《管理心理学》课件第13章 组织变革与发展.pptx

1、第十三章组织发展与变革组织发展组织变革的实施组织变革的阻力及消除策略组织变革概述030204目录01一、组织变革的含义组织变革是指运用行为科学和相关管理办法，对组织的全力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革是一个以适应环境、提高组织效能为目标的动态过程。研究表明，组织变革体现了组织对于维持日常运作，推进自身调整和应对未来不确定性的综合平衡能力，它会显著地影响组织的绩效。二、组织变革的动因汤姆彼得斯把推动企

2、业组织进行变革的因素总结为“企业变革十要素企业变革十要素”：前所未有的不确定性；市场细分化；时间；质量、设计与服务；大公司行为；组织结构；规模经济作用的弱化；协作网络；国际化；工作内容丰富化。二、组织变革的动因组织变革外部动因：技术因素 宏观经济因素 社会发展因素 外部竞争 管理理论与实践的发展 制度环境的压力组织变革内部动因：1.组织内部出现以下问题时:决策失灵 沟通不畅 机能失效 缺乏创新2.员工心理与组织管理不相适应时第二节第二节 组织变革的阻力及消除策略组织变革的阻力及消除策略一、组织变革的阻力组织变革中阻力的表现形式：明显性上：潜在的阻力；员工因“病”请假 工作失误增加 积极性降低等

3、公开的阻力；时间上：当前表现出来的阻力；延后表现出来的阻力。一、组织变革的阻力个人层面的阻力：选择性信息加工 习惯 对已有资源、利益或权利的威胁 害怕未知 个性一、组织变革的阻力组织层面的阻力：结构惯性 群体压力 有限的变革点 资源限制 组织文化二、消除变革阻力的策略一个组织的变革，如果得不到大多数组织成员的支持就很难确保变革的成功。因此，争取到尽可能多的成员支持和参与，减少变革的阻力，是组织变革顺利进行并取得成效的前提。Kotter.J.P和Schlesaiger.L.A（1979）发表于哈佛商业评论上的选择变革的策略一文为变革推动者提出了六种有助于消除变革抗拒的建议：二、消除变革阻力的策略

4、一、教育和沟通通过各种可能的形式与员工进行充分沟通，帮助员工全面的了解即将开始的变革。二、促进员工参与通过让有较好专业知识和业务能力的组织成员（特别是反对变革的组织成员）参与设计变革和执行变革，不仅可以减少他们的阻力，获得承诺，还能够为决策的制定获得有价值的观点，提高变革决策的质量。三、促进与支持变革中的各种不确定性往往会给组织成员带来焦虑感，这时候对员工给予适当支持会有助于减轻或消除员工的抵制。四、协商与谈判当变革的阻力集中在个别几个有影响力的人身上时，组织可以通过给与他们一些额外的回报来满足他们的需要，以此来消除他们的阻力。五、操纵和收买操纵是指隐含的影响力。比如公司的管理者以不削减工资就

5、裁员来威胁员工，以达到缩减员工工资的目的，而实际公司的状况并不至于这样收买是指通过让反对群体中占有重要位置的个体在变革中承担一定的角色来消除变革阻力。六、强制即直接对抵制变革的组织成员实加压力和威胁二、消除变革阻力的策略第第三三节节 组组织织变变革革的的实实施施一、组织变革的类型按照变革的对象，我们可以将变革分为：人员变革 组织结构变革 技术变革 管理制度变革 物理环境变革一、组织变革的类型按照变革的不确定性和激烈程度，我们可以将变革分为：适应性变革 复杂性较低、确定性较高。创新性变革 较高的复杂性和不确定性。激进性变革 复杂性和不确定性非常高。按照变革的计划性，我们可以将变革分为：无计划变革

6、 事情发生后才实施变革。计划变革 有计划、有目的的变革活动。二、组织变革的过程组织变革的实施不是一蹴而就的，它往往是一个相对漫长的过程，这个过程经常是持续几年甚至十几年。了解组织变革的过程对于变革者顺利推动和实施变革有重要的意义。二、组织变革的过程（一）勒温的三步骤模型抵制力推动力抵制力推动力当前状态理想状态勒温认为组织内部一直存在着各种力量的斗争，而组织现状可以视为组织内部力量的一种平衡状态。组织变革就是要打破这种平衡状态，向新的平衡状态转化的过程。立场分析模型立场分析模型二、组织变革的过程解冻再冻结变革现有的模式不在有效；必须要进行变革，否则将会面临失败新的系统和程序，例如奖赏办法、评估程

7、序指明变革方向；实施变革；形成新的行为、价值观和态度勒温的三步骤模型勒温的三步骤模型（一）勒温的三步骤模型二、组织变革的过程（二）有计划的变革整合模型布洛克和巴腾1989年提出的有计划的变革整合模型（inregrative model of planned change）是组织变革过程理论中另一个比较有影响力的模型。他们将有计划的变革划分成探索、计划、行动和整合四个阶段。探索阶段收集资料，需要的觉察，订立合同计划阶段诊断、设计、决定行动阶段执行、评估整合阶段巩固、扩张、创新有计划的变革整合模型有计划的变革整合模型三、组织变革的措施（一）敏感性训练敏感性训练是美国行为科学家布雷德福（Leland

8、 Bradford）等人首创的一种训练方法，也称T小组（训练小组）、实验室训练或者交朋友小组。在这个自由开放的环境中，个体主要通过自己的观察和参与来学习，专业人员在活动过程中对小组成员仅稍加引导，而不是担任领导角色。它的目的是通过受训者在共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的感情和情绪、自己在组织中所扮演的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，提高倾听技能、对他人的移情能力，增强对个体差异的承受能力，改进冲突处理技巧，进而达到提高工作效率和满足个人需求的目标。（二）过程咨询过程咨询（Process Consultation）是指组织成员借助于专业咨询顾问的力量，通过一系列的咨询活动，来

9、帮助他们提高自身的领导能力、决策能力、沟通能力、人际关系处理能力、角色扮演等能力，更好地完成组织的任务。（三）团队建设三、组织变革的措施团队建设（Team Building）是指有计划地帮助团队改善他们完成任务的方式、帮助团队成员提升其人际交往及问题解决技能的一系列活动。开放空间技术（Open Space Technology，简称OST）也称大团队变革，是一种富有成效的民主、动态会议模式，它将在1到5天左右的时间里，把几十甚至上百人带到一个新的空间和较少规则下，由参会者自行确立并讨论会议主题、制定行动计划。在会议期间，每个参与者都可以在主题框架下，提出自己关心的问题或需求，组织者运用民主的方

10、法选出大多数参与者关心的话题，组建问题解决小组、制定行动计划，然后在既定的规则下展开小组讨论工作。（四）开放空间技术（五）组织扁平化三、组织变革的措施组织扁平化通过减少管理层级、压缩职能部门及裁减冗员，让员工打破现有的部门界限，直接对顾客并对公司总体目标负责，从而以群体和协作的优势提高工作绩效。这种新型的组织结构模式使企业在变化多端、竞争激烈的市场环境中变得更加灵活、高效、快速。（六）欣赏式探询欣赏式探询（Appreciative Inquiry）是一种深层次的组织变革干预，是库柏里德（Cooperrider）于20世纪80年代提出来的。它假设所有组织都蕴藏着很多未被开发的“积极因素”，可以通

11、过欣赏式提问来确定是哪些因素使得组织处于最佳状态。欣赏式探询是一种积极的、基于优势的组织发展和变革的管理方法，它强调关注人和组织的积极、优势的一而，而非关注短板；关注优势变革，而非关注问题解决；强调欣赏鼓励，而非强调纠错指责。四、组织变革的成败（一）企业组织变革为什么会失败变革失败可能的原因：高层管理者缺乏投入、远见，具体目标不清楚；领导层对变革持不同观点；员工缺乏参与；评估方法不科学，不能有效地展示变革成果；四、组织变革的成败（二）企业成功变革的七要素要想使企业变革成功，需要找准以下七个要素：1.变革的压力 2.共识 3.变革的能力 4.可行的第一步 5.树立榜样 6.变革的强化 7.评估第

12、四节第四节 组织发展组织发展一、组织发展的概念组织发展是一个比较模糊的概念，在管理学领域，目前尚没有对其形成统一的定义。组织变革学家伯克（Burke，1982）认为组织发展是通过利用行为科学技术和理论对组织文化实施有计划的变革过程。哈佛商学院教授比尔（Beer，1980）则将组织发展定义为一个系统的收集数据、诊断、行动计划、干预和评价的过程。我们认为组织发展是指以人员发展提升和组织文化塑造为导向，通过组织层面的长期努力，实现系统的组织变革，改进和更新企业组织的过程。二、组织发展的特征作为组织变革中管理者最为关心的组织发展，它即是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织

13、发展具有以下几个特征：1.组织发展包含深层次的变革，具有高度的价值导向。2.组织发展是一个“诊断改进”周期。3.组织发展是一个渐进过程。4.组织发展是以有计划的再教育手段实现变革的。5.组织发展具有明确的目标与计划性。三、组织发展的推动者组织发展必须要由人来推动，它的推行者可以划分成三种类型：专业咨询人员、组织管理人员和相关研究人员。（一）专业咨询人员我们可以称呼他们为组织发展研究专家，他们专门从事组织发展的研究工作，并以为企业和政府等各类组织提供专业的管理咨询为业。三、组织发展的推动者（二）组织管理人员组织发展活动如果遇到了组织管理者的抵触，那么它就很难开展，只有当组织的管理人员积极参与和推

14、动组织发展的相关活动时，组织发展才能够顺利进行。（三）相关研究人员组织发展的推行者还包括那些专门研究组织设计、战略管理、质量管理、信息管理等相关领域的研究者。这些相关领域的研究丰富了组织发展的内容。在实际工作中，这三种组织发展的推动者的界限并不是如此的清晰。四、组织发展的过程（一）组织间断平衡演化规律任何事物都有其产生和发展的过程、并遵循特定的发展变化规律Uould和Eldredge（1972）在达尔文进化论的种族渐进主义思想基础上提出了“间断平衡论”。他们认为生物的进化不像达尔文所言是一个缓慢的连续渐变积累过程，而是长期的稳定与短暂的剧变交替的过程。Tushman和Romanelli（198

15、5）最先将间断平衡引入组织演化研究，他们认为组织是在较长的平稳期受到相对较短的波动期扰动而实现演化的，波动期的战略、力量、结构和控制从根本上促进了组织转型。四、组织发展的过程（一）组织间断平衡演化规律1.从组织发展的宏观形态上来看，组织发展形态可分为：平衡态较长时期的渐变进化和适应 剧变态根本性的剧烈变化门槛节点：变革的诱发事件2.从组织发展的速度上来看，组织间断平衡的变化可分为：片段变化外部干涉，短期环境适应 连续变化体现自组织特征，长期环境适应可进一步分为：持续收敛型、持续剧变型、片段收敛型、片段剧变型。四、组织发展的过程（二）组织发展成长阶段模型 创业阶段创业阶段引导阶段引导阶段授权阶段

16、授权阶段 协调阶段协调阶段 合作阶段合作阶段组织结 构非正式组织职能制地区性事业部制直线管理及生产集团、超事业部矩阵式结构、任务小组管理重点生产和销售生产效率扩大市场加强组织管理革新高层管理风格个人业主式指导式授权式监察者参与者控制系统市场结果标准规格及成本中心汇报制度及利润中心计划及投资中心相互间的目标管理企业不同发展阶段的特征企业不同发展阶段的特征复习思考题复习思考题1.组织变革和组织发展的概念和区别？2.简述组织变革的动因和可能会遇到的阻力，并谈一谈如果遇到了这样的阻力如何进行处理？3.请结合相关理论，用自己的语言来描述组织变革的过程。4.请介绍几种推动组织变革的干预措施。5.请谈谈你对组织变革和发展重要性的看法。