组织结构类型概述(-103张)课件.ppt

1、第三章第三章 组织结构类型组织结构类型 第一节第一节 传统组织结构类型传统组织结构类型 第二节第二节 新型组织结构类型新型组织结构类型第一节第一节 传统组织结构类型传统组织结构类型 一、直线制结构（简单结构）一、直线制结构（简单结构）n一种低复杂性、低正规化和职权高度集一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构，在小企业中广泛应用。中的组织结构，在小企业中广泛应用。n这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层这种组织结构扁平，仅有两三个纵向层次，员工队伍松散，决策集中于一人。次，员工队伍松散，决策集中于一人。n优点：优点：结构简单、权力集中、指挥统一、结构简单、权力集中、指挥统一、决策迅速。决策迅

2、速。厂长厂长车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组直线制组织直线制组织n缺点：缺点：1 1、直线指挥和职能管理不分直线指挥和职能管理不分；2 2、专业管理水平低；、专业管理水平低；3 3、横向信息沟通较困难。、横向信息沟通较困难。n适用：适用：规模较小、任务单一、人员较少规模较小、任务单一、人员较少的组织如新办企业、专卖店、方便店等。的组织如新办企业、专卖店、方便店等。二、职能型组织结构二、职能型组织结构n特点：特点：按职能实行专业化分工，设置若干职能按职能实行专业化分工，设置若干职能机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，机构，把相应的管理职责和权力交给职能机构，各职能机构在其业

3、务范围内向下级单位下达命各职能机构在其业务范围内向下级单位下达命令和指示，直接指挥下级单位。令和指示，直接指挥下级单位。n优点：优点：1 1、适应了社会化大生产分工合作的要、适应了社会化大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平；求，提高了专业化管理水平；2 2、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直、由于吸收了专业人员参加管理，减轻了直线领导人员的工作负担。线领导人员的工作负担。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间车间车间车间车间车间职能小组职能小组职能小组职能小组班组班组班组班组班组班组职能制组织职能制组织n缺点：缺点：1 1、实行多头领导，违背了统一指挥的原则。、实行多头领导，违背

4、了统一指挥的原则。2 2、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的、不利于明确划分直线领导人员和职能机构的职责和权限。职责和权限。3 3、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能、各职能机构往往都从本部门工作出发，不能相互配合，相互配合，横向联系差，环境适应性差横向联系差，环境适应性差；4 4、受各职能部门狭窄的专业知识限制，、受各职能部门狭窄的专业知识限制，难以培难以培养出养出“多面手多面手”式的管理通才。式的管理通才。n适用：适用：任务较复杂的社会管理组织和生产技术任务较复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织。复杂、各项管理需要具有专门知识的企业组织。三、直线职能

5、制n简称简称U U型结构，综合直线制和职能制两种类型型结构，综合直线制和职能制两种类型组织特点而形成的组织结构形式。组织特点而形成的组织结构形式。n起源于起源于2020世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司世纪初法约尔担任一家法国煤矿公司总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔总经理时所建立的组织结构形式，又称法约尔模型。模型。n它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与它与直线制的区别就在于设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进理者的参谋和助手，它们不具有对下属直接进行指挥的权力。行指挥的权力。厂长厂

6、长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能小组职能小组职能小组职能小组班组班组班组班组班组班组直线职能制组织直线职能制组织n特点：特点：按照企业运行中所必须的功能划按照企业运行中所必须的功能划分部门和设置机构，实行专业分工，以分部门和设置机构，实行专业分工，以强化专业管理。这种组织结构形式，把强化专业管理。这种组织结构形式，把企业管理结构和人员分为两类：一类是企业管理结构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员，一类是职能机构直线指挥机构和人员，一类是职能机构和人员。和人员。n优点：优点：1 1、按职能划分部门，其职责容易明确规定；、按职能划分部门，

7、其职责容易明确规定；2 2、管理人员都固定归属于一个职能机构，、管理人员都固定归属于一个职能机构，有利于整个组织系统的稳定；有利于整个组织系统的稳定；3 3、部门实行专业分工，可提高工作效率，、部门实行专业分工，可提高工作效率，强化专业管理；强化专业管理；4 4、管理权力高度集中，便于高层管理者有、管理权力高度集中，便于高层管理者有效控制。效控制。n缺点：缺点：1 1、横向协调差。横向协调差。高度分工使各职能部门各司其高度分工使各职能部门各司其职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此职，往往片面强调本部门工作的重要性，因此易造成各部门之间的磨擦和内耗。易造成各部门之间的磨擦和内耗。2 2、企业

8、领导负担重。企业领导负担重。由于组织高度集权，各部由于组织高度集权，各部门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导门之间的横向沟通协调只有通过企业高层领导才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。才能解决，领导负担过重，难免顾此失彼。3 3、各部门专业分工，不利于培养全面的管理人各部门专业分工，不利于培养全面的管理人才。才。n适用：适用：这种组织形式保持了直线制集中统一指这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。是一种普遍适用的组织形式，我国处。是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非营利组织经常采用大多数企业和一些非营利组织经

9、常采用这种组织形式。这种组织形式。董事长董事长总经理总经理印刷部印刷部业务主管业务主管车间主任车间主任业务员业务员工人工人印材一部印材一部营业员营业员记帐员记帐员印材二部印材二部印材三部印材三部制卡部制卡部印刷设备部印刷设备部财务部财务部行政部行政部设计师设计师业务员业务员业务员业务员设计师设计师 会会 计计 出纳出纳甘肃某民营企业组织结构图甘肃某民营企业组织结构图四、事业部制四、事业部制n于上世纪于上世纪2020年代由通用汽车公司斯隆创立，又年代由通用汽车公司斯隆创立，又称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的称斯隆模型。是在大型企业中，实行分权式的多分支单位的组织结构形式，简称多分支单位的

10、组织结构形式，简称M M型结构。型结构。n特点：特点：1 1、在最高层管理者的领导下，按地区、市场或、在最高层管理者的领导下，按地区、市场或商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任商品设立事业部，各事业部有相对独立的责任和权利。和权利。2 2、事业部依据企业的战略方针和决策实行分权、事业部依据企业的战略方针和决策实行分权化的独立经营。化的独立经营。3 3、各事业部是利润中心，实行独立的财务、各事业部是利润中心，实行独立的财务核算，总部一般按事业部盈利多少决定核算，总部一般按事业部盈利多少决定对其奖惩。对其奖惩。4 4、企业战略方针确定和重大决策集中在最、企业战略方针确定和重大决策集中在最高层。

11、高层。5 5、但事业部的独立性是相对的，不是独立、但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是总部的分支机构。事业部的法人，只是总部的分支机构。事业部内通常又是一个内通常又是一个U U型结构。型结构。公司公司职能机构职能机构职能机构职能机构事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C职能机构职能机构工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部制组织事业部制组织职能机构职能机构n优点：优点：（1 1）各事业部在经营范围内拥有较大自主权，）各事业部在经营范围内拥有较大自主权，可根据实际情况迅速做出反应；可根据实际情况迅速做出反应；（2 2）有利于高层领导摆脱日常管理事务，关注）有利于高层领导摆脱日常管理事务，关

12、注于公司整体发展战略；于公司整体发展战略；（3 3）有利于培养全面发展的高级管理人才；）有利于培养全面发展的高级管理人才；（4 4）有利于把联合化和专业化结合起来。）有利于把联合化和专业化结合起来。（5 5）每个事业部都是一个利润中心，总公司可）每个事业部都是一个利润中心，总公司可以从每个中心的盈亏获知其业绩。以从每个中心的盈亏获知其业绩。n缺点：缺点：（1 1）各事业部自主经营、独立核算，易只考虑）各事业部自主经营、独立核算，易只考虑自身利益，忽视整个企业的利益；自身利益，忽视整个企业的利益；（2 2）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较）公司与各事业部的职能机构重叠，用人较多，费用较大。多

13、，费用较大。n适用：适用：企业规模较大，产品种类较多，各种产企业规模较大，产品种类较多，各种产品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，品之间的工艺差别也较大，市场条件变化较快，要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。要求适应性比较强的大型联合企业或跨国公司。n.案例下载柯达.doc五、矩阵制五、矩阵制 n前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，前面提到的各种结构都存在一个共同的缺点，就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这就是横向沟通比较困难，缺乏弹性。为克服这些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任些缺点，在企业中根据产品项目或某些专门任务成立跨部门的专门机构，这样形成的组织结务成立跨部

14、门的专门机构，这样形成的组织结构即为矩阵制。构即为矩阵制。n是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。是因其形态如横、纵排列的矩形而得名。n在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的在这种组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。的指挥。总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组矩阵制组织矩阵制组织n优点：优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新能部门之间的协作和配合，并且

15、有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。技术、新产品和激发组织成员的创造性。n缺点：缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。机构臃肿的弊端。n适用：适用：科研、设计、规划项目等创新性较强的科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或者单位。工作或者单位。六、多维立体型组织结构六、多维立体型组织结构n在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就在矩阵组织结构的基础上再增加一些内容，就形成了多维立体结构。如在产品和地区构成的形成了多维立体结构。如在产品和地区构成的矩阵组

16、织基础上，再增加按职能划分的管理机矩阵组织基础上，再增加按职能划分的管理机构，就构成了三维立体结构。构，就构成了三维立体结构。n美国生产化学和塑料产品的道美国生产化学和塑料产品的道-科宁公司采取科宁公司采取了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理了四维立体组织形式，在产品经理和职能经理的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立的矩阵上又增加了营业经理与市场经理。设立了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服了营业委员会，由研究、生产、销售、技术服务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本务以及发展部门的代表形成，还包括有关成本与经济物价方面的专家。与经济物价方面的专家。n适合于跨国公司或者跨地区的大

17、公司。适合于跨国公司或者跨地区的大公司。七、混合式组织结构七、混合式组织结构 n事实上很少有哪家企业是单纯采用一种事实上很少有哪家企业是单纯采用一种结构类型的，采用两种以上组合方式的结构类型的，采用两种以上组合方式的称为混合式结构。称为混合式结构。总裁总裁市场副总裁市场副总裁研发副总裁研发副总裁销售总经理销售总经理生产副总裁生产副总裁广告总经理广告总经理中国总部中国总部东南亚分部东南亚分部北美分部北美分部澳洲分部澳洲分部彩电事业部彩电事业部洗衣机事业部洗衣机事业部冰箱事业部冰箱事业部高级工程师高级工程师工程师工程师助理工程师助理工程师技术员技术员某企业组织结构简图某企业组织结构简图中石油公司组

18、织结构图中石油公司组织结构图第二节第二节 新型组织结构类型新型组织结构类型 一、虚拟组织（网络型结构）一、虚拟组织（网络型结构）（一）虚拟组织的概念（一）虚拟组织的概念 n最早由美国学者戈德曼最早由美国学者戈德曼(Goldman)、内格尔内格尔(Nagel)和普瑞斯和普瑞斯(Preiss)3位教授提出。位教授提出。n20世纪世纪80年代后期，美国开始设法从日本手中年代后期，美国开始设法从日本手中夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。夺回制造业务的优势以保持其国际竞争力。n1991年，美国国会和国防部委托利海年，美国国会和国防部委托利海（Lehigh）大学艾科卡研究所进行一项旨在较大学艾科卡研究

19、所进行一项旨在较长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其长期制造技术规划基础结构的课题研究。在其提交的提交的21世纪制造企业战略的研究报告中，世纪制造企业战略的研究报告中，他们创造性地提出了虚拟组织的构想。他们创造性地提出了虚拟组织的构想。n虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，虚拟组织指两个或两个以上独立的实体，为迅速向市场提供产品和服务，在一定为迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成动态联盟，从而以强大的结时间内结成动态联盟，从而以强大的结构成本优势和机动性，完成单个组织难构成本优势和机动性，完成单个组织难以承担的市场功能，如产品开发、生产以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售等。和销

20、售等。盟主盟主组织组织供应商供应商拥有互补技拥有互补技术的组织术的组织独立制造商独立制造商拥有互补资拥有互补资产的组织产的组织销售渠道销售渠道虚拟组织结构图虚拟组织结构图说明：相互间的连线表示各种合约说明：相互间的连线表示各种合约（二）虚拟组织的特点（二）虚拟组织的特点 n组织边界模糊组织边界模糊n虚拟组织不是法律意义上完整的经济实虚拟组织不是法律意义上完整的经济实体，不具备独立的法人资格。为了共同体，不具备独立的法人资格。为了共同的利益或目标具有不同资源及优势的独的利益或目标具有不同资源及优势的独立组织随时可以组成虚拟组织。另外，立组织随时可以组成虚拟组织。另外，还打破了传统的组织界限，一个

21、组织可还打破了传统的组织界限，一个组织可以同时与多个组织建立不同的虚拟组织。以同时与多个组织建立不同的虚拟组织。n高度的流动性和灵活性高度的流动性和灵活性n不同组织出于共同目标组成虚拟组织，不同组织出于共同目标组成虚拟组织，一旦合作目的达到，就可能解散。是一一旦合作目的达到，就可能解散。是一个个“市场机会驱动型市场机会驱动型”组织，从组成到组织，从组成到解散完全取决于市场机会的存在和消失。解散完全取决于市场机会的存在和消失。n并行作业并行作业 n在虚拟组织中，各成员按既定程序工作，在虚拟组织中，各成员按既定程序工作，相互进行协作而不是有顺序地工作。这相互进行协作而不是有顺序地工作。这种并行作业

22、的工作模式种并行作业的工作模式，不仅解决了时，不仅解决了时间和成本，而且还促进了各参与组织发间和成本，而且还促进了各参与组织发挥各自的核心竞争力，有效地配置自己挥各自的核心竞争力，有效地配置自己的资源，使虚拟组织整体资源得到充分的资源，使虚拟组织整体资源得到充分利用。利用。n虚拟组织共享各成员的核心能力虚拟组织共享各成员的核心能力n虚拟组织虚拟组织是通过整合各成员的资源、技是通过整合各成员的资源、技术、顾客和市场机会而形成的，术、顾客和市场机会而形成的，其其价值价值就在于能够整合各成员的核心能力和资就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而缩短时间、降低费用和风险。源，从而缩短时间、降低费用和

23、风险。n高协作成本高协作成本 n虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的虚拟组织通常面临不同组织文化、不同背景的成员之间的冲突。另外，虚拟组织相对复杂的成员之间的冲突。另外，虚拟组织相对复杂的组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并组织结构也常常会带来管理上的许多难题，并直接导致协作成本增加。伙伴的流动性和不稳直接导致协作成本增加。伙伴的流动性和不稳定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难定性进一步提高了虚拟组织内部有效协作的难度，使协作成本增加。增强合作伙伴的忠诚度度，使协作成本增加。增强合作伙伴的忠诚度与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、与信任感、消除和避免合作伙伴之间的冲突、做好绩效

24、管理和利益分配等都是其面对的严峻做好绩效管理和利益分配等都是其面对的严峻挑战。挑战。n蕴含高风险蕴含高风险n虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一虚拟组织是参与成员组织规避和降低风险的一种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险。种手段，但是虚拟组织仍然蕴含着高风险。1 1、市场风险仍然存在；、市场风险仍然存在；2 2、其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄、其动态性可能导致组织本身核心技术的外泄和核心能力的丧失；和核心能力的丧失；3 3、信息不对称使道德风险难以避免；、信息不对称使道德风险难以避免；4 4、还可能带来一些经营上的失控。、还可能带来一些经营上的失控。案例案例:耐克公司耐克公司n适用

25、：适用：n虚拟组织使企业可以利用社会上现有的虚拟组织使企业可以利用社会上现有的资源使自己快速发展壮大起来，目前已资源使自己快速发展壮大起来，目前已经成为国际上流行的一种新形式的组织经成为国际上流行的一种新形式的组织设计。设计。n是小型组织的一种可行的选择，也是大是小型组织的一种可行的选择，也是大型企业在联结集团松散层单位时通常采型企业在联结集团松散层单位时通常采用的组织结构形式。用的组织结构形式。海信的合作伙伴二、流程型组织流程型组织 n当今许多企业都在设法减弱自身内部横向和纵当今许多企业都在设法减弱自身内部横向和纵向边界以及与外部其他机构的边界。因为当代向边界以及与外部其他机构的边界。因为当

26、代的企业处于日益复杂多变的环境中，它要能最的企业处于日益复杂多变的环境中，它要能最有效地运营，就必须保持一种具有足够灵活性有效地运营，就必须保持一种具有足够灵活性和创新力的非结构化状态。理想的组织形态已和创新力的非结构化状态。理想的组织形态已不是那种刻板的、预先设定的结构。不是那种刻板的、预先设定的结构。n相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相相反，围绕工作流程而不是职能部门来组织相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相关的活动，并组成跨职能的工作团队来执行相对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织对完整的工作任务，成为一种日益流行的组织设计。设计。n流程型组织，就是以工作流程作为组织流程

27、型组织，就是以工作流程作为组织设计的基本着眼点，通过把与该流程相设计的基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列活动纳入一个专案员或工作关的一系列活动纳入一个专案员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新团队的职责范围内而构建起来的一种新型组织，亦称横向型组织。型组织，亦称横向型组织。（一）流程型组织的含义n通常，在以分工为导向的传统组织中，通常，在以分工为导向的传统组织中，一项业务活动的开展往往需要许多专业一项业务活动的开展往往需要许多专业化部门来共同完成，从而产生了频繁的化部门来共同完成，从而产生了频繁的跨部门联系和协调的需要。为此，配备跨部门联系和协调的需要。为此，配备了层层叠叠的管理人员，

28、制定了细致严了层层叠叠的管理人员，制定了细致严密的程序规则，企图通过这些程序规范密的程序规则，企图通过这些程序规范确保整个流程的工作顺利进行。确保整个流程的工作顺利进行。n然而，这种然而，这种“先分后合先分后合”的传统组织设计方式的传统组织设计方式导致了组织中各职位、各部门的人员只是习惯导致了组织中各职位、各部门的人员只是习惯于于“对内对内”就各自所承担的局部工作负责；就各自所承担的局部工作负责；“对上对上”遵照上级批示执行；却没有人能在工遵照上级批示执行；却没有人能在工作中以全局的、外向的眼光对整个业务流程及作中以全局的、外向的眼光对整个业务流程及顾客负全面责任。顾客负全面责任。n结果，上级

29、主管疲于协调、也终究改变不了整结果，上级主管疲于协调、也终究改变不了整个流程效率低下、顾客满意度低、对市场变化个流程效率低下、顾客满意度低、对市场变化反应迟缓等问题。反应迟缓等问题。n因此，有丰富企业咨询经验和计算机技术背景因此，有丰富企业咨询经验和计算机技术背景的美国两位学者的美国两位学者迈克尔迈克尔哈默哈默和和詹姆斯詹姆斯钱皮钱皮在在19931993年出版了轰动全球的年出版了轰动全球的企业再造企业再造一书，一书，指出当代企业，必须彻底改变传统的工作组织指出当代企业，必须彻底改变传统的工作组织方式，从更好地满足内部和外部顾客需求出发，方式，从更好地满足内部和外部顾客需求出发，将流程涉及的一系

30、列跨职能、跨边界的活动集将流程涉及的一系列跨职能、跨边界的活动集成和整合起来，也即以首尾相连的、完整的一成和整合起来，也即以首尾相连的、完整的一体性流程来取代以往的被部门割裂的破碎流程。体性流程来取代以往的被部门割裂的破碎流程。他们将这一突破性、根本性的变革称为他们将这一突破性、根本性的变革称为“业务业务流程再造流程再造”（BPRBPR）以以IBMIBM公司属下信用公司进行的融资业务流公司属下信用公司进行的融资业务流程再造为例进行说明程再造为例进行说明n地方销售员电话通知地方销售员电话通知1414个经办员负责记录个经办员负责记录在申请单上在申请单上信用部（审核顾客信用，注明信用部（审核顾客信用

31、，注明审查结果）审查结果）商务部（负责订立融资契约条商务部（负责订立融资契约条款）款）估价部（估算顾客适用的贷款利估价部（估算顾客适用的贷款利率）率）文书组（打印，签发）文书组（打印，签发）地方销售地方销售员员n平均需要平均需要6 6天，最长两周。天，最长两周。n代之以一个通才代之以一个通才“专案员专案员”负责每笔业负责每笔业务的整个过程，只需要务的整个过程，只需要4 4小时。小时。n并不是所有整合以后的业务流程都可以并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个通才来承担。在大多数情况下也由一个通才来承担。在大多数情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人许企业仍然需要配备各式各样的专门人才，但在

32、流程再造后的组织中，这些专才，但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为专案组性质的流程工作团队中的是作为专案组性质的流程工作团队中的一个成员，相互协作和密切配合地完成一个成员，相互协作和密切配合地完成某类流程的全部工作。某类流程的全部工作。n围绕流程组建的工作团队，需要的不单围绕流程组建的工作团队，需要的不单单是专门人员的技能互补，更需要成员单是专门人员的技能互补，更需要成员间的整体意识和相互依存、相互影响。间的整体意识和相互依存、相互影响。实践表明，成员对团队的忠诚、奉献和实践表明，成员对团队的忠诚、奉献和责任感，良好的信任沟通

33、，全体参与、责任感，良好的信任沟通，全体参与、协商一致的决策风格，有益的组织内部协商一致的决策风格，有益的组织内部和外部支持环境等，对团队的成功运作和外部支持环境等，对团队的成功运作起着重要作用。起着重要作用。n企业的整体结构随着再造改革的深化而企业的整体结构随着再造改革的深化而逐渐从以往的纵向金字塔型结构转变为逐渐从以往的纵向金字塔型结构转变为横向流程型结构。企业内部部门之间、横向流程型结构。企业内部部门之间、职能之间、专业之间的界限被打破，企职能之间、专业之间的界限被打破，企业与供应商、顾客等外部单位间也建立业与供应商、顾客等外部单位间也建立了广泛而密切的联系、合作或联盟。了广泛而密切的联

34、系、合作或联盟。n再造后的企业授予团队以高度的自主决再造后的企业授予团队以高度的自主决策、自我管理的权力，管理层次趋于扁策、自我管理的权力，管理层次趋于扁平化。文化价值方面，管理者将员工视平化。文化价值方面，管理者将员工视为工作的伙伴，将外部供应商、顾客乃为工作的伙伴，将外部供应商、顾客乃至同业视为商业的伙伴。至同业视为商业的伙伴。（二）主要特征 n1 1、按跨职能的核心流程而不是任务、职能或、按跨职能的核心流程而不是任务、职能或地区来设立结构，消除了部门之间的界限；地区来设立结构，消除了部门之间的界限；n2 2、经充分授权的、自我管理的团队或通才的、经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员

35、取代了专业化人员，成为组织设计和绩专案员取代了专业化人员，成为组织设计和绩效评估的依据；效评估的依据；n3 3、流程作业者对各自流程的结果负全面责任，、流程作业者对各自流程的结果负全面责任，有权自主独创性地思考问题，并对出现的新挑有权自主独创性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活反应；战作出灵活反应；n4 4、顾客推动着整个组织的运作；、顾客推动着整个组织的运作；n5 5、企业中形成一种开放式的、充满信任、企业中形成一种开放式的、充满信任和合作，并注重持续改进的组织文化。和合作，并注重持续改进的组织文化。n20世纪世纪80年代以来，随着信息革命和知年代以来，随着信息革命和知识经济时代进程的加快

36、，学术界和企业识经济时代进程的加快，学术界和企业界都将关注的焦点转向组织如何适应新界都将关注的焦点转向组织如何适应新的知识经济环境，从而保持和增强自身的知识经济环境，从而保持和增强自身的竞争力以延长组织的寿命。在这样的的竞争力以延长组织的寿命。在这样的背景下，学习型组织这一概念也越来越背景下，学习型组织这一概念也越来越受到人们的重视。受到人们的重视。人们发现，比竞争对人们发现，比竞争对手学习和变化得更快是许多组织唯一持手学习和变化得更快是许多组织唯一持久的竞争优势。久的竞争优势。三、学习型组织三、学习型组织n所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛

37、，充分发挥员工的整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的组织。的组织。（一）学习型组织的含义（一）学习型组织的含义n一个组织只有当它是学习型组织的时候，一个组织只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本的作用，也才能实现企挥员工人力资本的作用，也才能实现企业的最终目标。学习能力有缺陷的组织业的最终目标。学习能力有缺陷的组织在激烈的

38、竞争环境中将存在致命的危险。在激烈的竞争环境中将存在致命的危险。n美国麻省理工学院彼得美国麻省理工学院彼得圣吉教授所著的畅销圣吉教授所著的畅销书第五项修炼：学习型组织的艺术和实务书第五项修炼：学习型组织的艺术和实务出版后，在企业界和管理思想界，推广和研究出版后，在企业界和管理思想界，推广和研究学习型组织的风靡全球。据统计，美国排名前学习型组织的风靡全球。据统计，美国排名前25名的企业中，已有名的企业中，已有20家按照学习型组织的家按照学习型组织的模式改造自己。世界排名前模式改造自己。世界排名前100名企业中，有名企业中，有40家进行改造。美国的杜邦、英特尔、苹果电家进行改造。美国的杜邦、英特尔

39、、苹果电脑、联邦快递、加拿大的皇家石油等世界一流脑、联邦快递、加拿大的皇家石油等世界一流企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织。企业，纷纷对外宣布，立志建立学习型组织。（二）学习型组织的特征（二）学习型组织的特征 n1、组织设计、组织设计n无边界无边界n在学习型组织中，成员必须在整个组织在学习型组织中，成员必须在整个组织范围内跨越不同职能专长及不同组织层范围内跨越不同职能专长及不同组织层级共享信息和取得工作活动自主协调，级共享信息和取得工作活动自主协调，这通常需要通过削弱或取消已有的结构这通常需要通过削弱或取消已有的结构及物理边界才可能实现。及物理边界才可能实现。n团队团队n在这种无边界环境中

40、，员工们可以自由在这种无边界环境中，员工们可以自由地在一起工作，以最佳方式合作完成组地在一起工作，以最佳方式合作完成组织的任务，并能互相学习。鉴于协作的织的任务，并能互相学习。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计上需要，团队成为学习型组织结构设计上的一个重要特征。的一个重要特征。n充分授权充分授权n2、确保信息共享的实现。、确保信息共享的实现。主要是信息的主要是信息的开放、及时、精确。开放、及时、精确。n3、领导者起着重要作用、领导者起着重要作用n领导者应该促进企业内形成一个有关组领导者应该促进企业内形成一个有关组织未来的织未来的共同愿景共同愿景，并使组织成员朝着，并使组织成员朝着这一愿

41、景努力工作；这一愿景努力工作；n还应支持和鼓励组织建设有利于学习的还应支持和鼓励组织建设有利于学习的相互相互协作和配合的氛围协作和配合的氛围。n4、组织文化特征、组织文化特征n强互动关系强互动关系n团体意识团体意识n相互之间充满关爱和信任相互之间充满关爱和信任学习型组织学习型组织组织设计：组织设计：无边界无边界团队团队授权授权组织文化：组织文化：强互动关系强互动关系团体意识团体意识关爱关爱信任信任领导：领导：共同的愿景共同的愿景协作的氛围协作的氛围信息共享：信息共享：开放开放及时及时精确精确（二）学习型组织的特征（二）学习型组织的特征（三）构建学习型组织（三）构建学习型组织 n1、挖掘与培育员

42、工的自我超越意识、挖掘与培育员工的自我超越意识n圣吉认为，员工和组织要紧密地联系在圣吉认为，员工和组织要紧密地联系在一起，员工的成长有赖于组织提供的条一起，员工的成长有赖于组织提供的条件和环境，组织发展有赖于员工的努力件和环境，组织发展有赖于员工的努力奋斗和辛苦工作。这要求组织在培育员奋斗和辛苦工作。这要求组织在培育员工的自我超越意识时，要使员工的奋斗工的自我超越意识时，要使员工的奋斗目标与组织目标一致，使组织与员工共目标与组织目标一致，使组织与员工共同发展，一起进步。同发展，一起进步。把握以下五个方面把握以下五个方面n1、建立适当的个人愿景；、建立适当的个人愿景；n2、保持创造性张力；、保持

43、创造性张力；n3、认识困难与冲突；、认识困难与冲突；n4、坦诚；、坦诚；n5、培养习惯、培养习惯n2、完善组织的心智模式、完善组织的心智模式n心智模式指人或组织在过去的经验中形心智模式指人或组织在过去的经验中形成的一些思维定势。体现了人在以往经成的一些思维定势。体现了人在以往经验中逐渐固定下来的对事物、环境和处验中逐渐固定下来的对事物、环境和处理问题方式的一种假设。它会影响人们理问题方式的一种假设。它会影响人们对事物的正确、理性的判断。对事物的正确、理性的判断。n3、建立共同愿景、建立共同愿景n4、组织学习的团队、组织学习的团队n学习型团队的构建是建设学习型组织的基本过学习型团队的构建是建设学

44、习型组织的基本过程和基本方式，团队也是学习型组织的基本构程和基本方式，团队也是学习型组织的基本构成单位。成单位。n 5、培养系统思考、培养系统思考n是在系统层次考虑各相关因素之间的相互关系，是在系统层次考虑各相关因素之间的相互关系，关注引起事件发生的各种可能因素。关注引起事件发生的各种可能因素。n学习是学习型组织的本质特征。学习是学习型组织的本质特征。n强调终身学习、全员学习、全过程学习、强调终身学习、全员学习、全过程学习、团队学习。团队学习。虽然也重视个人学习和个人虽然也重视个人学习和个人智力开发，但是它更强调组织成员的合智力开发，但是它更强调组织成员的合作学习和团队或组织智力的开发。学者作

45、学习和团队或组织智力的开发。学者普遍认为，普遍认为，团队是学习型组织的基本构团队是学习型组织的基本构建单位，团队学习是学习型组织的基本建单位，团队学习是学习型组织的基本学习方式。学习方式。说明：说明：n1 1、学习型组织的目的不是学习，而是为、学习型组织的目的不是学习，而是为了提高组织绩效；了提高组织绩效；n2 2、构建学习型组织是一个长期的过程，、构建学习型组织是一个长期的过程，它经常会与短期绩效发生矛盾，要清醒它经常会与短期绩效发生矛盾，要清醒认识和妥善处理认识和妥善处理“学习还是赚钱学习还是赚钱”的问的问题题。联想：缔造学习型组织 n（一）（一）持续学习持续学习n1、“以我为主，积极消化

46、以我为主，积极消化”，向合作伙伴学，向合作伙伴学习；习；n2、“别人摔跟头，我们长见识别人摔跟头，我们长见识”，向竞争对，向竞争对手学习；手学习；n3、海纳百川，向不同行业的优秀企业学习；、海纳百川，向不同行业的优秀企业学习；n4、客户的意见、要求是学习的必然内容；、客户的意见、要求是学习的必然内容；n5、“要想着打，不能蒙着打要想着打，不能蒙着打”，从总结中学，从总结中学习。习。n（二（二）行之有效的现代学习机制行之有效的现代学习机制n1、开会；、开会；n2、教育与培训；、教育与培训；n3、领导班子议事制度；、领导班子议事制度；n4、委员会和工作小组。、委员会和工作小组。n（三）（三）超前的

47、组织学习保证与促进机制超前的组织学习保证与促进机制n1、建立共同愿景；、建立共同愿景；n2、企业文化认同；、企业文化认同；n3、领导以身作则；、领导以身作则；n4、及时调整组织结构；、及时调整组织结构；n5、人员流动；、人员流动；n6、知识的收集、传播与利用。、知识的收集、传播与利用。四、持股型组织四、持股型组织 n持股型结构是在非相关领域开展多元化持股型结构是在非相关领域开展多元化经营的企业所常用的一种组织结构形式经营的企业所常用的一种组织结构形式n由于经营业务的非相关或弱相关，大公由于经营业务的非相关或弱相关，大公司不对这些业务经营单位进行直接的管司不对这些业务经营单位进行直接的管理和控制

48、，而代之以持股控制。理和控制，而代之以持股控制。n这样，大公司便成为一个持股公司，受这样，大公司便成为一个持股公司，受其持股的单位不但对具体业务有自主经其持股的单位不但对具体业务有自主经营权，而且保留独立的法人地位。营权，而且保留独立的法人地位。n持股型结构是建立在企业间资本参与关持股型结构是建立在企业间资本参与关系的基础上。一个企业对另一个企业持系的基础上。一个企业对另一个企业持有股权。可以是有股权。可以是绝对控股、相对控股和绝对控股、相对控股和一般参股一般参股。对那些企业单位持有股权的。对那些企业单位持有股权的大公司就成为了母公司，被控制和影响大公司就成为了母公司，被控制和影响的单位则成了

49、子公司（绝对或相对持的单位则成了子公司（绝对或相对持股），或关联公司（一般参股）。子公股），或关联公司（一般参股）。子公司、关联公司和母公司一起构成了以母司、关联公司和母公司一起构成了以母公司为核心的企业集团。公司为核心的企业集团。关联公司关联公司子公司子公司母公司母公司持股型组织结构持股型组织结构n集团公司或母公司与它所持股的企业单集团公司或母公司与它所持股的企业单位之间不是上下级之间的行政管理关系，位之间不是上下级之间的行政管理关系，而是出资人对被持股企业的产权管理关而是出资人对被持股企业的产权管理关系。母公司作为大股东，对持股公司进系。母公司作为大股东，对持股公司进行产权管理控制的主要手

50、段是：母公司行产权管理控制的主要手段是：母公司凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代凭借所掌握的股权向子公司派遣产权代表和董事、监事，通过这些人员在子公表和董事、监事，通过这些人员在子公司股东会、董事会、监事会中发挥积极司股东会、董事会、监事会中发挥积极作用而影响子公司的经营决策。作用而影响子公司的经营决策。松下公司松下公司拥有分公司和事业部拥有分公司和事业部50多个多个子公司子公司松下控股松下控股50%以上的以上的445家企业家企业关联公司关联公司松下持股松下持股20%50%的有的有268家家企业企业有协作关系企业有协作关系企业1500多家多家核心层核心层紧密层紧密层半紧密层半紧密层协作层协作层