绩效考核体系及薪酬分配体系课件.ppt

1、绩效考核体系及薪酬分配体系绩效考核体系及薪酬分配体系 操操 作作 手手 册册 广东南方集团有限公司广东南方集团有限公司机机 密密培训版序序 言言任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、有效的绩效测评体系是南方集团有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量南方集团有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的

2、考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面 -绩效考核的操作方法及流程绩效考核的操作方法及流程 -绩效考核与薪酬挂钩方案绩效考核与薪酬挂钩方案本手册旨在使公司实现管理模式的优化，从而实现南方的战略目标。本手册为培训指导版，各级各类人员实际操作中，必须按本手册规定的流程执行。本手册的解释权属于南方集团公司行政中心。目目 录录一一.绩效考核体系绩效考核体系 1.绩效考核操作方案设计原则与框架绩效考核操作方案设计原则与框架 2.绩效考核操作方案绩效考核操作方案 2.1日常考核操作方案日常考核操作方案 2.2年终中层干部绩效考核操作方案年终中层干部绩效考核操作方案 2.3年终普通

3、员工绩效考核操作方案年终普通员工绩效考核操作方案 3.绩效考核结果处理系统绩效考核结果处理系统 4.绩效考核申诉系统绩效考核申诉系统二二.薪酬分配体系薪酬分配体系 1.薪酬分配体系设计的指导思想薪酬分配体系设计的指导思想 2.薪酬分配体系的操作方案薪酬分配体系的操作方案三三.绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向绩效考核体系的评估与改进系统及其演进方向 45131420707586909193112 一一.绩绩 效效 考考 核核 体体 系系1.绩效考核设计原则与框架绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则绩效考核设计原则绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与

4、方法绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程绩效考核总流程考核内容考核内容 内容应联系到客户满意程度及对南方的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。考核方法考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。考核的目的考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标,在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。绩

5、效考核体系设计原则绩效考核体系设计原则绩效管理在HR体系中的位置薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩绩 效效 管管 理理绩效管理绩效管理招聘条件招聘条件征选效果征选效果员工培训员工培训企业文化企业文化薪酬条件薪酬条件激励条件激励条件生涯规划生涯规划绩效考核体系主要考核内容绩效考核体系主要考核内容工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面工作绩效、综合素质与满意度，而普通员工则用综合评估来考核。用用 途途 反映实际工作表现直接与绩效工资、年终奖、职等挂钩 辅助性资讯

6、 升/降职时做参 考辅助性资讯 升/降职时做参 考 资资 料料 来来 源源 /评评 分分 人人 行政中心 相关部门分管经理 360度考核领 导 同 事 部 属 其他部门 性性 质质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软指 标 主 观 软指 标 每月评估及年度综合评估，内容涵盖工作绩效、工作表现、能力、工作态度各方面，每年综合评估一次，由直接领导、同事打分 每月评估与绩效工资挂钩，年度综合评估与年终奖、职等、升迁挂钩中层管理干部中层管理干部 普普 通通 员员 工工 评估项目评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导致的主观性和狭隘性，

7、从制度上保证评估的客观性和致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和公正性公正性 报总经理审批确定考核指标模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划分析部门岗位工作说明书实施考核实施考核反复修改了解岗位职责对各类工作的 控制程度相关的工作流程对计划 分解归 类找到对工作考核的关键确定评分区间根据岗位职责和工作计划初步确定考核指标考核指标分量化指标、定性指标和满意度与被考核人就考核指标沟通 与被考核人领导就考核指标沟通 对考核指标进 行抽样测试分析整体考核的效果确定考核指标确定各指标的评分标准把全套考核指标报总经理审批 在月份（季度）、年中和年末考核部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基

8、础上反复研究沟通才能确定绩效考评考核指标的制定原则与方法绩效考评考核指标的制定原则与方法确立评估工作要项（一）按任务来源划分：公司年度经营目标与重点工作要项 部门/主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项确立评估工作要项（二）确立评估工作要项（二）依意义属性划分依意义属性划分销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际亲和度、合作性强、领导能力、忠诚度范例业绩评估。产品瑕疵率。职务执行态度考核能力评估。性格评估。常用的专核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；

9、中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语文能力）为主评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身要求部分，认为只要找对人，绩效表现就会好意义产出（Output）过程（Process）投入（Input）评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目1）对岗位职责的考核2）对预定目标的考核（结果有可比性的基础）3）对工作的导向作用4）管理的工具绩效考核指标的作用绩效考核指标的作用

10、制定指标的要点制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用1）根据岗位职责和计划的2）被考核人和其主管领导认可3）于年初制定（保证导向作用）4）工作的核心环节5）考虑可控度和重要性6）指标要简洁精练为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。职责：职责：审批行政中心对员工的考核和奖惩建议审批行政中心对绩效测评体系的调整建议被考核员工的投诉处理将考核结果反馈被考核人对考评人的约束监

11、督组成组成：考评委员会由总经理、副总经理及重要业务部门经理及管理骨干组成（5-7人）。绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员考评委员会考评委员会考评委员会考评委员会绩效考核执行机构及人员绩效考核执行机构及人员 行政中心审批考核流程、内容、指标及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动决定考评委员会成员经理主办/员工协助考评委员会进行考核工作。建议考核流程 及内容统筹考核工作 分解考核指标到个人对主办/员工进行考核 建议员工薪金，奖金及职位改动对被考核人考核及反馈工作表现协助被考核人做好绩效改善计划对员工表现作汇报 总 经 理 行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核

12、流程，使绩行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。考评委员会行政中心行政中心评评 估估 总总 流流 程程中层干部中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下级提供发展所需要的反馈。下级提供发展所需要的反馈。含含 业业 绩绩 指指 标标 及及 综综 合合 素素 质质 测测 评评 行政中心汇总行政中心汇总 处理并建议奖惩处理并建

13、议奖惩方案方案总经理或主管总经理或主管总监面谈及反总监面谈及反馈馈 考评委员会考评委员会讨论、审批讨论、审批 员工自评员工自评业绩考核业绩考核日常考核日常考核月考核月考核 考评委员考评委员 会审批会审批行政中心行政中心汇总汇总处理并建议奖惩处理并建议奖惩方案方案员工自评员工自评部门经理组织部门经理组织本部门本部门360360度考度考核（综合素质）核（综合素质）日常考核日常考核月考核月考核普通员工普通员工 360360度考核度考核（综合素质、满意度）（综合素质、满意度）年终考核年终考核 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及改善方案改善方案 根据结果计根据结果计 算绩效工资及算绩效工资及

14、改善方案改善方案 部门经理部门经理 面谈及反馈面谈及反馈绩效改善绩效改善方案方案绩效改善绩效改善方案方案年终考核年终考核 绩效体系公司绩效公司绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效部门绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效员工绩效管理者的主要职责管理者的主要职责v辅佐上司辅佐上司v激励士气与培育下属激励士气与培育下属v善尽管理之责，确保任务达成善尽管理之责，确保任务达成v解决问题，创造竞争优势解决问题，创造竞争优势v强化组织运作，建立强化组织运作，建立 合作体制合作体制 绩效管理与PDCA PLAN/目标计划与方法计划目标计划与方法计划 DO/教育训练与作业实施教育训练与作业实施

15、CHECK/过程检核与结果检核过程检核与结果检核 ACTION/改善与行动改善与行动PlanActionCheckDoPDCA循环循环授权的四个级别 依主管说的做，不多也不少 向主管提建议，但实际行动需主管同意 先作再向主管报告 自行去做推行每月经理例会制度推行每月经理例会制度主持人：总经理参加人：副总经理、各部门经理、特别指定人员主题：分析上月绩效，安排本月任务，相关协作的沟通时间：每月考核后注意事项：不要与每月的生产调度会脱节目的：建立目标管理体系，通过经理例会将公司的年度目标按 要素、时间、部门（空间）三维展开，并结合有效的考核 手段，保证年度目标的达成。同时通过有效的沟通，保证 部门间

16、的合作战略目标体系制定方法：树型分析战略目标体系制定方法：树型分析树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到南方的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2002 年我们应该达到什么目标？2003 年我们应该达到什么目标？2004 年我们应该达到什么目标？行政中心的目标是什么？营销中心的目标是什么？品管部的目标是什么？生产中心的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统

17、分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。制定目标管理体系制定目标管理体系目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系年度目标中期战略目标长期战略目标企业愿景促 成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、执行、考核时段逐渐缩小公司目标各部门目标经营运作单位目标（

18、职能部门下各单位）目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法信息反馈 目标修正个人目标实施考核实施考核南方公司部门每月工作任务安排表南方公司部门每月工作任务安排表部门：负责人：填表日期：月份：任务内容任务内容策略（方法）策略（方法）完成时完成时间间负责负责人人配合配合人人过程及结果检核过程及结果检核备注备注工作绩效计划汇总表序序号号计划计划区分区分计划名称计划名称紧紧急急度度重要度重要度复杂度复杂度负责人负责人所需所需人数人数预计完预计完成日期成日期备注（检核）备注（检核）说明：1、计划区分：A、专案计划；B、营运计划；C、工作计划 2、紧急度

19、、复杂度指标：以15表示，数据愈大愈紧急、重要、复杂绩绩 效效 管管 理理在职辅导 进程检讨/分析/重设计 障碍排除 1 协助 2 指导 在职训练（ON JOB TRAINING/OJT）1 观念导引 2 态度调整 3 业务训练绩绩 效效 管管 理理何谓OJT 主管或资深人员对部下或新进人员，经由实务工作中，有计划的、重点式的并持续的针对其职务上必要的能力（知识、技能、态度）进行培育的教育训练过程职能别培训职能别培训生产、商务、质生产、商务、质量、人事、企划量、人事、企划行政、财务等行政、财务等上岗前培训上岗前培训新进人员训练新进人员训练新任人员训练新任人员训练阶层别培训阶层别培训经理级、主管

20、级经理级、主管级职员级职员级其它其它专题研究会专题研究会学校进修教育学校进修教育第二专长培训第二专长培训培训体系培训体系OJTOFFJTSD绩绩 效效 管管 理理OFF OJT:扮演先发，满足共通性、系统性的需求，给以基础性的引导OJT:满足工作需求，通过工作来训练，是企业培训的重心SDP:人才自我造就的临门一脚培训培训是工作的一部分，目的是激发行动，提高工作绩效OJT的规划步骤业务上的必要性部属的适性、关心的方向等现状能力的把握培育目标的设定具体教育项目的设定培育计划的作成实 施 教育效果的测定与反省工作教导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看培育部属的真

21、谛 培育部属提升其工作能力是管理者责无旁贷的责任 管理者的一切管理行为，在本质上，是属于培育部属的范畴 培育部属，首先使之具备与工作直接相关的知识/技能/态度 另需以整体组织的立场及长期性的观点，将部属的个人生涯规划亦纳入培育考量 培育部属除益于组织绩效外，尚可助于管理者与部属间相互依赖关系及部属人生发展等绩绩 效效 管管 理理绩效考核操作方案绩效考核操作方案日常考核操作体系日常考核操作体系 操作说明 周工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表操作说明操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考评

22、时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整个考评的客观性和公正性。普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分，进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依据。干部日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（专项任务考核由专项任务的主管负责），年终干部考评时，每月考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正干部绩效考评最后得分（其操作方法见

23、专项任务考评表备注）。普通员工每周工作表现记录卡普通员工每周工作表现记录卡姓名 部门 2002年 月 日 月 日出勤情况旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现员工签字工假 完成岗位工作情况工作态度工作质量工作效率与他人协调情况完成特殊任务情况在工作中的创新能力表现独立处理问题的能力遵守公司规章制度情况流程标准完成情况填表人：NO：说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈。绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属

24、克服障碍没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励舍不得给予赞美与激励绩绩 效效 管管 理理绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理绩绩 效效 管管 理理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩效评估的结果所做的看法交换与研讨。目的：透过双向沟通，共同齐心协力的解决问题，让部属工作绩效更好，让组织的发展更健全。绩绩 效效 管管

25、理理绩效面谈（工作反馈）注意事项以补强教导功能为目的以补强教导功能为目的针对特定事件具体而明确针对特定事件具体而明确切不可置身事外切不可置身事外积极的聆听积极的聆听不要拿他与其他部属相比较不要拿他与其他部属相比较成功与失败的回馈并重成功与失败的回馈并重注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁惩罚赢家惩罚赢家绩绩 效效 管管 理理倾听的技巧倾听的原则倾听的原则少说多听少说多听听对方的心意听对方的心意鼓励对方发言鼓励对方发言同理心同理心Here and now（活在当下）（活在当下）讯息要素讯息要素经验：遭遇到的事件经验：遭遇到的事件行为：具体的行动与作为行为：具体的行动与

26、作为感受：伴随经验行为引发的情绪反应感受：伴随经验行为引发的情绪反应意图：当下的期待与打算意图：当下的期待与打算绩绩 效效 管管 理理 表达的技巧多用问句多用问句三明治三明治讲事实讲事实肯定与赞美肯定与赞美绩绩 效效 管管 理理 鼓励与责备效果之差异表鼓励与责备效果之差异表上进退步不变鼓 励87%10%3%训诫大众前35%37%28%私底下66%11%23%嘲弄大众前12%65%23%私底下28%44%28%作法差异反应绩绩 效效 管管 理理抱怨处理技巧（1）面对部属抱怨应有的态度面对部属抱怨应有的态度不逃避不忌讳不逃避不忌讳正面的肯定正面的肯定重视感受与事实重视感受与事实认清角色立场与目的认

27、清角色立场与目的勇于自我检讨勇于自我检讨（2）抱怨处理的要点）抱怨处理的要点绝对避免敌对或防御的反应绝对避免敌对或防御的反应设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听体谅员工的感受体谅员工的感受平静地表明你的立场平静地表明你的立场明确地告知你将采取的措施与行动明确地告知你将采取的措施与行动安排追踪日期安排追踪日期绩绩 效效 管管 理理纠正部属的沟通策略策略式沟通策略式沟通认 同 情 感鼓 励 发 言了 解 想 法发 问告 知指 导批 评绩绩 效效 管管 理理面谈效果评价面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才能更有效？能更有效？

28、如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏？有哪些无用的讨论应予以删除？有哪些无用的讨论应予以删除？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己？关于我的机构？关于我的机构？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解？是否觉得下次面谈会更有效？是否觉得下次面谈会更有效？绩绩 效效 管管 理理南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：物控部 姓名：考核时间段：考

29、核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作的计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，（周计划）过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在70%以上 有明确的月工作计划，工作目标，过程控制不力，但被少数人所知晓，目标达成率在70%以下 20部门建设、改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月

30、改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 10物料数据准确率A100%B100%C98%A100%B98%C95%A100%B95%C95%A98%B95%C95%20物料入仓效率?当个工作日次日10：00前次日12：00前次日18；00前10物料配送效率?次日10：00前次日12：00前次日16：00前次日；18：00

31、前10物料先进先出情况100%95%90%80%10物料储存情况保养100%，90%以上的物料能按方法储存保养100%，80%以上的物料能按方法储存保养90%，70%以上的物料能按方法储存保养80%，低于70%的物料能按方法储存10现场管理仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环境非常好仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通，货流环境良好仓储区域划分较合理，货架摆放较合理，通道畅通，货流环境尚可仓储区域划分、货架摆放存在不合理现象，货流环境差南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：采购部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-1007

32、6-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段。工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控，工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 20部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果

33、或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢10OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 10产品合格率99.99%98%97%97%5回货率85%83%80%80%10南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：品管部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并

34、且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 30部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部

35、门进步慢5OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 5质量检验按计划完成率95%以上，无漏检，急件10分钟内开始，无质量投诉按计划完成率85%以上，基本无质量投诉计划完成率70%以上，质量投诉低于5次/月计划完成率70%以下，质量投诉在5次/月以上25品质技术管理质量问题能及时处理，品质改善效果良好，产品评审及时并有跟进，无质量事故质量问题处理较及时不影响生产，品质改善效果较好，产品评审管理效果较好，质量事故少于2次/月质量问题处理一般，品质改善有行动，效果一般，产品评审效果一般，质

36、量事故2-4次/月质量问题处理不到位。品质改善只有形式，效果差。产品评审目的不明确，质量事故常发生25资料管理文件归档，编目正确，资料完整文件发放回收及时手续齐全文件更改及时到位，使用场所文件均受控文件归档较及时，存档规范，发放回收手续齐全，使用场所无无效文件文件归档一般，报废图纸处理无记录使用场所偶尔有无效文件归档更改不及时又不完整发放回收手续混乱文件失控20待检区现场管理物料分区、标识无误，标识签放置合理，现场井然有序物料分区、标识无误，标识签放置基本合理，现场良好物料分区、标识基本无误，标识签放置基本合理，现场无混乱现象物料分区、标识存在明显问题，现场出现混乱现象南方公司部门经理干部月度

37、业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：技术中心 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重90-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 30部门建设、改

38、进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 南方公司部门干部月度业绩考评表南方公司部门干部月度业绩考评表部门：IT部 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有

39、很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 30部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效

40、果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢5OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 5计算机硬件维护情况半小时内解决故障达100%90%85%80%25计算机软件维护情况无运行故障50%15%12%25南方公司部门经理干部月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：行政中心 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理

41、解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢OJT培训有月度OJT培

42、训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 招聘工作及时准确、关键岗位2周较及时准确、关键岗位3周基本及时准确、关键岗位4周不及时准确、关键岗位5周以上培训工作及时准确、效果明显较及时准确，效果良好基本及时准确，效果一般不及时准确、效果差绩效考评推行、实施、管理完成质量高推行、实施、管理完成质量较好推行、实施、管理完成质量一般推行、实施、管理完成质量不好加班制度完善、落实、实施、检查、效果显著完善、落实、实施、检查、效果较好完善、落实、实施、检查、效果一般完善、落实、实施、检查、效果不好南方公司部门经理干部

43、月度业绩考评表南方公司部门经理干部月度业绩考评表部门：财务中心 姓名：考核时间段：考核内容 评分标准优良中差权重91-10076-9061-7560以下工作计划性、目标性有明确的月、周工作计划。有很好的计划监控手段，工作目标明确，并且能够让每位执行者都明确并理解工作目标。目标达成率在100%以上 有明确的月、周工作计划，有较好的计划执行监控。工作目标明确，目标被执行者普遍知晓，目标达成率在90%以上 有明确的月工作计划，过程有监控，工作目标明确，部分执行者知晓目标，目标达成率在80%以上 有明确的月工作计划，过程控制不力，有月度工作目标，但仅被少数人所知晓，目标达成率在80%以下 部门建设改进

44、状况有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段好，改进效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控得力，改进手段较好。改进效果或潜在效果较好有月度改进计划，改进过程有监控，改进手段有效，有改进效果或潜在效果无明确的月度改进计划，部门进步慢OJT培训有月度OJT培训计划，并很好的得到执行 有月度OJT培训计划，并较好的得到执行有月度OJT陪计划，执行情况尚可月度OJT培训计划不明确，执行困难 建立财务制度完整地建立适合松川特征的财务制度并有效监督执行较完整地建立适合松川特征的财务制度并较好地监督执行建立适合松川特征的财务制度，但不完整，能监督执行，但执行得不够理想只有小部分财务制度，并且执行得不理

45、想成本费用控制制定科学合理的成本费用标准，并严格按标准控制，督促下属严格执行制定科学合理的成本费用标准，并较严格按标准控制，督促下属较好执行制定较科学合理的成本费用标准，并基本按标准控制，督促下属执行制定成本费用标准，但不能按标准控制，亦不能督促下属执行应收帐款管理严格按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属严格监督销售合同的执行能较严格按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属较好监督销售合同的执行基本按应收帐款管理制度及流程执行，并督促下属监督销售合同的执行没有按应收帐款管理制度及流程执行，而且没有督促下属监督销售合同的执行100%100%100%100%100%100%2010.35%0.

46、35%0.35%70%70%70%50%50%50%35%35%35%1.78%1.78%1.78%85%85%85%100%100%100%100%100%100%季度季度年度年度半年半年月度月度3%100%报表上交及时准确率2%100%投诉处理满意订2%0客户投诉次数8%0.35%费用率5%70%销售预测准确率3%50%新客户拓展率6%新行业拓展率8%1.78%利润率30%回款率15%100%销量完成第20%100%销额完成率得分得分权重权重未达目标未达目标（60-0分）分）达到目标达到目标（70-60分）分）超过目标超过目标（90-70分）分）远超目标远超目标（100-90分）分）绩效绩

47、效要求目标要求目标关键业绩指标关键业绩指标营销中心经理月份关键业绩指标考核表营销中心经理月份关键业绩指标考核表单位姓名日期 干部专项任务考评表干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准专项任务完成情况 管理能力体现 本月考评总分评分标准 优（91-100）良（76-90）中（61-75）差（60以下）得分 权重完成工作质量及效率超过计划10%以上超过计划5-10%介于计划+5%之间低于计划5%以上能够高质量地完成工作任务，效率很高，能较好地保证工作质量，且效率较高，基本上能保证工作质量，效率一般工作质量低下，且效率很低体现了很强的管理能力，为专项任务的完成发挥了至关重要的作用 体现了较强的管理

48、能力，为任务的完成发挥了较重要的作用管理能力一般，基本能配合任务的完成管理能力低下，在一定程度上阻碍了任务的顺利完成具有很强的创造能力，为任务按时或超额完成提出了非常有创建性的建议具有一定的创造能力，偶尔能提出一些有创意的建议且效果较好创造能力一般，虽有时能提出一些建议，但未被采纳。创造能力低下，很少能提出有创意的建议。30%20%15%部 门 职 务创新能力体现15%专项任务内容与其他员工的协作精神有很好的协作精神，能够积极配合其他部门或员工的工作，保证整个任务的顺利进行协作精神较好，能配合其他员工的工作协作精神一般，能做好本职工作，但与其他员工的配合不够积极协作精神差，阻碍了其他员工的工作

49、，导致专项任务拖延20%注：注：干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上1分(特别优秀的可加1.5-2.5分)；得良的，加0.5分；得中的，不加分也不减分；得差的，扣0.5至1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。员工月绩效考评表（略）综合素质综合素质A A业绩测评业绩测评C C中层管理中层管理干部考核干部考核的主要内的主要内容容中层管理干部考核的主要内容中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标关键业绩指标（考核以上级主管打分为主（考核以上级主管打分为主1212个月

50、考核平均分占个月考核平均分占40%40%，年终，年终业绩考核占业绩考核占60%60%）管理能力管理能力个人品德个人品德（权重（权重70%70%）（权重（权重20%20%）满意度满意度B B（权重（权重10%10%）采用360度测评上级打分权重占上级打分权重占50%同级打分权重占同级打分权重占10%直接下级打分权重占直接下级打分权重占40%综合素质指标体系操作说明:综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效考评总分的计算；另外在“二维分析绩效 与能力综合分析”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上级、同