组织能力的杨三角课件-2.ppt

1、组织能力的杨三角学习分享学习分享2010年10月目录作者简介本书框架学习分享讨论作者简介杨国安杨国安 教授教授主要研究领域：战略性人力资源管理战略性人力资源管理 组织能力建设组织能力建设 华人企业全球化华人企业全球化并有大量学术文章刊登在人力资源管理期刊、哈佛商业评论（中文版）以及其他许多学术杂志和书籍上 世界杰出华人管理大师之一，现为中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教习教授、副教务处长、CEO学习联盟创办人以及人力资源与组织管理研究中心主任 曾任宏碁集团的首席人力资源官，负责推动宏碁集团的组织变革和领导力发展工作 先后担任腾讯科技、阿里巴巴、TCL-汤姆逊的高级顾问本书框架第7章：如何塑造

2、员工的思维模式第36章第89章 如何选择适合的组织架构 改善组织边界第第39章讲述如何打造组织能力的章讲述如何打造组织能力的3个支柱个支柱 打造员工能力 赢得人才抢夺战 保留与淘汰双管齐下 建立人才培养机制第第1章章 组织能力：企业成败的关键组织能力：企业成败的关键 第第10章章 中国企业的未来中国企业的未来第第2章章 组织能力的内涵和建设组织能力的内涵和建设组织能力建设的迫切性优势优势 天时：改革开放天时：改革开放地利：市场和资源地利：市场和资源 市场空间巨大市场空间巨大 劳动力资源丰富且成本较低劳动力资源丰富且成本较低 原材料丰富原材料丰富劣势劣势 经营环境重重挑战经营环境重重挑战 跨国公

3、司介入使得竞争升级跨国公司介入使得竞争升级 中国企业间同质化竞争严重中国企业间同质化竞争严重 成本上升汇率变动成本上升汇率变动 政策法规的变化政策法规的变化 客户期望值提高客户期望值提高 技术迅速更迭技术迅速更迭环环境境 中国企业面临的环境中国企业面临的环境组织能力建设的迫切性正确的战略正确的战略合适的组织能力合适的组织能力企业成功的关键企业成功的关键企业成功的关键=正确的战略*合适的组织能力难以被模仿相乘关系，而不是相加相乘关系，而不是相加关系，如果其中一项不关系，如果其中一项不行，企业便无法成功行，企业便无法成功组织能力的内涵 有能力、有意愿、有支持内涵：不是个人能力，而是一个团队团队所发

4、挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力越竞争对手、为客户创造价值的能力特点：p 独特性、深植于组织内部、不依独特性、深植于组织内部、不依赖于个人、可持续性赖于个人、可持续性p 为客户创造价值为客户创造价值p 超越竞争对手超越竞争对手组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式愿不愿意会不会容不容许组织能力的三角框架组织能力的三角框架组织能力要坚实，3个支柱的打造必须要符合2个原则：平衡 匹配 组织能力的建设分析经营环境制定战略方向根据战略方向制定组织能力p 打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项两三项p 全员行动组织能力

5、建设的步骤CEO/总裁人力资源团队直线主管组织能力组织能力“三群人”共同承诺和积极投入组织能力的打造是一个长期的过程，需要整个企业从上到下的认同和努力组织能力的打造员工能力（3-6章）能力厘定能力审核能力提升内建build解雇bounce外购buy留才bind外借borrow员工能力规划模型员工能力规划模型需要什么样的人才？数量？必须具备的能力目前有多少人才？具备什么样的能力？是否足够？质量差距内建：内部培养现有人才外购：从外部招聘合适的人才解雇：淘汰不胜任人才留才：保留关键人才外借：借用不属于自己公司的外部人才5B帮助企业系统地建立和强化与组织能力匹配的的员与组织能力匹配的的员工能力工能力，

6、有系统地规划人才，确保战略的实施能力厘定（能力模型）能力模型（competence model），又称素质模型、胜任力模型或资质模型，指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要的知识、技能和素质能力模型的益处：p 帮助公司进行系统地战略转型p 系统地协调人力资源工作p 针对个人发展需求核心员工核心员工能力能力专业能力专业能力真正适合公司的人才必须具备专业能力和核心员工能力p 针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质，具有独特性p 由此可见，人才是相对的与员工从事的具体职能和工作相关的知识及技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求能力厘定（能力模型）1.人力资源团队进行

7、头脑风暴2.由外部咨询顾问操作，但是没有高级主管积极参与3.高级主管之间进行头脑风暴4.由外部有经验的咨询顾问主持，高级主管参与，配以验证有效地能力模型字典1 243否是否是有效性高管接受度如何建构能力模型如何建构能力模型能力厘定（能力模型）行为事件面谈公司能力字典正面和负面例子能力确定工具应用建构能力模型流程图建构能力模型流程图建构能力模型一般只需要1个月个月在建构能力模型时要注意以下几点：p 未来导向未来导向p 高管接受度高管接受度p 聚焦聚焦p 注重落实注重落实落实能力模型的关键成功的关键因素：具体的衡量指标具体的衡量指标 和和HR体系紧密相联系体系紧密相联系 高级主管的承诺高级主管的承

8、诺能力审核明确未来发展所需要的能力之后，企业针对现状和未来的差距设法弥补弥补能力差距的战略现有能力调查能力与需求差距比较能力审核规能力审核规划流程划流程123示例：示例：能力类型现有能力能力差距未来需求专业能力海外销售管理人员发展中国家：l 3位符合2009年要求l 8为可作为2010年储 备人才欧美市场：3位可作为2011年的人才储备量：缺少3位2009年开拓发展中国家的海外销售管理人员海外销售管理人员2009年：发展中国家6位2010年：发展中国家12位2011年：发展中国家12位，欧洲2位，美国1位能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战）外购人才的时机：p 战略转型：实施新的战略

9、、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，战略转型：实施新的战略、进入新的领域、新的海外市场或新客户群，现现 有人才不能满足战略需要有人才不能满足战略需要p 高速增长高速增长外购人才的原则：p 找找“对对”人才，提高人才命中率人才，提高人才命中率 高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公高命中率就是招来的人既能在工作上有持续出色的表现，又能在公司工作一段合理的时间司工作一段合理的时间能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战）提高人才命中率的秘诀（提高人才命中率的秘诀（4S）4S1234标准（standards）：需要什么样的人才寻找（sourcing）：人才渠道筛选（sc

10、reening）：判断候选人能力的方法巩固（securing）：确保人才接受聘任p专业能力和核心员工能力（两者兼具）p过去的成就和未来的潜力p 渠道选择1：被动渠道还是主动渠道 员工推荐员工推荐 内部猎头内部猎头 提供实习生机会提供实习生机会 从竞争对手和合作伙伴那里找人从竞争对手和合作伙伴那里找人p 渠道选择2：内部挑选还是外部挑选要看达成什么样的目标要看达成什么样的目标什么样的人才具备这样的能力什么样的人才具备这样的能力p 个性和心理测试p 结构化和非结构化面谈p 行为事件面谈（BEI）p 背景调查p 评鉴中心p 有竞争力的薪酬p 信任与尊重p 独特的价值主张能力提升（5B）-内建（第6章

11、 建立人才培养机制）支撑企业可持续发展和战略转型，必须建立有效的人才培养机制，孕育重视人才培养的文化，以“造血造血”为主，“输血”为辅人才培养的误区人才培养的误区1243将人才培养等同于培训课程将人才培养等同于培训课程将人才培养等同于做中学将人才培养等同于做中学人才培养过度依靠人力资源部门人才培养过度依靠人力资源部门人才培养过度依靠个别主管的主人才培养过度依靠个别主管的主观判断和方法观判断和方法过于肯定课堂学习，只注重培训数量过于否定课堂学习的有效性和价值，只相信实践锻炼和“赶鸭子上架，边做边学”缺乏高管的全力参与和推动，人力资源部门能做的事情非常有限p 人才选拔过于依靠主管的主观判断和喜好，

12、容易造成结党和“拍马屁”文化p 人才培养的方法因个别主管而异能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制）高层领导的哲学和参与克罗顿维尔培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础架构通用电气人才发展架构模块通用电气人才发展架构模块注：该框架对于分析、检视和提高公司的人才培养效果是非常实用有效的以身作则：高层领导的哲学和参与识别人才的标准和流程针对性的培训系统实践锻炼能力提升（5B）-内建（第6章 建立人才培养机制）以身作则：高层领导的哲学和参与 高层领导在人才培养中的角色主要体现高层领导在人才培养中的角色主要体现在：在：p 可传授的观点可传授的观点p 时间和精力的投入：言传身教，时

13、间和精力的投入：言传身教，以实际行动推动人才培养以实际行动推动人才培养公平游戏规则：识别人才的标准和流程 人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）：人才选拔体系的特点（做的比较好的企业）：p 领导层积极参与人才选拔领导层积极参与人才选拔p 能力要求和业务需求、组织能力协能力要求和业务需求、组织能力协调一致调一致p 选拔标准包括业绩和潜力选拔标准包括业绩和潜力p 评估工具多样，标准以数据说话评估工具多样，标准以数据说话p 跨部门、跨事业部地比较人才跨部门、跨事业部地比较人才p 定期审议人才库的人才定期审议人才库的人才p 清楚地沟通选拔的流程和标准清楚地沟通选拔的流程和标准有的放矢：针对性的培训系统

14、p 针对不同层级能力要求设计培训项目针对不同层级能力要求设计培训项目p 投入充足资源开发多种学习手段投入充足资源开发多种学习手段p 领导以身作则、教学相长领导以身作则、教学相长p 培训与实践有效结合培训与实践有效结合p 选择最佳的培训时间选择最佳的培训时间p 制定和传达培训目的与期望制定和传达培训目的与期望干中学：实践锻炼 在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：在设计实践锻炼的发展机会时应遵循的原则：p 提供高影响力的发展机会提供高影响力的发展机会p 充分利用多种实践锻炼的方法充分利用多种实践锻炼的方法 跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会跨业务部、跨地区、跨职能的工作机会 特别项目或任务之类

15、的短期项目特别项目或任务之类的短期项目 职业见习职业见习 跨价值链、跨区域人才互换跨价值链、跨区域人才互换 海外派遣以培养全球视野海外派遣以培养全球视野 给予人才充分支持和指导给予人才充分支持和指导 让高潜力的人才教学相长让高潜力的人才教学相长能力提升留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）有限的人才储备/供应不愿投入人才发展激烈竞争薪酬上升高流失率跨国公司、民营企业和国有企业快速上升的人才需求人才匮乏带来的恶性循环人才匮乏带来的恶性循环应对竞争对手乱挖墙角，降低企业损失：p 控制事态恶化，降低负面影响，进行沟通 和全体员工沟通企业的和全体员工沟通企业的愿景和战略愿景和战略 与决定跳槽的员工做

16、好与决定跳槽的员工做好离职沟通离职沟通p 无形资产的保护能力提升留才、解雇（第5章 保留与淘汰双管齐下）1234对现有工作的满意度p 保健因素保健因素p 激励因素激励因素未来的发展空间p 对自己未来发展空间的考量p 行业和公司的发展空间p 期权p 和年资相关的福利竞争对手提供的待遇关键因素p 合约完成金p 房屋 离开公司的代价防范防范淘汰淘汰留才留才淘汰的原则淘汰的原则p 公平p 对事不对人p 无论什么人，达不到岗位要求就淘汰 注意事项注意事项p 必须有考核员工的标准和流程p 标准和流程是透明的p 给员工改善的机会 员工能力的打造员工思维模式（第7章）员工思维模式？员工每天工作时心中所真正关心

17、的、追求的、重视的事情，有朝公司希望他们努力的方向去努力的意愿切记：切记：员工思维模式不是放在公司网站、贴员工思维模式不是放在公司网站、贴在公司墙上或者是印在员工手册上的在公司墙上或者是印在员工手册上的标语和口号！标语和口号！员工能力的打造员工思维模式重塑员工思维模式的常见情景重塑员工思维模式的常见情景战略转型，如：IBM体制改变，如：中国移动、中海油、中国工商银行、招商局集团兼并收购，如：IBM，TCL，明基企业老化，如：宏碁员工能力的打造员工思维模式重塑员工思维模式的步骤和工具重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想员工的思维模式确定理想员工的思维模式审核现存的员工思维模式制定思维模式的变革战

18、略p 要实现公司的战略，打造所期望的组织能力，需要具备什么样的共同思维模式 方法：通过讨论，明确定出一些核心方法：通过讨论，明确定出一些核心价值观，做为员工每天决策的准则和做事价值观，做为员工每天决策的准则和做事的一依据的一依据 要提出对企业成败有实质性影响的价要提出对企业成败有实质性影响的价值观，并要与员工沟通值观，并要与员工沟通 在确定价值观时，要明确价值观的含义，在确定价值观时，要明确价值观的含义，到底代表什么，不代表什么，取得上下一到底代表什么，不代表什么，取得上下一致性认同致性认同员工能力的打造员工思维模式重塑员工思维模式的步骤和工具重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想员工的思维模式

19、审核现存的员工思维模式审核现存的员工思维模式制定思维模式的变革战略p 员工问卷调查p 高级主管一对一访谈p 对中下层员工和主管进行焦点小组访谈p 与客户进行焦点小组访谈请根据您的观察，针对以下几项分别对公司员工的思维模式现状以及未来理想的员工思维模式打分：客户导向5-4-3-2-1内部导向绩效导向5-4-3-2-1关系导向 创新5-4-3-2-1仿效拥护变革5-4-3-2-1抗拒变革员工能力的打造员工思维模式重塑员工思维模式的步骤和工具重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想员工的思维模式审核现存的员工思维模式制定思维模式的变革战略制定思维模式的变革战略思维模式转型的三大类工具：p 由上而下：依靠

20、高管通过个人言行、决策、制度等多方面方法 领导层以身作则领导层以身作则 建立危机意识建立危机意识 绩效管理绩效管理 降职或开除降职或开除 制度、流程和沟通制度、流程和沟通 提供培训提供培训p 由外而内：依靠外部客户和竞争对手 倾听客户的声音倾听客户的声音 与竞争对手或标杆企业对比与竞争对手或标杆企业对比p 由下而上：依靠基层员工的参与和推动 提案奖励提案奖励 群策群力群策群力员工能力的打造员工治理方式（第8-9章）p 如何选择合适的组织架构p 改善组织边界员工治理方式-选择合适的组织架构一个思考的框架，帮助组织有系统地把庞大的任务或目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责分工分工 p

21、四种分工方法四种分工方法 职能分工职能分工 产品分工产品分工 地区分工地区分工 客户群分工客户群分工p 很多跨国公司采用矩阵很多跨国公司采用矩阵式组织架构式组织架构整合整合 确保企业内不同部门、层确保企业内不同部门、层级和岗位朝着同一个目级和岗位朝着同一个目标努力标努力p 向同一位上级汇报向同一位上级汇报p 建立规章制度建立规章制度p 建立统一的工作流程建立统一的工作流程p 建立信息系统建立信息系统核心问题核心问题 员工治理方式-选择合适的组织架构组织架构设计的组织架构设计的3个影响因素：个影响因素：p 规模p 复杂度p 不确定性p 企业发展阶段p 经营战略p 希望强化的组织能力选择合适的组织

22、架构选择合适的组织架构“没有所谓的最好的组织设计没有所谓的最好的组织设计”员工治理方式选择合适的组织架构应从自身的战略出发，明确公司制胜的组织能力，选择最有助于建立这些组织能力的组织架构组织结构设计的组织结构设计的4个步骤：个步骤：理清公司制胜理清公司制胜的组织能力的组织能力确定个价值链环节中确定个价值链环节中不同单元的角色不同单元的角色分配部门分配部门/层级的层级的职责和汇报关系职责和汇报关系制定绩效考核标制定绩效考核标准准明确公司以什么组织能力打败竞争对手、赢得客户p 技术水平p 产品开发速度p 经济规模/成本p 本地市场响应速度p 定制化解决方案明确价值链环节中：p 赋予更大主导决策权的

23、部门p 支持部门p 做好执行工作的部门员工治理方式改善组织边界何谓组织边界？何谓组织边界？任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍组织边界的分类：组织边界的分类：p 垂直边界-不同层级和等级间的边界p 水平边界-横向部门之间的边界p 外部边界-公司与外部利益相关者之间的边界了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看：了解公司边界是否合理，可以从两个方面来看：p 边界是否太多p 边界是否太厚员工治理方式改善组织边界无边界组织：无边界组织：不是要拆除所有边界，而是要从公司打造组织能力、实施战略出发，减少不必要的组织边界，确保整个组织赢，而不是某一个部门、层级赢设立无边

24、界组织的目的目的是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效的整合工作、人员、想法和信息流动员工治理方式改善组织边界改善垂直边界改善垂直边界成功的关键：成功的关键：p 高管的管理哲学：将员工当做公司获得竞争优势的源泉p 四大资源的共享：权责、信息、能力、激励垂直边界的诊断和改善：垂直边界的诊断和改善：p 整体来说，员工在公司中的竞争优势中目前发挥什么作用？p 原因为何？如何改善？12345政策对抗者 竞争负累者 被动参与者积极贡献者 优势创造者员工在公司竞争优势中的角色评估员工在公司竞争优势中的角色评估12345678910123456789101234567891012345678910权责信息

25、能力激励理念：员工是竞争优势的源头垂直边界问题原因分析垂直边界问题原因分析员工治理方式改善组织边界改善水平边界改善水平边界p 通过跨部门和跨事业部单位的协调工作，更有效地协作或共享关键资源，进一步提升公司的竞争力p 通常水平边界的改善是针对某一流程或者关键资源和商机，而不是全面性的应用诊断和改善水平边界：诊断和改善水平边界：p 针对公司重要跨部门流程的协作或关键资源/商机的共享，公司相关部门或单位的水平协作程度如何？p 原因为何？如何改善12345过渡内耗各自为政不稳定合作稳定合作发挥综效优势跨部门或单位的协作评估跨部门或单位的协作评估权责信息能力激励基本理念：利益共同体、客户优先端到端流程整

26、合 单位间资源/商机共享水平边界原因问题分析水平边界原因问题分析思考与讨论组织能力员工能力员工思维模式员工治理方式愿不愿意会不会容不容许组织能力的三角框架组织能力的三角框架思考与讨论能力提升（5B）-外购（第4章 赢得人才抢夺战）建立独特的价值主张分析公司现状和人才需求落实独特的价值主张公司制胜战略和企业文化目标人才目标人才的关键需求和愿望公司的资源和特点12 3独特价值主张领导以身作则配套的制度、工具方法 4 4步骤1：清晰地定义业务成功所需要的目标和人才步骤2：找出目标人才的关键需求和愿望步骤3：建立独特的价值主张步骤4：设计关键的人力资源做法并评估进展建立与落实独特价值主张的流程图建立与落实独特价值主张的流程图