部门岗位职责梳理沟通课件.ppt

1、部门职责梳理沟通目录目录 What 什么是部门职能VS职责？Why 为什么要梳理部门职责？How 如何梳理部门职责？组织VS部门产品VS零部件 组织整体的功能（创造和提供产品和服务）VS部门的功能（组织内部各个部门的分工）职能VS职责 职能功能 Function，大的职能模块 职责职能模块的进一步展开 功能VS质量 功能的表达：能做什么 如“能改变颜色”质量的表达：能做到什么程度 如“能快速改变颜色”部门职能、职责 基于部门之间的专业分工现代管理的基础：劳动分工 基于部门之间的配合以流程为导向的运作：相互配合为什么要梳理部门职责为什么要梳理部门职责两个方向的职能切分 横向的切分与同层级其他部门

2、的职能区分 纵向的切分 与同专业系列的其他部门的职能区分如何梳理部门职能如何梳理部门职能两个方向的职能切分 横向的切分与集团同层级其他部门的职能区分 如集团人力资源部的人力资源科与其他科室的职能的划分 纵向的切分 与下级同专业系列的他部门的职能区分 如集团人力资源部的人力资源科与二级公司的人力资源部的职能切分集团职能管理部门的职能划分集团职能管理部门的职能划分内部内部专业职能专业职能专家，提供指导、支持服务专家，提供指导、支持服务（如质量管理部门应当是公司质量管理专家，对于公司其他单位来说，在质量管理方面是权威，对公司的质量文化的建设、质量管理专业能力的培训培养、疑难问题的解决进行支撑。）专业

3、职能管理者专业职能管理者（如公司层面专业职能的策划、组织实施及监控职责。如专项工作计划的策划、标准的制定、过程中的监督指导、大过程数据的分析、组织整改并跟踪验证效果等）。职能管理部门的主要角色职能管理部门的主要角色服务服务+管理管理例子例子-某制造业集团人力资源权限划分某制造业集团人力资源权限划分集团人力资源部是集团人力资源系统的归口管理部门，是集团薪酬委员会日常办事机构，负责集团人力资源战略规划及体系构建，承担集团人力资源的选、用、育、留、退、备等全周期人才体系规划与管理。1、部门职责、部门职责（1）根据集团发展战略，制定集团中短期的人力资源规划，建立人力资源管理体系；（2）负责制定集团统一

4、的岗位分析与评价方法，建立并实施集团标准化岗位管理体系；（3）负责集团招聘渠道及人才库建设，实施高端及稀缺人才招聘；（4）负责集团培训（含讲师、课程、教材）及任职资格管理体系建设，规划与培养集团核心人才队伍，建立员工职业生涯发展通道；（5）负责集团产教协同的促进与管理工作，建立与实施企业人才需求与吉利教育系统的协同体系；（6）负责制定集团薪酬绩效管理体系，建立与实施中长期的薪酬激励政策；（7）负责集团干部管理政策及制度的制定和后备人才梯队的建设;（8）负责集团人力资源预算与监控、人力资源风险及效率管控；（9）负责集团劳动用工风险控制及和谐劳动关系管理；（10）负责建立集团人力资源分析体系，包括

5、人员、人力成本、效率和投入产出等分析工作；（11）负责集团人力资源信息化建设与服务支持；（12）负责集团技能人才职业发展管理及培训与评价体系建设，组织开展产业工人技能鉴定、培训、全国技能大赛及集团技能赛事的策划工作。例子例子-某汽车行业集团人力资源部职责某汽车行业集团人力资源部职责例子例子-某建筑行业集团人力资源部职责某建筑行业集团人力资源部职责部门职能常见问题部门职能常见问题示意甲乙两个属同层次部门的职能有交叉部分甲乙两个属不同层次部门的职能有重叠部分应该由甲部门负责的职能现在由乙部门负责职能交叉甲乙甲乙职能重叠职能错位甲乙两个属同层次部门的职能中有缺失部分职能空档流程或权限设计问题导致职责

6、遗漏或者职责虚位，如甲部门名存实亡，对乙部门失去控制甲乙甲乙乙甲甲乙职能虚位核心职能不突出，管理职能不突出核心职能不突出，管理职能不突出的问题。各个部门对自己的定位和角色认知不清晰，更多地是聚焦在做自己的事（需要部门自己做的事情上，而不是履行管理（他人/下属单位）的职责。管理自己易，管理他人难对于专业职能管理部门来说，应当特别要注意是强化（对各强化（对各个业务单位）服务与管理的职责个业务单位）服务与管理的职责而不仅仅是完全是自己做的事情。职能管理部门的常见问题职能管理部门的常见问题成为职能方面的专家，具备专业能力；成为合格的管理者，具备相当的管理能力；成为各方面的业务专家，深入理解服务对象的业

7、务特点及经营环境。具备以上三方面的能力才能识别各单位管理改进的关键需求，并针对性地提供专业支持。任何管理改进都是为了经营需要 职能管理部门做好服务和管理工作的前提职能管理部门做好服务和管理工作的前提在讨论职能部门的管理职能的时候，经常听到的答案是“我们检查，然后考核”。这是普遍存在的“以罚代管”“以包代管”的思维。关键在于：仅仅依靠考核就能提升管理水平吗？仅仅依靠考核就能提升管理水平吗？例如对于质量管理部门来说，仅仅聚焦于检验、考核就能帮助各单位提升质量水平了吗？我们在专业管理职能上到底扮演了什么角色？承担了什么具体的职责？首先要认识到“管理管理”是个笼统的概念是个笼统的概念，里面包含大量的具

8、体职责，需要拆分并明确自己部门的具体职责。常见误区常见误区-对对“管理管理”职能的理解职能的理解部门职能梳理的整体思路部门职能梳理的整体思路部门职能梳理是组织结构设计的重要环节，把需要组织完成的复杂工作按照工作流程思路分解，将部门职能系统化、规范化、清晰化部门职能梳理的前提：结合公司发展的需求，基于公司战略落地的需要，从公司层面来重新确定部门的定位和核心职能，不仅不仅是当前做了什么，而是应该要做什么，需要强化是当前做了什么，而是应该要做什么，需要强化什么什么。前提定义职责梳理标准和目的职责梳理标准和目的 职能梳理的标准经过部门职能梳理，部门工作的职能是清楚的，在一系列的清晰、明确和标准面前，复

9、杂的工作被转化成简单的行为 职能梳理的目的 突出部门核心职能 使各项职能具体化，使之能够执行和落实；发现职能交叉、职能缺失和职能错位现象 为后续的其他组织设计工作提供前提条件。部门职能应包含哪些内容？部门职能是整个公司层面各部门间的切分，不包含部门内部管理的工作。部门职能是基于公司对部门的要求，可能的来源包括：公司战略分解 流程中的部门职责 其他当前履行的职责 备注：既包含我们目前实际做的工作，也包括那些由于各种原因未能履行但是部门应履行的职责。可以是公司明确规定的，也可以是未有明确规定但实际已经做的。计划计划/规则规则组织组织/实施实施协调协调/配合配合指导指导/监控监控履行该职能 需要做哪

10、些计划？制定哪些规则？履行该职能 需要组织哪些工作？需要承担哪些工作？履行该职能 需要进行哪些协调工作？需要如何配合开展工作？履行该职能需要做哪些指导？需要实施怎样的监控？职能模块一职能模块一职能模块二职能模块二职能模块三职能模块三职能模块职能模块示意纵向上将部门职能分解为彼此相对独立的职能模块横向上将每一块职能按照管理功能进行细化描述 步骤步骤1：列出职能模块（按照重要度排序，首先是核心职能模块）：列出职能模块（按照重要度排序，首先是核心职能模块）步骤步骤2：对每个职能模块从：对每个职能模块从PDCA的角度进行分解，明确具体职的角度进行分解，明确具体职责，注意与其他相关部门的职责切分责，注意

11、与其他相关部门的职责切分管理功能部门职责梳理方法论按两个维度进行梳理职责展开的逻辑注意职责展开的不同层次之间的逻辑关系：上一层级要能涵盖下一层级的内容，同样，下层级要能支撑上一级的内容；注明：当有些职责不在本部门的时候，可能会出现这样的现象。独立的原则：同层级之间应当是独立、不交叉重叠的。如各个职能模块之间，各项工作任务之间都应当是独立的。职责描述的要求1 职责模块的描述：用概括性的词组，常见的是名词词组，如“招聘管理”2 工作任务的描述：精准+精炼，采用“频率+动词+事项”的描述方式精准主要是指“动词精准”：避免采用模糊动词如“负责”、“管理”等，以明确不同岗位的各自职责。具体可以参考EXC

12、EL文件部门职责常用动宾结构。精炼是指采用功能性描述方式：描述要做的事情，而非对之进行评价或提出主观要求，同时任务不要拆解的过于琐碎。不需描述做得好坏的用语，如每天（合理）调度公司公务用车车辆“；不需写做事情的目的，如“每天检查在产品台账（确保帐卡物相符）”。一般可不写具体依据，如“根据公司年度计划制定部门年度工作计划”。工作任务不要写得过于琐碎，如果是一个岗位所做的连续性的动作，可以写在同一项工作任务中。如“每月初与档案室文员进行核对，并归档合同”。备注：因为一般在流程文件中会有对于动作的更为详尽的描述，所以不需要在职责里面说得过细。需要再次审视的内容关键的原则职责模块是否按照重要度来排序？

13、关键职责是否存在漏项？当前履行的职责 VS 应当履行的职责与相关部门的职责切分是否明确？跨部门/科室流程中的职责切分职责展开的逻辑是否合理？展开中的独立原则遵守了吗？上一层能否涵盖下一层次的内容？展开的详略得当否？什么情况下需要进一步展开？关键的职责涉及到不同部门 后续工作-整理部门职责 部门职责标准模板附录：常用动词及动宾结构常用动词政策制定/目标设定工作的执行制定指导建立控制修订准备下达分析评审评估实施报送预测确认落实处置提出安装维护监控谈判建议回顾调整订立查验校对分配收集验证加工生产通报提交职责梳理常用动宾结构提出需求/要求/建议撰写/起草方案/制度/通知、通报、请示制定方案/制度/纠正

14、预防措施/计划/标准修订制度/流程/文件/标准编制预算/采购单/台账提交领导审批/提交备案提交分析报告/申请审核资金预算表/申请/计划/费用等审批资金预算表/申请/计划/费用等下达临时生产计划/施工流转单确定改进措施/计划沟通信息分解计划实施方案/计划/改进督促方案实施检查执行情况监督计划实施情况协调交期/安排调整生产计划/价格/销售政策/方案跟催合同跟进采购进度P计计划划D实实施施组织活动组织/召开会议组建小组调配人员调拨产品调度车辆配置资源/人员/设备职责梳理常用动宾结构（续）评审技术标准/方案组织实施新供应商评审评价信息收集质量评估（培训）效果测评员工技能测算并修订工时定额验收设备验证措

15、施结果/效果抽检/检验原材料检查车辆发布（超信用额度客户）名单反馈意见/信息/结果通报异常情况并提出整改措施通知相关部门处置不合格品/退货处理合同纠纷/报废物品/质量事故落实整改措施跟进落实质量改进方案C检检查查A改改进进职责梳理常用动宾结构（续）制订方案并组织实施组织讨论顾客满意度调查方案组织QC小组成果发布对审核不合格项组织整改对物资进行询价、比价、议价对驾驶员进行安全教育进行市场调研对检查质不符合项进行考核并公示组织物料试用配合相关部门完成工作参与设备的前期调研、选型参与不合格材料评审协助需求部门查询采购物资到货情况联系收购商报价、比价、议价一些特殊的动宾结构一些特殊的动宾结构职责梳理常

16、用动宾结构（续）建立/更新台账发放、登记、回收文件草拟合同商谈/洽谈条款签订合同归档合同出具证明登记/建立/盘点/更新台账盘点物资盘存在产品核对发票/库存收集、汇总需求信息确认数据/需求/技术参数录入系统统计、分析主材料采购情况分析趋势预测价格走势接受投诉接收订单建立并维护客户关系建立（信息收集/顾客投诉）渠道维护供应商/顾客资料数据库拜访/接待供应商/客户更新客户信息指导下属修订计划考核员工面试人员结算工资办理付款办理（进口物资报关）手续推广技术进步项目成果安排委外维修安排零料优先生产安排预付款梳理/优化流程宣贯信息收集标准及要求其他常用动宾结构其他常用动宾结构Think you!Q and A