第4章-职位分析模板课件.ppt

1、LOGO1第第4章章 职位分析职位分析2导入案例：王强到底要什么样的工人导入案例：王强到底要什么样的工人 v“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我己经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足职位说明书中规定的要求，但你一个也没有录用。v“什么职位说明书?”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么职位说明书。v 李进递给王强一份职位说明书，并逐条解释给他听。他们发现职位说明书与实际工作不相符。3导入案例：王强到底要什么样的工人导入案例：王强到底要什么样的工人v 例如，职位说明

2、书中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。v 听了王强的描述后，李进说:“我想我们现在可以写一份准确的职位说明书，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。v 问题问题1：人力资源部提供的4位面试人选都不符合条件，原因在哪里？v 问题问题2：如何编制准确的职位说明书？4一、职位分析概述一、职位分析概述v1.含义含义 职位分析职位分析（job analysis），是指是指了解了解组织内的一种组织内的一种职职位位并把与这种职位有关的信息并把与这种职位有关的信息描述描述出来，从而使出来，从而使其他其他人能了解人能了

3、解这种职位的过程这种职位的过程v说明说明 分析职位分析职位 描述职位描述职位编写职位说明书编写职位说明书 让他人了解职位：分析的目的是为管理活动提供与工让他人了解职位：分析的目的是为管理活动提供与工作有关的各种信息作有关的各种信息 职位说明书：传递职位信息的媒介职位说明书：传递职位信息的媒介5一、职位分析概述一、职位分析概述v1.含义v分析内容：6W1HuWho，谁来完成这些工作？uWhat，这一职位的具体工作内容是什么？uWhen，工作的时间安排是什么？uWhere，这些工作在哪里进行？uWhy，从事这些工作的目的是什么？uFor who，这些工作的服务对象是谁？uHow，如何进行这些工作？

4、6一、职位分析概述一、职位分析概述v1.含义v职位分析主要回答以下两个问题 某职位是做什么事情的？职位名称、职责等 什么样的人来做这些事情最合适？学历、专业、必备的知识和能力、工作经历7案例：中信银行信用卡中心案例：中信银行信用卡中心组织管理岗组织管理岗 v 职位描述职位描述v 工作性质：全职职位类别：人事主管v 岗位职责：1、根据公司战略目标，搭建符合业务发展、与战略相匹配的组织体系；2、建立、修订和完善公司组织发展的管理制度及流程；3、研究公司的组织发展方向、组织架构和职能，并以此为依据制定组织发展规划；4、根据公司组织架构和部门职责，搭建岗位管理体系并持续优化；5、组织开展公司职位调研分

5、析，明确职位职责，组织编写职位说明书；6、组织开展职位评估，明确职位价值，为岗位薪酬的制定提供依据。8案例：中信银行信用卡中心组织管理岗案例：中信银行信用卡中心组织管理岗 v任职条件任职条件1.学历专业：大学本科及以上学历，人力资源管理、管理学、金融等相关专业毕业2.工作年限：两年以上人力资源管理工作经验。3.具有良好的人力资源知识素养、具备熟练的人力资源技能，了解管理学相关知识。4.具有良好的人际沟通与协调能力，思维严谨、逻辑性强9一、职位分析概述一、职位分析概述v2.相关概念v（1）行动v（2）任务v（3）职责v（4）岗位v（5）职位v（6）职位族v（7）职业v（8）职业生涯10一、职位分

6、析概述一、职位分析概述v2.相关概念v（1）行动（工作要素，action）工作活动中不能再继续分解的小单位 例如：工人开启机床；人力资源主管启动打印机11一、职位分析概述一、职位分析概述v2.相关概念v（2）任务（task）工作中为达成某一目的而从事的一系列行动 例如：人力资源主管打印文件（启动打印机、装纸、点击打印按钮等）12一、职位分析概述一、职位分析概述v2.相关概念v（3）职责（responsibility）职员在某一方面承担的一项或多项任务组成的任务集合 例如：人力资源主管监控员工满意度（设计调查问卷、打印问卷、问卷调查、统计分析、撰写报告、向高层反馈结果等）13一、职位分析概述一、

7、职位分析概述v2.相关概念v（4）岗位（position）一个人从事的一项或多项职责组成的集合 例如：某人力资源主管（员工招聘、员工培训、员工满意度监控）说明：岗位是同员工对应的，一个员工对应一个岗位14一、职位分析概述一、职位分析概述v2.相关概念v（5）职位（job）一个人或一组职责类似的岗位所形成的集合 例如：人力资源主管（甲、乙、丙）；人力资源经理（丁）15一、职位分析概述一、职位分析概述v2.相关概念v（6）职位族（jobfamily）企业内具有相似工作内容的相关工作群 例如：人力资源类工作族：人力总监、人力资源经理、人力资源主管、人力资源专员16一、职位分析概述一、职位分析概述v2

8、.相关概念职位族职位岗位职责任务行动企业内相似职位的集合相似岗位的组合一个人承担的相关职责的集合某方面承担的相关任务集合达成某一目的的相关行动的集合工作中的最小单位人力资源管理类人力资源主管某一人力资源主管监控员工满意度问卷设计、调查、统计等电脑开机17一、职位分析概述一、职位分析概述v2.相关概念v（7）职业（occupation）不同组织中的相似工作组成的工作集合 例如：教师、工程师等v（8）职业生涯（career）一个人在工作生活中所经历的一系列职位或职业18一、职位分析概述一、职位分析概述v3.职位分析的作用职位分析是人力资源管理的平台人力资源规划薪酬管理招聘录用培训开发绩效管理职业生

9、涯规划员工配置19第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v1.职位分析的时机职位分析的时机v什么时候进行职位分析？什么时候进行职位分析？20第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v1.职位分析的时机职位分析的时机 新成立的企业新成立的企业21小组作业（一）小组作业（一）v每组建立一家物流企业，启动资金1000万v确定企业的发展战略 短期目标：1年 中期目标：35年 长期目标：10年以上v组织结构设计及职位分析 设置纵向的层次以及横向的部门 职位分析并简要撰写说明书v人力资源规划 总体规划：供给预测、需求预测；确定净需求22第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实

10、施v1.职位分析的时机职位分析的时机 新成立的企业新成立的企业 企业没有进行过职位分析企业没有进行过职位分析 战略的调整、业务的发展，使工作内容和战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化工作性质发生变化 企业由于技术创新和劳动生产率提高，需企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员重新定岗和定员 建立制度的需要，如制定绩效考核、培训建立制度的需要，如制定绩效考核、培训和晋升的制度时和晋升的制度时未分析过未分析过变革变革制度设计制度设计23第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v2.职位分析的步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段24第二节第二节 职位分析的具体实施

11、职位分析的具体实施v2.职位分析的步骤v（1）准备阶段v 第一，确定职位分析的目的。目的不同，分析的对象和方法也不同 新成立的企业：所有职位均需要分析新成立的企业：所有职位均需要分析 进军新行业：主要针对新行业所涉及的职位进行分析进军新行业：主要针对新行业所涉及的职位进行分析 由于生产率提高，需重新定岗和定员：主要针对生产由于生产率提高，需重新定岗和定员：主要针对生产生产一线职位进行分析生产一线职位进行分析v 第二，确定分析方法25第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v2.职位分析的步骤v（1）准备阶段v 第三，成立职位分析小组。小组一般由三类人员组成 企业的高层领导：如副总、人

12、力资源总监等 职位分析人员：人力资源管理人员和熟悉本部门情况人员 外部的专家和顾问：高校、研究机构以及咨询公司相关人员；具有专业技能，客观、中立v 第四，对职位分析人员进行培训 保证职位分析的有效性v 第五，做好其他必要的准备 如制定职位分析计划；对职位分析进行宣传，避免误会等26第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v2.职位分析的步骤v（2）调查阶段v 第一，搜集背景资料第一，搜集背景资料 以前的职位分析资料以前的职位分析资料 组织机构图（我院的组织结构图？）组织机构图（我院的组织结构图？）组织流程图组织流程图 2728第二节职位分析的具体实施v2.职位分析的步骤v（2）调查阶

13、段v 第二，搜集职位的相关信息 工作的背景条件：工作的时间、地点等 工作活动：工作的内容、流程等 工作绩效的信息：完成工作的时间等 工作对人的要求：教育背景、培训水平、工作经验等 29第二节职位分析的具体实施v2.职位分析的步骤v（3）分析阶段 整理资料、分析资料30第二节职位分析的具体实施v2.职位分析的步骤v（4）完成阶段 编写职位说明书 将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用 对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析31第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法 定性的方法u访谈法u非定量问卷调查法u观察法u工作日志法u工作实践法职

14、位分析的方法 量化的方法u职位分析问卷（PAQ）u管理职位描述问卷（MPDQ）u通用标准问卷（CMQ）32第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v3.职位分析的方法职位分析的方法v（1）访谈法）访谈法 含义：通过面对面的交谈获得对某项工作的信息含义：通过面对面的交谈获得对某项工作的信息 问题：对谁进行访谈？问题：对谁进行访谈？员工员工 员工的直接领导员工的直接领导 访谈法有三种具体方式访谈法有三种具体方式 个人访谈法个人访谈法 集体访谈法集体访谈法 主管人员访谈法主管人员访谈法33第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v3.职位分析的方法职位分析的方法v（1）访谈法）访

15、谈法 受访员工的选择受访员工的选择 受访员工数量少：代表性原则受访员工数量少：代表性原则 受访员工数量多：随机型原则受访员工数量多：随机型原则 访谈技巧访谈技巧与受访者建立融洽的关系：愿意说与受访者建立融洽的关系：愿意说 访谈者保持中立的立场：避免误导访谈者保持中立的立场：避免误导不争论、不评价、不介入不争论、不评价、不介入 事先准备一份完整的问题提纲：保证效果事先准备一份完整的问题提纲：保证效果34访谈问题提纲举例访谈问题提纲举例v 你平时需要做哪些工作？v 主要的职责有哪些？v 如何去完成它们？v 在哪些地点工作？v 工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？v 基本的绩效标准是什么？v

16、工作有哪些条件和环境？v 工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？v 工作的安全和卫生状况如何？35第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（1）访谈法 优点：避免忽略信息 缺点：被访谈者往往夸大责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。36编写职务描述书练习编写职务描述书练习v 选择一个同伴。选择一个同伴。v 就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题就你的同伴的工作对他（她）进行采访。你可以问以下问题：请描述您的一个典型的工作日。请描述您的一个典型的工作日。您管理哪些人？您管理哪些人？您归谁管？您归谁管？您的主要责任是什么？您的主要责任是什么？您在每周中都有哪些活动

17、？您在每周中都有哪些活动？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您在每项活动中都投入多少比例的时间？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？您的工作对脑力和体力都有哪些要求？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？胜任您的工作需要些什么知识、技能、经历？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作的主要成果（产出、产品）是什么？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？您的工作做到怎样就可以说做得不错了？v 交换角色。交换角色。v 利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述书。利用采访得到的信息，写出您的同伴的工作描述书。37第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（2）非定量问卷调查法 将问题制

18、作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息38调查问卷范例调查问卷范例39第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（2）非定量问卷调查法v 优点 能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况v 缺点 调查表由工作者单独填写，缺乏交流；“负责员工满意度敬业度的设计、调查、分析、对标等工作”被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量40第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（3）观察法 含义：直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、过程和方法，在此基础上进行分析41第二节职位分析

19、的具体实施v3.职位分析的方法v（3）观察法 优点：全面、客观 缺点：难以观察脑力劳动 难以跟踪整个工作周期，适合重复性大、重复性短的活动 易引起霍桑效应即当你正在观察员工的时候，他们可能改变自己的日常工作行为 不能得到有关任职者资格要求的信息42第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（4）工作日志法 含义：任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。43工作日志表示例工作日志表示例工作日志 姓 名：职 位：所属部门：直接上级：从事本业务工龄：填写期限：自 年 月 日至 年 月 日说明：1、在每天工作开始前将工作日志放在手边，按工作活动发生的顺序及时填

20、写，切勿在一天结束后一并填写。2、要严格按照表格要求进行填写，不要遗漏任何细小的工作活动。3、请您提供真实的信息，以免损害您的利益。4、请您注意保管，防止遗失。44工作日志填写示例工作日志填写示例日期6月6日工作开始时间9：00工作结束时间17：30序号工作活动名称工作活动内容工作活动结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时报上级3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批18录入数据经营数据200条45分钟承办45第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（4）工作日志法 优点：搜集的信息比较全面 缺点：信息失真；干扰工作；信

21、息整理量大，归纳工作繁琐；46第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（5）工作实践法 含义：由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息 优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求 缺点：适用性差。只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作47第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v常用定性分析方法总结 访谈法 非定量问卷调查法 观察法 工作日志法 工作实践法48第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（6）职位分析问卷法（PositionAna

22、lysisQuestionnaire,PAQ）1972年美国普渡大学的研究员麦考密克（E.J.Mc Cormick）提出 包括194个项目，其中187个用来分析完成工作过程中员工活动的特征，另外7个涉及薪酬问题 6个维度：资料投入、脑力过程、体力过程、人际关系、工作环境和其他特点49职位分析问卷法内容职位分析问卷法内容类类 别别内内 容容项目数项目数资料投入工作中从何处得到信息35脑力过程在工作中如何推理、决策、规划14体力过程工作需要哪些体力活动49人际关系工作中与哪些有关人员有关系36工作环境工作中自然环境与社会环境是什么19其他特征与工作相关的其他的活动、条件或特征是什么415051第二

23、节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（6）职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ）优点：量化分析，可以对不同的工作进行比较 缺点 对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业适用性较差 可读性差，不易理解52第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（7）管理职位描述问卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ）专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷 主要对九个方面的管理工作进行评定：人员管理；计划和组织 决策；组织发展 控制；代言人 协调；咨询

24、 行政管理53第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（7）管理职位描述问卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQ）优点：专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端 缺点：在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力54第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（8）通用标准问卷法（CommonMetricQuestionnaire，CMQ）美国学者RobertHarvey编制，该问卷从13个方面对职位进行分析55通用标准问卷的主要内容通用标准问卷的主要内容v 接

25、受管理和实施管理接受管理和实施管理v 知识和技能知识和技能v 语言的运用语言的运用v 利用视觉信息或其它感利用视觉信息或其它感觉信息觉信息v 管理与业务决策管理与业务决策v 内部联系内部联系v 外部联系外部联系u主持或发起会议u参与会议u体力活动u设备、机器和工具的使用u环境条件u其他工作特征56通用标准问卷通用标准问卷示例示例第五部分:管理与业务决策请注意，我们这里指的仅仅是为了完成工作，您必须做出的决策。您您 进进 行行 这这 种种 决决 策策 的的 频频 率率 是是 多多 少少?（选 择 最 佳 的 答 案）.您您 在在 制制 定定 决决 策策 中中 起起 什什 么么 样样 的的 作作

26、用用?（选 择 最 具 代 表 性 的 答 案）.a)从从 不不 间间 断断 到到 每每 小小 时时 一一 次次 a)我我 对对 决决 策策 具具 有有 最最 终终 决决 定定 权权 b)从从 几几 小小 时时 一一 次次 到到 每每 天天 一一 次次 b)通通 常常 我我 做做 出出 决决 策策，上上 级级 不不 作作 改改 变变 c)从从 几几 天天 一一 次次 到到 每每 星星 期期 一一 次次 c)我我 做做 出出 决决 策策，但但 需需 要要 上上 级级 的的 批批 准准 d)从从 几几 星星 期期 一一 次次 到到 每每 月月 一一 次次 d)我我 向向 决决 策策 制制 定定 者

27、者 提提 供供 决决 策策 建建 议议 e)从从 几几 个个 月月 一一 次次 到到 每每 年年 一一 次次 e)我我 向向 决决 策策 制制 定定 者者 提提 供供 有有 关关 信信 息息 受受 这这 些些 决决 策策 直直 接接 影影 响响 的的 程程 度度 有有 多多 大大?（选 择 最 佳 的 答 案）.您您 在在 执执 行行 决决 策策 中中 起起 什什 么么 样样 的的 作作 用用?（可 多 选）.a)个个 别别 员员 工工 a)不不 起起 作作 用用，由由 别别 人人 负负 责责 执执 行行 b)个个 别别 工工 作作 团团 队队、项项 目目 组组 b)我我 委委 派派 别别 人

28、人 去去 执执 行行 这这 些些 决决 策策 c)整整 个个 部部 门门 d)整整 个个 分分 公公 司司 或或 地地 区区 c)我我 和和 其其 它它 部部 门门 的的 人人 共共 同同 执执 行行 决决 策策 e)整整 个个 单单 位位，甚甚 至至 上上 级级 部部 门门 d)我我 和和 下下 属属 一一 起起 执执 行行 决决 策策 e)我我 亲亲 自自 执执 行行 这这 些些 决决 策策 57通用标准问卷通用标准问卷示例示例 管管理理财财务务 （如果是，请回答下面的问题）您您在在确确定定或或改改变变预预算算大大小小方方面面参参与与决决策策吗吗?您进行这种决策的频率是多少？在制定决策中您

29、起什么样的作用?a b c d E A b c d e 受这些决策直接影响的程度有多大?在执行决策中您起什么样的作用?a b c d E A b c d e 您您在在购购买买原原料料或或耗耗材材方方面面参参与与决决策策吗吗?您进行这种决策的频率是多少？在制定决策中您起什么样的作用?a b c d E A b c d e 受这些决策直接影响的程度有多大?在执行决策中您起什么样的作用?a b c d E A b c d e 58第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（8）通用标准问卷法（CommonMetricQuestionnaire，CMQ）优点 通用性强：适

30、用于各种职位的分析 作用广：既可用于撰写职位说明书，也可用来培训需求分析和设计绩效评价量表 操作简单：更加行为化，更容易进行评定；所使用的语言对评定者的要求较低59第二节第二节 职位分析的具体实施职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v（8）通用标准问卷法（CommonMetricQuestionnaire，CMQ）缺点 如果采用纸笔方式进行评定，问卷显得较长；有些内容可能会与所分析的职位没有明显关系；如果采用计算机软件进行评定，可能对评定者要求比较高。60第二节职位分析的具体实施v3.职位分析的方法v定量分析方法总结 职位分析问卷法（PAQ）：适用于分析体力劳动职位 管理职位描述问卷法（MP

31、DQ）：适用于分析管理类职位 通用标准问卷法（CMQ）：适用于分析各类职位v问题：用通用标准问卷法分析体力劳动职位好不好？61职位分析案例职位分析案例v A公司共有80多个职位，有管理类、技术类、营销类三种职位族。为合理的确定职位相对价值，并确定相应薪酬，A公司成立了以人力资源部经理为首的职位分析小组，采用了PAQ作为职位分析的工具，并邀请了外部专家参与职位分析过程。v 为保证职位分析的公平性，A公司采取了上级分析占40、专家评价占30、员工个人评价占30。职位分析方案下发后，立刻在员工中引起了较大的反应。首先，由于事先没有进行培训，员工根本不理解进行职位分析的作用；其次，由于职位分析方案过于

32、专业，员工很难对各种描述准确把握，经过一番争论，大家渐渐对职位评价失去了信任；最后由于个人对方案中的表述理解不一样，每个人对自己职位的评价都超出了常理，最为可笑的是公司行政文员对自己岗位的分析得分居然超过了行政人事总监。62职位分析案例职位分析案例v 通过这种方式进行职位分析的结果当然不可靠，只有放弃这一途径，采取人力资源部门会同直接上级评价和专家评价的方式确认职位的价值。经过七拼八凑，终于拿出了职位说明书。v 职位说明书一经出台，立刻在员工中引起轩然大波，员工纷纷将自己职位的结果与其他职位进行对比，然后通过正式或非正式渠道向公司反应。职位分析小组经过仔细审查，发现确实有很多职位横向对比有很大

33、的出入，在职位评价的各维度上，各职位也缺乏可比性，甚至出现在“沟通”维度上，人力资源部文员的得分比营销部主管还要高，这些显失公平的地方，成为本次职位评价最为薄弱的被攻击环节，直接导致了职位评价的最终失败。v 问题1，举例说明职位族、职位、和岗位三者之间之间的关系v 问题2：该公司职位分析存在哪些问题？63三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v 1.主要内容 职位描述（TRD）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务（task）、职责（responsibility）以及责任（duty）的目录清单 职位规范（KSAO）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所

34、必须具备的知识（Knowledge）、技能（Skills）、能力（Abilities）和其他特征（Others）的目录清单 技能：工作中运用某种工具、设备以及完成某项工作的熟练程度 能力：人的能力和素质，反应速度、逻辑思维能力、学习能力等64三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v 1.主要内容v（1）职位标识v（2）职位概要v（3）履行职责v（4）业绩标准v（5）工作关系v（6）使用设备v（7）工作的环境和工作条件v（8）任职资格v（9）其他信息65三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（1）职位标识v说明：职位的标签，让人们对职位有一个直观的印象 内容一般包括：职位编号

35、、职位名称、所属部门、直接上级、职位薪点职位名称：职位名称：电话销售代表职位代码职位代码：100001事业部事业部：高等教育事业部部门部门：室内销售部职位族职位族：销售类直接上级直接上级：地区销售经理建议薪酬等级建议薪酬等级：10级工作地点工作地点：波士顿66三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（1）职位标识 职位编号：目的是方便职位管理 如某企业的一个职位编号：HR-02-06 HR：人力资源部；MR，营销部，FN，财务部 02：主管；01部长；03，专员 06：岗位数67三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（1）职位标识 职位名称 原则：应该简洁、明

36、确、包含职务“it和通讯的周边服务，智能高端数字通讯设备表面高分子化合物平面处理”如销售副总经理，人力资源经理，招聘主管，培训专员，电话销售代表68三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（2）职位概要v说明：用简练的话来说明这一职位的主要工作职责 如电话销售代表：通过电话的方式，向大学教师推销使用的教材、软件以及多媒体产品。此外，还要反馈教材使用信息以及市场信息69三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（3）履行职责v说明：职位概要的具体细化；描述某一职位的职责以及每项职责的主要任务活动70三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（3）履行职

37、责v如何确定岗位的履行职责 首先，将职位所有的工作活动划分为几项职责，再将每项职责分解为不同的任务 思考：上述信息从哪里来？1.11.21.31.42.12.22.33.13.23.33.44.14.24.34.44.5职位主要职责职责的分解71三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（3）履行职责 其次，描述任务 A.按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述 监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求 指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求 B.要准确地使用动词 负责公司的培训工作，。制定公司的培训计划，。实施公司的培训计划，。72职位分析中常用的动词职位分

38、析中常用的动词73三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（3）履行职责 最后，职责和任务排列的原则 A.按照逻辑顺序排列 如培训主管的任务，拟定培训计划、实施培训计划、评估培训效果、总结培训经验 B.按照时间多少进行排列 讲师：教学、科研；助理研究员：科研、教学 C.首先考虑逻辑顺序，再考虑时间顺序74三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（4）业绩标准 衡量要素：某项职责，应从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好 如讲师的科研职责：发表论文，出版专著，科研经费 衡量标准：衡量要素必须达到的最低要求 如讲师发表论文：核心期刊发表论文X篇75三、职位说明书

39、的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（5）工作关系 某一职位主要与哪些部门和哪些职位发生工作关系，需要与企业外部哪些部门和人员发生工作关系v（6）使用设备 工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。v（7）工作的环境和工作条件 工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。76工作时间的常见描述方法工作时间的常见描述方法v正常上下班v需要经常加班v需要经常外出v需要经常出差v需要经常倒班v午休时间不能保证77三、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v1.主要内容v（8）任职资格u所学的专业u学历水平u资格证书u工作的经验u必要的知识和能力u身体状况uu（9）其他信息78三、

40、职位说明书的编写三、职位说明书的编写v 1.主要内容v（1）职位标识v（2）职位概要v（3）履行职责v（4）业绩标准v（5）工作关系v（6）使用设备v（7）工作的环境和工作条件v（8）任职资格v（9）其他信息79职 务：发货员部 门：货品收发部门地 点：仓库C大楼职务概况：听仓库经理指挥，根据销售部门 递来的发货委 托单据，将 货品发往客户。和其他发货 员、打包工一 起，徒手或靠电动设备从货架 搬卸货品，打 包装箱，以备 卡车、火车、空运或邮递。正确填写和 递送相应的单 据报表，保存有关记录文件。教育程度：高中毕业工作经历：可有可无岗位责任：一、花70%的工作时间干 以下的工作：1.从货架上搬

41、卸货品，打包装箱；2.根据运输单位在货 运单上标明的 要求，磅秤纸 箱并贴上标 签；3.协助送货人装车。二、花15%的工作时间干 以下的工作：1.填写有关运货的各 种表格（例如 装箱单、发货 单、提货单 等）；2.凭借键控穿孔机或 理货单，保存 发货记录；3.打印五花八门的表 格和标签；4.把有关文件整理归 档。三、剩余的时间干 以下的工作：1.开公司的卡车送货 去邮局，偶尔 也搞当地的直 接投递；2.协助别人盘点存货；3.为其他的发货员或 收货员核查货 品；4.保持工作场所清洁，一切井井有 条。管理状态：听从仓库经理指挥，除非遇到特 殊问题，要求 独立工作。工作关系：与打包工、仓库保 管员等

42、密切配 合，共同工作。装车时与 卡车司机联系，有时也和订 销部门的人接 触。工作设备：操纵提货升降机、电动运输带、打包机、电脑 终端及打字 机。工作环境：干净、明亮、有保 暖设备。行走 自如，攀登安 全，提货方 便。开门发货 时要自己动手 启门。80案例分析案例分析v A公司的一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的公司的一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是职务说明书里并没有包括清扫的条文。工拒绝执行，理由是职务说明书里并没有包括清扫的条文。v 车间主任顾不上去查职务说

43、明书上的原文，就找来一名服车间主任顾不上去查职务说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职务务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是职务说明书里没有包括这一类工作。说明书里没有包括这一类工作。v 车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后即向公司投诉。向公司投诉。81案例分析案例分析v 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的职务说明书：有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的职务说明书：v 机床操作工的

44、职务说明书规定：操作工有责任保持机床的机床操作工的职务说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。v 服务工的职务说明书规定：服务工有责任以各种方式协助服务工的职务说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。没有包括清扫工作。v 勤杂工的职务说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是勤杂工的职务说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。他的工作时间是从正常工人下班后开始。v 问题问题1：出现问题的原因？：出现问题的原因？v 问题问题2：该公司管理上有何需要改进之处？：该公司管理上有何需要改进之处？