展-2020-20世纪世纪60年代末年代末70年代初，美国心理学界开始有报告指出，年代初，美国心理学界开始有报告指

11、出，传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限传统的智力测验和人格测验在预测工作绩效方面有很大的局限性。性。胜任力胜任力/素质模型概念自上个世纪素质模型概念自上个世纪7070年代初开始兴起于美国，年代初开始兴起于美国，19731973年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维年，美国哈佛大学教授美国哈佛大学教授戴维 麦克利兰发麦克利兰发表了一篇题为表了一篇题为“测验胜任能力而不是测验智力测验胜任能力而不是测验智力”的文章，的文章，开始了对胜任能力的研究。开始了对胜任能力的研究。8080年代素质模型年代素质模型/胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许胜任力模型成了一个时髦的管理概念。许多

12、世界著名的公司，如多世界著名的公司，如AT&TAT&T和和IBMIBM，建立了胜任力模型，建立了胜任力模型,并贯彻并贯彻到了人力资源管理体系。到了人力资源管理体系。目前，世界目前，世界500500强企业中已有超过半数的公司在人力资源管强企业中已有超过半数的公司在人力资源管理实践中应用素质模型理实践中应用素质模型/胜任力模型。胜任力模型。三十多年来的商业运作三十多年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得及实践使得这一理念和方法风靡全世界，并在商业运作中取得了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。了巨大成功，从此掀起了胜任力模型建模实践狂潮。能力模型的创始人能力模

13、型的创始人-麦克里兰麦克里兰-2121-表象的潜在的如客户满意如客户满意如自信如自信如灵活性如灵活性如成就导向如成就导向水下部分,通常称为潜能,从上到下的深度不同,则表示被挖掘与感知的难易程度不同.水下越深,通常越不容易被挖掘与感知.水上表象部分,即人的知识与技能,则易于被感知.能力的内容包括水下的潜能部分,还包括水上人的知识与技能部分.-2222-产出产出过程投入用人标准遭到质疑培训工作忙而无效高能力高绩效“战略”的稀释“干一行，爱一行”的误区 能力能力知识技能社会角色自我形象个性动机“高能力”+？=“高绩效”？合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+必备的知识与技能）高绩效（做了什么）=

14、合适的能力（适合做什么）+有效的行为方式（怎么做）绩效绩效产品质量客户满意度新技能的掌 握程度等 行动特定的行为方式能力的投入产出模型能力的投入产出模型-2323-美国词源大辞典：“具有或者完全具有某种资格的状态或者品质”“一个人能够有效地或者出色地完成工作，他所具有的内在的基本特点”(克莱姆普(Klemp)“影响一个人大部分工作(角色或者职责)的一些相关的知识、技能和度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议的几百位专家-2424-能帮助人力资源部和直线经理有效解决员工甄选与安置、继任计划

15、以及培训与发展等方面的问题 能够非常有效地确保雇员做好该做的事 可以帮助公司将内部的行为与技能同公司整体的战略方向协同起来-2525-问题：能力是企业未来成功以及获取竞争优势所要求的人的核心素质的描述。能力为“高素质高绩效”提供了解释；能力的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本身和他的行为也都聚焦于如何产生高绩效。能力为员工规划个人职业生涯提供了依据与参考，使员工的职业发展路径与企业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效结合。能力为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源管理系统运作的基石和条件。问题的解答：问题的解答：优秀技术员应具备的能力优秀主管应具备的

16、能力创新能力解决问题的能力分析与动手能力与人合作的能力沟通能力管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等）解决问题的能力与人合作的能力成就导向演绎思维影响力人际理解力影响力人际理解力成就导向归纳思维表象的潜在的谁适合谁适合做什么做什么-2626-员工素质、能力的五大现象？战略的稀释-2727-素质的特点素质的特点-2828-素质的特点素质的特点n稳定性：稳定性：素质并不只存在于一时一事中，而是体现于个体活动的全部时空中。表现为一个人某种经常和一贯性的特点。在时间上，素质的表现虽然偶尔间断，但总体上却是持续的；在空间上，素质的表现虽然有时相异，但总体上却是一致的。n可塑性：可塑性：个体的素质是在

17、遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。不健全的素质可以健全起来，成熟的素质也许会退化萎缩，缺乏的素质可以通过实践和学习获得提高，一般性的素质，可以训练成为特长素质。n差异性：差异性：“一娘生九子，九子各不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的叶子”。n表出性：表出性：素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒体与途径。-2929-知识知识技能技能社会角色社会角色自我概念自我概念个性个性动机动机-3030-胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：胜任力概念的创始人麦克利兰的观点：岗位胜任力的定义岗位胜任力的定

18、义胜任力概念胜任力概念真正能区分生活成就或工作业绩真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。1 1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征2 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征优劣的个人特征3 3、胜任力是刚性不变的、胜任力是刚性不变的 -3131-在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于19931993年年给出了一个较完整的定义，即胜任力就是给出了一个较完整的定义，即胜任力就是 美国心理学家斯班瑟对胜任

19、力的定义：美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：-3232-发展目标发展目标经营理念经营理念企业文化企业文化组织结构组织结构工作业绩工作业绩工作岗位工作岗位工作任务工作任务胜任力素质胜任力素质工作行为工作行为完成目标完成目标实现价值实现价值赢得发展赢得发展胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征行业特性行业特性企业特性企业特性岗位特性岗位特性胜任力素质胜任力素质-3333-胜任力模型胜任力模型-3434-麦克利兰上世纪麦克利兰上世纪9090年代建立年代建立的企业通用能力素质模型的企业通用

20、能力素质模型 -3535-企业企业战略与战略与胜任力胜任力模型模型相相结合结合胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与组织愿景、使命及企业目标结合起来。公司核心能力对员工素质的要求岗位胜任力库岗位胜任力管理胜任力模型思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要什么样的能力？什么样的能力？-3636-误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职资格，认为必须完全具备岗位胜任力才能上岗 误区二：把绩优人员具备的所有特征都统一归入岗位胜任力的范畴 岗位胜任力的误区岗位胜任力的误区-3737-人力资源人力资源部部岗位名称岗位名称

21、人事人事管理管理岗岗归列职系归列职系专业岗专业岗工作级别工作级别直属主管直属主管人事劳资人事劳资项目经理项目经理1 12 23 3部门名称部门名称工作类别工作类别职责概述职责概述具体负责公司人事、劳资工作具体负责公司人事、劳资工作工作内容工作内容具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司员工的培训和人才库的建立等员工的培训和人才库的建立等具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工具体承办公司劳资管理业

22、务，包括公司劳动工资、社会保险、人身保险等管理业务资、社会保险、人身保险等管理业务拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划；具体承办公司党群纪检管理业务具体承办公司党群纪检管理业务资格条件资格条件学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学历历专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力工作经验：工作经验

23、：3 3年以上人事管理工作经历年以上人事管理工作经历岗位胜任力与岗位描述的区别岗位胜任力与岗位描述的区别-3838-胜任力素质的理解：如主动性胜任力素质的理解：如主动性个人在工作中不惜投个人在工作中不惜投入较多的精力。入较多的精力。提前预计到事件发生提前预计到事件发生的可能性，并有计划的可能性，并有计划地采取行动。地采取行动。主动的意义是在于没主动的意义是在于没有人要求的情况下，有人要求的情况下，超乎工作预期和原有超乎工作预期和原有需要层级的努力，这需要层级的努力，这些付出可以改善及增些付出可以改善及增加的效益，以及避免加的效益，以及避免问题的发生，或创造问题的发生，或创造一些新的机会。一些新

24、的机会。相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人相关联的素质：成就导向、影响力、关系建立、客户服务导向、培养他人0、不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。不会恰当地管理自己的时间，做事没有计划。1、自觉投入更多的努力去从事工作：在工作中，不需要主管的督促自主地完成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动：得知与公司发展有关的事件或政策后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在

25、某种会给生产和开发造成阻碍的问题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。看问题具有前瞻性，并能采取切实的行动。定义描述定义描述分级描述分级描述-3939-使命、愿景、战略、核心能力使命、愿景、战略、核心能力推动组织实现战略目标培训/组织学习建立基于责任的工作文化明确责任定位明确责任后果人力资源甄选基于责任与结果的薪酬体系基于责任/目标的绩效管理体系建立价值责任定位人员管理人力资源能力/素质职位/岗位分类胜任能力标准资格评价体系有效任用员工员工职业生涯发展能力定位能力标准人员优化基点支点素质模型素质模型胜任力模型的作用

26、与价值胜任力模型的作用与价值-4040-根据能力模型，组织根据能力模型，组织培训和职业发展设计培训和职业发展设计，从而加强企业的核，从而加强企业的核心竞争力心竞争力员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于能力与业职应基于能力与业绩评估结果绩评估结果评估员工是否达到胜评估员工是否达到胜任力模型设定的行为任力模型设定的行为表现表现“目标目标”通过对员工关键通过对员工关键行为表现的评估行为表现的评估，确保其具备期，确保其具备期望的岗位胜任力望的岗位胜任力-4141-岗位胜任力模型基本框架岗位胜任力模型基本框架员工员工岗位胜任力岗位胜任力公司战公司战略目标略目标卓越企业卓越企业对员工的对员工的要求要求

27、岗位职岗位职责要求责要求企业对员企业对员工的通用工的通用要求要求-4242-岗位胜任力模型内容与结构岗位胜任力模型内容与结构素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认知组织认知2成就导向成就导向3主动积极主动积极管理工作管理工作4执行力执行力5团队合作团队合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导能力领导能力7团队建设团队建设8指导指导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学习能力学习能力10创新能力创新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗位专业知识与技能岗位专业知识与技能-4343-胜任力项目

28、胜任力项目项目定义项目定义行为表现举例行为表现举例组织认知组织认知对企业战略、目标、文化和管理的了解、认同、支持和行为表现。积极参加企业组织的各种活动，积极向企业提合理化建议。成就导向成就导向追求卓越的工作效率和绩效，以积极的行动和努力以实现工作目标。自主制定个人年度、月度、日工作计划，给自己设定极具挑战性的目标。项目定义参考：项目定义参考：-4444-胜任力模型的结构：胜任力模型的结构：胜任力项目项目定义项目评价等级行为描述相关联的其它素质测评与发展提示 胜任力项目：胜任力项目：XXXX定义：定义：.评价等级：评价等级：4级：级：/行为描述：行为描述：.3级：级：/行为描述：行为描述：.2级

29、：级：/行为描述：行为描述：.1级：级：/行为描述：行为描述：.与之关联的其它素质：与之关联的其它素质：.测评与发展提示：测评与发展提示：.胜任力项目：胜任力项目：XXXX .项目定义描述项目定义描述-4646-胜任能力模型研究方法六步骤胜任能力模型研究方法六步骤-4747-胜任力建模流程胜任力建模流程-4848-操作实务操作实务-4949-A、岗位分类与选择B、员工绩效分析C、能力访谈操作实务操作实务-5050-纵向分类：1.高层2.中层3.基层横向分类：1.管理岗位2.技术岗位3.营销岗位4.事务岗位5.生产岗位A、岗位分类与选择-5151-关键岗位企业发展企业发展战略战略企业经营企业经营

30、重点重点企业业务企业业务流程流程企业关键企业关键成功要素成功要素关键岗位四要素关键岗位四要素-5252-个人特质个人特质工作行为工作行为工作绩效工作绩效愿望行为结果动机个性知识技能自我认知等工作技巧人际关系工作激励等B、员工绩效分析-5353-绩效标准就是能够鉴别工作表现优秀与表现一般的员工的指标或者规定。确定绩效标准：确定绩效标准：-5454-绩效分析绩效分析-5555-360360度考核结果的分析及应用度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析注重个人能力与岗位要求间的差异分析-5656-借鉴鱼骨图进行对比分析-5757-胜任力模型内容与结构胜任力模型内容与结构素质族素质族

31、排序排序素质项目素质项目项目定义项目定义管理自我管理自我1组织认知组织认知2成就导向成就导向3主动积极主动积极管理工作管理工作4执行力执行力5团队合作团队合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导能力领导能力7团队建设团队建设8指导指导/培养他人培养他人综合能力综合能力9学习能力学习能力10创新能力创新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗位专业知识与技能岗位专业知识与技能-5858-胜任力的区分性举例胜任力的区分性举例对胜任力对胜任力具体内容的界定具体内容的界定，与所追求的目标直接相关，与所追求的目标直接相关。项羽（乌江边别姬

32、自刎）：项羽（乌江边别姬自刎）：万夫不当之勇（匹夫之勇）万夫不当之勇（匹夫之勇）名门之后名门之后不能容人不能容人容不得委屈容不得委屈施惠与己施惠与己妇人之仁妇人之仁性情中人性情中人本色英雄本色英雄刘邦（汉朝开国皇帝）：刘邦（汉朝开国皇帝）：文武工夫一般（君子之勇）文武工夫一般（君子之勇）无赖出身无赖出身大肚容人大肚容人该缩头时缩头该缩头时缩头施惠与人施惠与人王者之残忍王者之残忍实用主义者实用主义者流氓英雄流氓英雄-5959-在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效在获取胜任力项目及其标准时，行为事件访谈法是最有效的方法。这种方法的主要特点在于要求被访对象详细描述的方法。这种方法的主要

33、特点在于要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败他们在顾客服务、团队合作等方面遇到的若干成功和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、现，以及事件的最终结果等等，从中归纳被访对象的思想、情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个情感与行为，继而评价对方的能力水平，发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质素质”特征。特征。在整个素质模型的应用过程中，最关键的步骤就是行为事在整个素质模型的应用过程中

34、，最关键的步骤就是行为事件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必件访谈。行为事件访谈对访谈者的要求比较高，访谈者必须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项须引导被访者客观真实地陈述，及时捕捉相应的素质要项信息，但同时又不能影响受访者的情绪。信息，但同时又不能影响受访者的情绪。C、能力访谈-6060-某公司访谈前设计的胜任力项目列表某公司访谈前设计的胜任力项目列表-6161-（1 1）访谈开始阶段的介绍和解释）访谈开始阶段的介绍和解释（2 2）了解被访谈人的工作学习经验）了解被访谈人的工作学习经验（3 3）深入挖掘被访谈者的行为事件）深入挖掘被访谈者的行为事件（4 4）求证被

35、访谈者所需特质）求证被访谈者所需特质（5 5）结束语）结束语行为事件访谈法的步骤-6262-被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。被访谈人（采购部采购员）：有一件事我做的较好。2月月20日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要日那天，因为三家钢材供应商一齐涨价，老板很不满。要求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量求我在一个星期内，必须洽谈好至少一家供应商，在原有质量基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先基础上，保障价格比现在的三家都低。我立即着手寻找，首先从备份的供应商数据库中找了二家，又通过网络和朋友介绍找从备份的供应商数据库中找了二家，又通

36、过网络和朋友介绍找了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价了三家，然后我向他们都发去了询价传真并打电话咨询，报价传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看传真回来后，我根据他们的报价，亲自到市场中做了调研，看看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进看他们钢材的产品质量如何，回来后，又与新找到的供应商进行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理行了两天的电话谈判，初步确定了其中的两家，把资料报经理和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。和老板批准后，我们就在一个星期内更换了原来的三家供应商。访谈范例：请描述你三月内的一件成功工作

37、案例？-6363-原始原始访谈访谈数据数据筛选分类分级1.2.3.4.1.2.3.4.1.2.3.4.l 受访者的行受访者的行为为l 完成了的行完成了的行为为l 清晰确切的事情清晰确切的事情l 受访者当时的想受访者当时的想法与感受法与感受l 如：战略领如：战略领导导l 如：执行能如：执行能力力l 如：人员发如：人员发展展价值筛选价值筛选-6464-胜任力项目描述语言的胜任力项目描述语言的根本要求是准确根本要求是准确-简洁简洁-易易懂懂关键关键行为描述行为描述-6565-范例：范例：-6666-胜任力项目定义与等级描述训练胜任力项目定义与等级描述训练素质族素质族排序排序素质项目素质项目项目定义项

38、目定义管理自我管理自我1组织认知组织认知2成就导向成就导向3主动积极主动积极管理工作管理工作4执行力执行力5团队合作团队合作管理团队管理团队/服务客户服务客户6领导能力领导能力7团队建设团队建设8指导指导/培养他人培养他人综合管理能力综合管理能力9学习能力学习能力10创新能力创新能力11沟通能力沟通能力12决策能力决策能力13影响力影响力14关系建立关系建立知识技能知识技能15岗位专业知识与技能岗位专业知识与技能-6767-定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持，帮助下级的学习与进步的能力。帮助下级的学习与进步的能力。一般一般良好良好优秀优秀

39、提供直接指导和随提供直接指导和随时的辅导：识别下时的辅导：识别下级的长项与发展需级的长项与发展需要，提供及时的反要，提供及时的反馈与强化。馈与强化。创造发展机会：安创造发展机会：安排并开发恰当的任排并开发恰当的任务、正规的指导或务、正规的指导或培训，促进下级的培训，促进下级的学习与发展。学习与发展。维护组织学习：识维护组织学习：识别根本性的培训和别根本性的培训和发展需要。为组织、发展需要。为组织、下级与同事创造一下级与同事创造一个不断学习的环境。个不断学习的环境。范例范例1 1：培养下级的能力：培养下级的能力-6868-范例范例2 2：综合管理能力示例综合管理能力示例-领导能力领导能力-696

40、9-胜任力模型参考胜任力模型参考某大型集团高层管理通用素质模型某大型集团高层管理通用素质模型-7070-管理自己：进取心、服务客户管理自己：进取心、服务客户 管理工作：结果导向、系统思考管理工作：结果导向、系统思考 管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导管理团队：沟通和影响力、授权与信任、员工辅导 管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感管理战略：战略规划和执行、战略传承、经营敏感 新奥集团的领导胜任力项目：新奥集团的领导胜任力项目：-7171-某某ITIT企业胜任力体系企业胜任力体系-7272-中层管理人员中层管理人员核心素质核心素质影响力影响力灵活性灵活性忠诚中集忠诚中集目标管理

41、能力目标管理能力人际理解人际理解收集信息收集信息培养中集人才培养中集人才关系建立关系建立中集集团中层管理人员核心素质：中集集团中层管理人员核心素质：-7373-工程技术人员工程技术人员核心素质核心素质成就导向成就导向尽善尽美尽善尽美创新能力创新能力关注细节关注细节坚韧性坚韧性主动性主动性尽心尽力尽心尽力客户导向客户导向思维能力思维能力中集集团技术人员核心素质：中集集团技术人员核心素质：-7474-财务会计人员财务会计人员核心素质核心素质责任心严谨稳健诚实正直团队合作分析判断中集集团财务人员核心素质：中集集团财务人员核心素质：-7676-建立胜任素质模型建立胜任素质模型：在胜任素质理论的指导下，

42、严格按照胜任素质方法的操作要求，在分析企业的发展要求和文化特点的基础上，通过对优秀与一般业绩人员的行为特点的对比提取企业需要的胜任素质建立测评系统建立测评系统：根据胜任素质模型所界定的做出优秀业绩所需要的工作行为要求，设计能有效地判断个人是否具备的胜任素质条件以及发展潜力的测评工具（测试问卷，面谈方法，分析流程等）建立应用体系：建立应用体系：根据胜任素质模型的要求和测评系统的结果，建立有针对性的应用体系。（包括按照胜任素质的要求选拔、考核、培养、发展、使用人才的规章制度、培训课目、学习材料等）应用的三大系统应用的三大系统-7777-胜任素质模型在岗位的应用胜任素质模型在岗位的应用1 1、在人力

43、资源管理中的应用、在人力资源管理中的应用-7878-高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理事务操作事务操作领导领导能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级决策决策能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级组织组织协调协调能力能力1 1级级2 2级级3 3级级4 4级级管理能力素质在岗位中的应用管理能力素质在岗位中的应用-7979-分析岗位分析岗位职责，确职责，确定业务的定业务的细化重点细化重点 针对上针对上述细化述细化重点，重点，分层级分层级依据岗位依据岗位职责的重职责的重点，寻找点，寻找专业能力专业能力素质素质依据岗位依据岗位层级，匹层级，匹配专业能配专业能力素质的力

44、素质的等级等级专业能力素质在岗位中专业能力素质在岗位中的应用的应用-8080-小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析小组讨论：某公司培训专员的专业能力素质分析-8181-岗位绩效管理岗位绩效管理能力素质评估能力素质评估个人目标及发个人目标及发展沟通展沟通个人绩效指标个人绩效指标评估评估能力素质在绩效管理中的应用能力素质在绩效管理中的应用-8282-能力素质能力素质与业务绩与业务绩效相结合效相结合的体系的体系上下级共上下级共同设定目同设定目标标日常工作日常工作指导与监指导与监督督半年评估半年评估考评目标考评目标调整调整日常工作日常工作指导与监指导与监督督年终评估年终评估与绩效激与绩效激励挂钩

45、励挂钩绩效管理是一个持续循环的管理绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程亦是个持续的管理过程能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质在全员绩效管理中的应用-8383-能力素质模型在员工发展管理中的应用能力素质模型在员工发展管理中的应用-8484-岗岗位位职职责责胜胜任任素素质质模模型型能力素质模型在招聘选拔中的应用能力素质模型在招聘选拔中的应用-8585-在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。这里重配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。

46、这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：点阐述面临下列两种情况时的管理措施：公司战略、组织架构以及部门职责变动公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整后，能力素质模型如何调整 能力素质模型以及岗位变动后，特定岗能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定位的能力素质类型和等级如何确定胜任素质模型的动态管理与维护胜任素质模型的动态管理与维护-8686-能力素质模型维护的总负责能力素质模型维护的总负责人力资源部：人力资源部：修正公司的通用能力素质模型修正公司的通用能力素质模型获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议组织

47、开展专业能力素质模型的调整组织开展专业能力素质模型的调整经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型经审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关方能力素质模型维护的相关方各相关部门：各相关部门：及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关方能力素质模型维护的相关方高层管理者：高层管理者：及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门将自身对于能力素质模型的建议，传达给人力资源部门调整能力素质模型中各部门的职责分工调整能力素质模型中各部门的职责分工-8787-案例参考：案例参考：X X银行能力素质模型使用手册样例银行能力素质模型使用手册样例NoImage