公司战略与风险管理第三章战略选择复习课件.pptx

1、公司战略与风险管理第三章公司战略与风险管理第三章战略选择复习战略选择复习企业战略的层次企业战略的层次公司层战略公司层战略经营单位战略经营单位战略1职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略3职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略职能战略经营单位战略经营单位战略2总体战略总体战略发展战略发展战略是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一是以扩张经营范围或规模为导向的战略，包括：一体化战略、多元化战略、密集型成长战略。体化战略、多元化战略、密集型成长战略。稳定战略稳定战略是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂是以巩固经营范围或规模为导向的战略，包括：暂停战略、无变战略、维持

2、利润战略。停战略、无变战略、维持利润战略。收缩战略收缩战略是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭是以缩小经营范围或规模为导向的战略，包括：扭转战略、剥离战略、清算战略。转战略、剥离战略、清算战略。业务单位业务单位战略战略成本领先战略成本领先战略追求成本优势。追求成本优势。差异化战略差异化战略追求产品与众不同的差异化优势。追求产品与众不同的差异化优势。集中化战略集中化战略细分市场的集中化战略。细分市场的集中化战略。职能战略职能战略侧重于企业内部侧重于企业内部特定职能部门的特定职能部门的运营效率运营效率例如，研究与开发战略、生产研发例如，研究与开发战略、生产研发战略战略、人力资源、人力资源战

3、略战略、财务、财务战略战略、市场营销战略等。、市场营销战略等。第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第一节第一节 总体战略总体战略一、稳定战略一、稳定战略二、发展战略二、发展战略三、收缩战略三、收缩战略四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径一、稳定战略一、稳定战略优缺点优缺点 v优点优点 经营风险小。经营风险小。保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配保持战略的连续性，避免因改变战略而改变资源分配的困难。的困难。v缺点缺点 可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。可能会导致管理者墨守成规、因循守旧和不求变革的可能会导致管理者墨守

4、成规、因循守旧和不求变革的懒惰行为。懒惰行为。二、发展战略二、发展战略（一）（一）一体化战略一体化战略（二）密集型战略（二）密集型战略（三）（三）多元化战略多元化战略（一）一体化战略（一）一体化战略v 纵向一体化（垂直一体化），纵向一体化（垂直一体化），包括：包括：后向一体化后向一体化向供应品方向延伸；向供应品方向延伸；前向一体化前向一体化向最终产品方向延伸向最终产品方向延伸v 横向一体化（水平一体化）横向一体化（水平一体化）1 1、纵向一体化、纵向一体化（1 1）后向一体化适宜条件：）后向一体化适宜条件：v 企业当前的供应商或供货成本很高、或不可靠、或不能满企业当前的供应商或供货成本很高、或

5、不可靠、或不能满足生产的需要。足生产的需要。v 供应商数量少，而需方竞争者数量多。供应商数量少，而需方竞争者数量多。v 企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。v 价格的稳定性至关重要，价格的稳定性至关重要，通过后向一体化提高原料价格控通过后向一体化提高原料价格控制能力制能力。v 现在利用的供应商利润丰厚。现在利用的供应商利润丰厚。v 企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强。（2 2）前向一体化适宜条件：）前向一体化适宜条件：v 对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需对

6、出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；要；v 可利用的高质量经销商数量很有限；可利用的高质量经销商数量很有限；v 企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。v 稳定的生产对企业十分重要。稳定的生产对企业十分重要。v 现有经销商（下游行业）有较高利润。现有经销商（下游行业）有较高利润。1 1、纵向一体化、纵向一体化（3 3）纵向一体化的利弊分析）纵向一体化的利弊分析v优势优势 （1 1）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性）后向一体化战略可使企业能对所用原材料的成本、可获得性以及质量等方面具有更大的控制权。以及质量等方面

7、具有更大的控制权。（2 2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润时，通过后向一体化企业可将成本转化为利润。一体化企业可将成本转化为利润。（3 3）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助）前向一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道，这有助于消除库存积压和生产下降的局面。于消除库存积压和生产下降的局面。（4 4）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体）当企业产品或服务的经销商具有很大毛利时，通过前向一体化战略企业可增加自己的利润。化战略企业可增加自己的利润。（5 5）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从

8、而取得规）采用纵向一体化战略，可形成巨大的生产规模，从而取得规模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程模生产带来的巨大利润。通过广泛的纵向一体化，从而达到某种程度的垄断控制。度的垄断控制。1 1、纵向一体化、纵向一体化v风险风险 （l l）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常）由于纵向一体化使企业规模变大，要想脱离这些行业就非常困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需困难。此外，由于规模大，要使企业的效益有明显的改善，就需要大量投资于新的经营业务。要大量投资于新的经营业务。（2 2）需要较多的资金。）需要较多的资金。（3 3）由于向前、向后产品

9、的相互关联和相互牵制，不利于新技术）由于向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发。和新产品的开发。（4 4）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。）可能产生生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题。（5 5）管理幅度加大。）管理幅度加大。1 1、纵向一体化、纵向一体化（1 1）适宜条件）适宜条件v希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程希望在某一地区或市场中减少竞争，获得某种程度的垄断，以提高进入障碍。度的垄断，以提高进入障碍。v企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模企业在一个成长着的行业中竞争，需要扩大规模经济效益来获得竞争优势。经济效益来获得竞争优势。v

10、企业的资本和人力资源十分丰富。企业的资本和人力资源十分丰富。v企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。企业需要从购买对象身上得到某种特别的资源。2 2、横向一体化、横向一体化（2 2）优缺点）优缺点v优点优点v 能够呑并或减少竞争对手；能够呑并或减少竞争对手；v 能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；能够形成更大的竞争力量去和竞争对手抗衡；v 能够取得规模经济效益；能够取得规模经济效益；v 能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。能够取得被呑并企业的市场、技术及管理等方面的经验。v缺点缺点v 过度扩张所产生的巨大生产能力对过度扩张所产生的巨大生产能力对市场需求市场需求规模和企业销

11、规模和企业销售能力都提出了较高的要求售能力都提出了较高的要求；v 企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。企业过于庞大会导致机构臃肿、效率底下。2 2、横向一体化、横向一体化（二）密集型战略（产品（二）密集型战略（产品市场战略）市场战略）v 现有产品现有产品 新产品新产品现有市场现有市场 新市场新市场市场渗透市场渗透市场开发市场开发产品开发产品开发多元化多元化（三）多元化战略（三）多元化战略v1 1 相关多元化相关多元化 v2 2 非相关多元化非相关多元化 v优势优势v1.1.可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似可以充分利用技术、原材料、生产设备的类似性，获得协同发展，风险小，易于成功。性，

12、获得协同发展，风险小，易于成功。v2.2.在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。v缺点缺点v关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。关联性可能导致一荣俱荣、一损俱损。1 1、相关多元化、相关多元化 v优点优点v 分散经营风险分散经营风险v 充分利用企业资源，如人力、资金。充分利用企业资源，如人力、资金。v 可对公司内的各个经营单位进行平衡。可对公司内的各个经营单位进行平衡。v 适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。适应市场变化，增强公司的盈利能力和灵活性。v缺点缺点v 管理难度大；管理难度大；v 公司需具备很强的资金筹措能力。公司需具备很强的资金筹措能力。2 2

13、、非相关多元化、非相关多元化 三、收缩战略三、收缩战略原因原因被动原因：被动原因：v1.1.外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不外部原因。企业预测到外部环境对企业经营不利，例如经济衰退、行业衰退期等。利，例如经济衰退、行业衰退期等。v2.2.企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞企业自身原因。企业自身经营失误、如产品滞销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。销、财务状况恶化、决策失误、管理不善等。主动原因主动原因：v大企业战略重组的需要。企业为了谋求更好的发大企业战略重组的需要。企业为了谋求更好的发展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。展机会，使有限资源分配到更有效的使用场合。收缩战

14、略的三种类型收缩战略的三种类型四、发展战略的主要途径四、发展战略的主要途径v外部发展（并购）外部发展（并购）v内部发展（新建）内部发展（新建）v战略联盟战略联盟（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）1.1.并购动机并购动机v（1 1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。规避各种风险。v（2 2）获得协同效应。）获得协同效应。v（3 3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。的控制力。（一）外部发展（并购）（一）外部发展（并购）2.2.并购失败的原因并购失败的原因v（1 1）决策不当的

15、并购）决策不当的并购v（2 2）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、）并购后不能很好的进行企业（战略、组织、制度、业务和文化）的整合。制度、业务和文化）的整合。v（3 3）支付过高的并购费用）支付过高的并购费用v（4 4）跨国并购面临政治风险）跨国并购面临政治风险（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）1.1.企业内部发展的动因企业内部发展的动因v（1 1）更深刻的了解市场和产品）更深刻的了解市场和产品v（2 2）技术创新的真正有效方法）技术创新的真正有效方法v（3 3）避免并购的混乱和不确定性）避免并购的混乱和不确定性v（4 4）为管理制度提供职业发展机会）为管理制度提供职业发展机会v

16、（5 5）代价低，无需支付购买商誉的额外费用）代价低，无需支付购买商誉的额外费用（二）内部发展（新建）（二）内部发展（新建）2.2.企业内部发展的缺点企业内部发展的缺点v（1 1）增加竞争的激烈程度）增加竞争的激烈程度v（2 2）可能更具风险）可能更具风险v（3 3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应v（4 4）过于缓慢）过于缓慢v（5 5）进入障碍使得企业难以进入。）进入障碍使得企业难以进入。（三）战略联盟（三）战略联盟1.1.战略联盟形成动因战略联盟形成动因v（1 1）促进技术创新）促进技术创新v（2 2）避免经营风险）避免经营风险v（3 3）减少竞

17、争）减少竞争v（4 4）实现资源互补）实现资源互补v（5 5）开拓新的市场）开拓新的市场v（6 6）降低协调成本）降低协调成本（三）战略联盟（三）战略联盟2.2.战略联盟的主要类型战略联盟的主要类型v股权式战略联盟股权式战略联盟 （1）对等占有型战略联盟（合资企业）（2）相互持股型战略联盟（股权参与型）v契约式战略联盟契约式战略联盟 功能性协议、无功能性协议、无资产性投资战略联盟。资产性投资战略联盟。常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议。（三）战略联盟（三）战略联盟3.3.股权式战略联盟与契约式战略联盟的优缺点股权式战略联盟与契约式战略联盟的优缺点 股权式

18、战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。股权式战略联盟优点：有利于长久合作；缺点：灵活性差。契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、契约式战略联盟优点：灵活性强；缺点：企业对联盟的控制能力差、松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低松散的知足缺乏稳定性和长远性，联盟成员沟通不充分、组织效率低下。下。第二章第二章 外部环境分析外部环境分析第二节第二节 业务单位战略（竞争战略）业务单位战略（竞争战略）一、成本领先战略一、成本领先战略二、差异化战略二、差异化战略三、集中化战略三、集中化战略迈克尔迈克尔波特的三种竞争战略波特的三种竞争战略差异化差异化成本领

19、先成本领先集中化集中化全产业范围全产业范围细分市场细分市场 特定特定v1 1、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的、产品价格弹性高，市场中有大量讨价还价的购买者，他们对价格很敏感；购买者，他们对价格很敏感；v2 2、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现、所处行业的企业都生产标准化的商品，实现产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业产品差别化的途径很少，因此价格竞争决定企业的市场地位；的市场地位；v3 3、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提、企业必须拥有先进的生产设备，可以快速提高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。高生产效率，实现规模经济，降低生产成本。成本领先战略的实施条件成本领

20、先战略的实施条件成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处和风险v成本领先战略的益处成本领先战略的益处v1 1、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗、实施低成本，可抵挡竞争对手的对抗v2 2、抵御买方讨价还价的能力、抵御买方讨价还价的能力v3 3、增强与供应商讨价还价的能力、增强与供应商讨价还价的能力v4 4、企业规模、成本优势形成高的进入障碍、企业规模、成本优势形成高的进入障碍v5 5、抵御替代品的侵占市场、抵御替代品的侵占市场v成本领先战略的风险成本领先战略的风险v1 1、前期投资大。、前期投资大。v2 2、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更、行业中新加入者通过模仿、总结经验，以更低的成本

21、起点参与竞争，后来居上。低的成本起点参与竞争，后来居上。v3 3、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过、生产技术变化或者新技术的出现可能使得过去的设备投资变成无效用的资源。去的设备投资变成无效用的资源。v4 4、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。、容易丧失对市场变化的敏锐洞察力。v5 5、容易受到外部环境的、容易受到外部环境的影响影响。成本领先战略的益处和风险成本领先战略的益处和风险成本领先战略的实施途径（补充）成本领先战略的实施途径（补充）v1 1、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，改造、省略或跨越一些高成本的价值链活动。，改造、省略或跨越一些高

22、成本的价值链活动。v2 2、建立注重成本的企业文化。、建立注重成本的企业文化。v1 1、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多、产品能够充分实现差异化，且顾客的需求是多样化的；样化的；v2 2、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关、企业所处行业技术变革快，创新成为竞争的关键键v3 3、企业具有很强的研发设计能力、企业具有很强的研发设计能力v4 4、企业具有很强的市场营销能力、企业具有很强的市场营销能力差异化战略实施条件差异化战略实施条件差异化战略的益处和风险差异化战略的益处和风险v差异化战略的益处差异化战略的益处v1 1、能建立起顾客对产品或服务的忠诚度。、能建立起顾客对产品或服务的忠诚

23、度。v2 2、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍、顾客忠诚度对新进入者，形成强有力进入障碍。v3 3、增强与供应商讨价还价能力。、增强与供应商讨价还价能力。v4 4、削弱购买商讨价还价能力。、削弱购买商讨价还价能力。v5 5、消弱替代品的替代。、消弱替代品的替代。v差异化战略的风险差异化战略的风险v1 1、容易失去部分顾客。、容易失去部分顾客。v2 2、难以快速提高市场份额。、难以快速提高市场份额。v3 3、企业产品或服务发展到成熟期，竞、企业产品或服务发展到成熟期，竞争对手通过模仿，缩小差异性。争对手通过模仿，缩小差异性。差异化战略的益处和风险差异化战略的益处和风险v1 1、产品差异化

24、产品差异化v2 2、服务差异化、服务差异化v3 3、品牌形象差异化、品牌形象差异化v4 4、营销差异化、营销差异化差异化战略实施途径（补充）差异化战略实施途径（补充）v1 1、无价值的独特性。无价值的独特性。v2 2、过渡差异化。、过渡差异化。(导致成本过高，价格过高导致成本过高，价格过高)v3 3、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环、只注意产品的差别化而忽视了价值链的其他环节节(可以寻找其他环节的差异化可以寻找其他环节的差异化)差异化战略的实施误区（补充）差异化战略的实施误区（补充）v企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。企业实施集中化战略的关键是选好目标小市场。在选择之前，企业必

25、须确认：在选择之前，企业必须确认：1 1、购买者在需求上存在差异、购买者在需求上存在差异2 2、目标小市场有吸引力，可以盈利。、目标小市场有吸引力，可以盈利。3 3、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没、小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。有其他竞争对手试图采取集中化战略。4 4、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成、公司有资源和能力有限，难以在整个行业实现成本领先或差异化，因此需在个别细分市场。本领先或差异化，因此需在个别细分市场。集中化战略的适用条件集中化战略的适用条件集中化战略的益处和风险集中化战略的益处和风险集中化战略的益处集中化战略

26、的益处v1 1、抵御五种竞争力。、抵御五种竞争力。v2 2、便于集中整个企业的力量和资源更好地服务、便于集中整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的目标。于某一特定的目标。v3 3、避开了在大市场内与竞争对手的正面竞争。、避开了在大市场内与竞争对手的正面竞争。集中化战略的风险集中化战略的风险v1 1、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品、由于企业大部分力量和资源过于集中一种产品或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技或者服务一个特定市场，当顾客偏好发生变化、技术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。术创新和替代品出现，企业受到冲击很大。v2 2、狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所

27、、狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以可能带来高成本的风险。以可能带来高成本的风险。v3 3、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。企业失去了优势。v4 4、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。场上而使本来的集中不再集中。集中化战略的益处和风险集中化战略的益处和风险集中化战略实施途径

28、（补充）集中化战略实施途径（补充）从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三种：从集中战略聚焦的焦点划分，可分为三种：v1 1、产品线集中化、产品线集中化(专一化战略专一化战略)v2 2、顾客集中化、顾客集中化v3 3、地区集中化、地区集中化从实施集聚战略的手段途径划分，分为两种：从实施集聚战略的手段途径划分，分为两种：v1 1、成本领先集中化、成本领先集中化v2 2、差别集中化、差别集中化1研究与开发战略研究与开发战略2生产战略生产战略3财务战略财务战略4第三节第三节 职能战略职能战略人力资源战略人力资源战略56市场营销战略市场营销战略 企业的目标市场营销（企业的目标市场营销（STPSTP营销）营销

29、）v市场细分（Market Market s segmentation)egmentation)v目标市场（Market Market t targeting)argeting)v市场定位（MarketMarket p positioning)ositioning)（一）确定目标市场（一）确定目标市场（1 1）市场细分的依据）市场细分的依据消费者市场细分消费者市场细分人口细分人口细分人口细分是指根据人口人口细分是指根据人口的年龄、性别、家庭规的年龄、性别、家庭规模、收入、职业、受教模、收入、职业、受教育程度等因素来细分市育程度等因素来细分市场。场。行为细分行为细分行为细分是指根据顾客行为细分是

30、指根据顾客在采购方式、购买时间在采购方式、购买时间、对产品的忠诚度等行、对产品的忠诚度等行为因素的差异性来细分为因素的差异性来细分市场。市场。心理细分心理细分心理细分是指根据顾客生心理细分是指根据顾客生活方式、个性、购买动机活方式、个性、购买动机的不同来细分市场。的不同来细分市场。地理细分地理细分地理细分是指根据顾客地理细分是指根据顾客所处的地理位置、地形所处的地理位置、地形、气候条件等因素来细、气候条件等因素来细分市场。分市场。1、市场细分、市场细分（segmentation）可衡量性可衡量性可盈利性可盈利性可进入性可进入性子市场的购买力等有关子市场的购买力等有关数据能够被大致测量。数据能够

31、被大致测量。企业有能力进入所选定的企业有能力进入所选定的子市场。子市场。所选择的子市场有足够的所选择的子市场有足够的规模和发展潜力。规模和发展潜力。（2）有效市场细分的标志）有效市场细分的标志1、市场细分、市场细分（segmentation）（1 1）五种目标市场选择模式：）五种目标市场选择模式：单一市场集中化单一市场集中化选择性专业化选择性专业化产品专业化产品专业化市场专业化市场专业化全面进入全面进入2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）单一市场集中化选择性专业化市场专业化全面进入 M1 M2 M3P1P2P3M=市场P=商品 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M

32、3P1P2P3P1P2P3P1P2P3产品专业化 M1 M2 M3P1P2P32、目标市场选择、目标市场选择（targeting）（2）目标市场营销策略）目标市场营销策略无差异性营销策略无差异性营销策略差异性营销策略差异性营销策略集中性营销策略集中性营销策略2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）营销组合营销组合无差异性营销策略无差异性营销策略2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）企业忽略细分市场间的差别，用一种产品、统一企业忽略细分市场间的差别，用一种产品、统一的市场营销组合对待整体市场。的市场营销组合对待整体市场。优点：优点：成本优势；成本优势；缺点：缺点：不能使

33、所有顾客满意不能使所有顾客满意。应用：应用：此策略对于需求广泛、产品差异性小、需此策略对于需求广泛、产品差异性小、需求价格弹性小、且能大量生产、大量销售的产品比求价格弹性小、且能大量生产、大量销售的产品比较合适。如消费品中的食盐、白糖等产品以及大部较合适。如消费品中的食盐、白糖等产品以及大部分工业品。分工业品。无差异性营销策略无差异性营销策略2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）营销计划A营销计划B营销计划C细分市场细分市场A细分市场细分市场B细分市场细分市场C细分市场细分市场D细分市场细分市场 2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）差异性营销策略差异性营销策略企业

34、同时在几个细分市场上经营业务，针对每一细分市场制企业同时在几个细分市场上经营业务，针对每一细分市场制定一套独立的营销方案。如服装设计生产企业针对不同性别、定一套独立的营销方案。如服装设计生产企业针对不同性别、不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品。不同收入水平的消费者推出不同品牌、不同价格的产品。优点：优点：较好地满足不同顾客的需求；减少风险性；有利于提较好地满足不同顾客的需求；减少风险性；有利于提高企业市场占有率和在市场的信誉。高企业市场占有率和在市场的信誉。缺点：缺点：成本增加；资源配置不能有效集中。成本增加；资源配置不能有效集中。应用：应用：适合实力、资源雄厚的大公司。适合实力

35、、资源雄厚的大公司。适合产品差异性较大、需求量波动大的产品，如服装、适合产品差异性较大、需求量波动大的产品，如服装、家电、汽车、家具等产品。家电、汽车、家具等产品。2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）差异性营销策略差异性营销策略细分市场细分市场A细分市场细分市场B细分市场细分市场C细分市场细分市场D细分市细分市场场 营销计划C2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）集中性营销策略集中性营销策略 在市场细分的基础上，根据资源及实力选择某在市场细分的基础上，根据资源及实力选择某一个细分市场作为目标市场，并为此制定出市场一个细分市场作为目标市场，并为此制定出市场营销计划。

36、营销计划。优点：优点：专业化经营，能满足特定顾客需求；集专业化经营，能满足特定顾客需求；集中资源，节省费用。中资源，节省费用。缺点：缺点：企业发展受限；经营者承担风险较大。企业发展受限；经营者承担风险较大。应用：应用：资源有限的企业。资源有限的企业。2、目标市场选择、目标市场选择（targeting）集中性营销策略集中性营销策略3、目标市场定位、目标市场定位（positioning）v市场定位的方式市场定位的方式 对抗式定位对抗式定位 避强定位避强定位 重新定位重新定位市场营销组合策略（市场营销组合策略（4P4P营销组合）营销组合）v产品策略产品策略(product)(product)v价格策

37、略（价格策略（price)price)v促销策略促销策略(promotion)(promotion)v渠道策略渠道策略(place)(place)（二）设计市场营销组合（二）设计市场营销组合v产品组合策略产品组合策略v品牌策略品牌策略v包装策略包装策略v产品开发策略产品开发策略1、产品策略（、产品策略（product）（1 1）产品组合策略）产品组合策略产品组合的宽度产品组合的宽度产品线数产品线数产品组合的长度产品组合的长度产品项目总数产品项目总数 产品组合的深度产品组合的深度产品大类的每种产品的品种数产品大类的每种产品的品种数产品组合的关联性产品组合的关联性产品线之间的相似程度产品线之间的相

38、似程度1、产品策略（、产品策略（product）（2 2）品牌策略）品牌策略 个别品牌策略：个别品牌策略：指企业对不同的产品使用不同的品牌指企业对不同的产品使用不同的品牌。v优点：优点：有利于针对细分市场的需求，为每种产品寻求不有利于针对细分市场的需求，为每种产品寻求不同的市场定位；分散风险。同的市场定位；分散风险。v缺点缺点:成本增加；太多也不易记住成本增加；太多也不易记住v举例：举例：宝洁宝洁1、产品策略（、产品策略（product）统一品牌策略统一品牌策略:对所有产品使用共同的家族品牌名称对所有产品使用共同的家族品牌名称。v优点：优点：能够降低新产品宣传费用；可在企业的品牌已赢能够降低新

39、产品宣传费用；可在企业的品牌已赢得良好市场信誉的情况下实现顺利新产品的愿望；同时得良好市场信誉的情况下实现顺利新产品的愿望；同时也有助于显示企业实力，塑造企业形象。也有助于显示企业实力，塑造企业形象。v缺点缺点:某一种产品出现问题，就可能牵连到其他产品并某一种产品出现问题，就可能牵连到其他产品并影响全部产品和整个企业的信誉，即负面影响全部产品和整个企业的信誉，即负面“株连效应株连效应”；此外，统一品牌策略也存在易相互混淆、难以区分产；此外，统一品牌策略也存在易相互混淆、难以区分产品质量档次等令消费者不便的缺点。品质量档次等令消费者不便的缺点。v举例：举例：SONYSONY；康师傅；统一；康师傅

40、；统一；611、产品策略（、产品策略（product）分类品牌策略：分类品牌策略：企业各类产品分别命名，一类产品使企业各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。用一个牌子。v 举例：举例：美国斯威夫特、青岛美达、丰田美国斯威夫特、青岛美达、丰田 企业名称企业名称+个别品牌策略：个别品牌策略：即个别品牌与企业名称并用即个别品牌与企业名称并用。通常以企业品牌作为主品牌，个别品牌作为副品牌。通常以企业品牌作为主品牌，个别品牌作为副品牌。v举例：举例：海尔海尔“小神童小神童”、“小王子小王子”、“小超人小超人”、“大力神大力神”。621、产品策略（、产品策略（product）（3 3）包装策略）包装策略

41、A.相似包装策略相似包装策略 指企业生产经营的各种产品，在包装上采用相同或相似的图案、颜色等共同的特征，使消费者通过相似的包装联想到这些商品是同一企业的产品。B.差别包装策略差别包装策略 指企业为不同等级或满足不同顾客需要的产品设计不同的包装。C.配套包装策略配套包装策略 指将有关联性的一些产品装在同一包装物里。1、产品策略（、产品策略（product）D.附赠包装策略附赠包装策略 指在包装物里附有赠送的赠品，吸引顾客购买或重复购买。E.再使用包装策略再使用包装策略 指包装物在被包装的产品消费完毕后，还可回收循环使用或另作他用。F.更新包装策略更新包装策略 指改变产品现在的包装，使用更有吸引力

42、的包装。1、产品策略（、产品策略（product）（4）新产品的开发策略）新产品的开发策略 新产品的开发程序新产品的开发程序:1）构思 2）筛选 3）产品概念的发展和测试 4）商业分析 5）开发试制 6）市场试销 7）正式上市1、产品策略（、产品策略（product）定价策略定价策略v折扣定价策略折扣定价策略v地区定价策略地区定价策略v心理定价策略心理定价策略v差别定价策略差别定价策略v新产品定价策略新产品定价策略2、定价策略（、定价策略（price）A、对不同顾客群定不同的价格。、对不同顾客群定不同的价格。B、不同的花色品种、式样定不同的价格。、不同的花色品种、式样定不同的价格。C、不同的部

43、位定不同的价格。、不同的部位定不同的价格。D、不同时间定不同的价格。、不同时间定不同的价格。4 4）差别定价（歧视定价）差别定价（歧视定价）2、定价策略（、定价策略（price）*A、撇脂定价策略、撇脂定价策略运用它时必须具备以下条件：运用它时必须具备以下条件：产品的质量、形象必须与高价相符，且有足够的消费者能产品的质量、形象必须与高价相符，且有足够的消费者能接受这种高价并愿意购买。接受这种高价并愿意购买。产品必须有特色，竞争者在短期内不易打入市场。产品必须有特色，竞争者在短期内不易打入市场。B、渗透定价策略、渗透定价策略运用它时必须具备以下条件：运用它时必须具备以下条件：潜在市场较大，需求弹

44、性较大，低价可增加销售。潜在市场较大，需求弹性较大，低价可增加销售。企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少。企业新产品的生产和销售成本随销量的增加而减少。5）新产品定价2、定价策略（、定价策略（price）（2）分销渠道的模式）分销渠道的模式1）分销渠道的长度模式）分销渠道的长度模式分销渠道长度是指商品在流通过程中经过不同类型分销渠道长度是指商品在流通过程中经过不同类型的中间商数目的多少。的中间商数目的多少。A、直接分销、直接分销(Direct Distribution)指使用零级渠道，即生产者将产品直接卖给消费者或指使用零级渠道，即生产者将产品直接卖给消费者或用户，不经过任何中间环节。

45、用户，不经过任何中间环节。B、间接分销间接分销(Indirect Distribution)指使用一级以上的渠道，即商品从生产者流向消费指使用一级以上的渠道，即商品从生产者流向消费者或用户的过程中至少经过一个中间环节。者或用户的过程中至少经过一个中间环节。3、分销策略（、分销策略（place）生产者生产者生产者生产者生产者消费者消费者消费者消费者消费者零售商零售商零售商零售商批发商批发商批发商代理商专业批发商零级渠道零级渠道一级渠道一级渠道二级渠道二级渠道三级渠道三级渠道 消费品分销渠道长度模式消费品分销渠道长度模式3、分销策略（、分销策略（place）2）分销渠道的宽度模式）分销渠道的宽度模

46、式分销渠道宽度是指商品流通渠道的每个环节上使用同种类型中间商数目的多少。A、密集分销密集分销(Intensive Distribution)指生产者通过尽可能多的批发商和零售商推销产品。B、选择分销选择分销(Selective Distribution)指生产者在某一地区仅选择少数几个最合适的中间商推销产品。C、独家分销独家分销(Exclusive Distribution)指生产者在某一地区仅选择一家中间商推销产品。3、分销策略（、分销策略（place）v促销组合：促销组合：人员推销人员推销 广告广告 营业推广营业推广 公共关系公共关系4 4、促销策略（、促销策略（PromotionProm

47、otion）二、人力资源管理六大职能二、人力资源管理六大职能人力资源规划人力资源规划工作分析工作分析招聘招聘培训开发培训开发绩效管理绩效管理薪酬管理薪酬管理2、招聘的渠道招聘的渠道内部获取内部获取(1)(1)内部获取的方式内部获取的方式A.A.内部公开招聘内部公开招聘B.B.内部晋升内部晋升C.C.临时人员转正临时人员转正(2)(2)内部获取的优点内部获取的优点 A.A.激发员工的内在积极性。激发员工的内在积极性。B.B.迅速地熟悉和进入工作。迅速地熟悉和进入工作。C.C.尽量规避识人用人的失误。尽量规避识人用人的失误。D.D.成本低、速度快成本低、速度快 (3)(3)内部获取的缺点内部获取的

48、缺点 A.A.可能引发企业高层领导的不团结。可能引发企业高层领导的不团结。B.B.缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力。缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竟争力。C.C.企业高速发展时，容易以次充优。企业高速发展时，容易以次充优。D.D.营私舞弊的现象难以避免。营私舞弊的现象难以避免。E.E.会出现涟漪效应。会出现涟漪效应。（三）招聘（三）招聘（2 2）外部获取的优点）外部获取的优点:（1 1）选择范围广泛）选择范围广泛;（2）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力）带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力;（3 3）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应，无须调整其他岗

49、）可以规避涟漪效应产生的各种不良反应，无须调整其他岗 位和人员位和人员;（4 4）大大节省培训费用。）大大节省培训费用。（3 3）外部获取的缺点）外部获取的缺点:（l）人才获取成本高。）人才获取成本高。（2）可能会选错人。）可能会选错人。（3）给现有员工以不安全感。）给现有员工以不安全感。（4）需要更长的适应时间）需要更长的适应时间（三）招聘（三）招聘第四节第四节 国际化经营战略国际化经营战略v钻石模型分析钻石模型分析v国际市场进入模式国际市场进入模式v国际化经营的战略类型国际化经营的战略类型二、钻石模型分析二、钻石模型分析 （一）企业进入国外市场的主要模式（一）企业进入国外市场的主要模式v出

50、口出口v股权投资股权投资v非股权安排非股权安排 三、国际市场进入模式三、国际市场进入模式 2.2.对外股权投资对外股权投资 （1 1）对外证券投资（间接投资）对外证券投资（间接投资）（2 2）对外直接投资）对外直接投资 v优点优点（与出口相比）：（与出口相比）：减少了减少了运输成本运输成本；降低了降低了制造成本制造成本；能随时获得当地市场的信息和产品的能随时获得当地市场的信息和产品的信息反馈信息反馈，从而，从而可根据市场的需求来调整生产。可根据市场的需求来调整生产。使企业跨越东道国政府的各种使企业跨越东道国政府的各种贸易和非贸易壁垒贸易和非贸易壁垒，有，有时直接投资还能享受东道国提供的某种优惠