管理学杨文士第三版课件.ppt

1、1内容简介n本书是管理学第三版。第一版于1994年问世，第二版出版至今也已过了五个年头。十几年来，全国数十万读者使用了这本书。管理学的读者群以大学本科生为主，也包括大量的在职读者。能够以这本书为媒介与如此之多的读者交流现代管理学的知识体系，我们感到由衷的喜悦和鼓舞。n“让教师易教，学生易学，且能反映管理知识和管理实践的最新发展”，这是指导我们编写管理学的一贯宗旨，也是管理学长期受到广大读者厚爱的根本原因。当然，这一宗旨也更加鲜明地体现在了第三版的修订当中。除继续保持原书严谨、实用的风格之外，第三版突出了以下几方面的特点：n第一，在结构上进一步优化。管理学继续保持以管理职能为框架的一贯特点。考虑

2、到教学的便利性以及与其他的管理课程相协调，第三版将原先的6篇22章浓缩为5篇17章，这样更有利于与大学的教学期间相匹配。n第二，在逻辑上更加清晰。为了便于教师教和学生学，我们在每一篇都突出了一条逻辑主线。例如，第篇的计划四大问题，第篇的控制三部曲等。掌握了这条主线，学生在学完每一篇内容之后，应当能够做到合上书本后把主要的内容复述出来。n第三，概念更加准确、清晰。思想要靠概念承载，观念要靠概念传达。概念的准确性是一本教材取得成功的基础。我们在编写过程中，力求首先界定每个概念的准确含义，从讲清楚“是什么”出发，从而为理论的阐释和讨论奠定一个坚实的基础。n第四，更加方便广大教师进行案例教学。管理学配

3、有20个各有特点的案例。其中有相当多的案例来自我们自己的研究实践，也有不少案例是由相关企业人士紧密参与完成的，这些案例如中国移动广东公司、联想集团、上航假期、海信集团、美的集团等。管理学作者在教学中曾多次应用这些案例并取得了很好的教学效果，相信使用管理学的广大同行也会有类似的体会。这20个具有高度可用性的案例也是管理学的最大亮点之一。n第五，每章新配了数十个复习题，全书的复习题汇总起来有数百个之多。这些复习题是对相应章节中的重点概念、知识点和理论的强化。读者可以在学完每章的内容之后对照这些复习题来检验自己理解的程度，甚至可以先试答这些题目，然后再有针对性地阅读相应的内容。带着问题学习会更加有效

4、，广大读者不妨一试。2目录n第篇 绪论n第1章 管理、管理者与组织n第1节 管理的含义n第2节 管理者的分类与角色n第3节 组织与环境n第4节 企业与企业管理n第5节 组织的道德与社会责任n案例 杨总经理的一天3n第2章 管理思想的演进n第1节 早期的管理实践与管理思想n第2节 古典管理理论n第3节 人际关系学说与行为科学n第4节 管理科学理论n第5节 第二次世界大战以后管理理论的发展n案例 海底捞的精彩世界4n第篇 计划职能n第3章 计划职能概述n第1节 计划的含义与内容n第2节 使命、愿景与目标n第3节 预测n案例 上航假期的追梦之旅5n第4章 战略管理n第1节 战略管理的过程n第2节 战

5、略分析n第3节 战略的制定n案例1 联想集团的光荣与梦想n案例2 海信集团的战略管理6n第5章 决策n第1节 决策的含义与过程n第2节 决策的类型n第3节 群体决策n第4节 决策的方法n案例 三鹿与强生7n第篇 组织职能n第6章 组织职能概述n第1节 组织职能的含义及内容n第2节 管理宽度与组织层次n第3节 组织中的职位设计n案例 奥迪康公司的“面条式组织”8n第7章 部门划分与组织结构的类型n第1节 部门划分n第2节 组织结构的类型n第3节 团队的类型与特点n第4节 委员会管理n第5节 影响组织结构选择的因素n案例 康宝公司9n第8章 组织中的职权配置n第1节 权力、职权与指挥链n第2节 授

6、权n第3节 组织成员的活性化n第4节 分权和集权n第5节 职权的分化直线与参谋n案例 拓威印刷包装公司10n第9章 人力资源管理n第1节 人力资源管理的含义及过程n第2节 人员的选拔n第3节 人员的考评n第4节 人员的培训与发展n案例 丽思卡尔顿酒店11n第10章 组织变革n第1节 组织变革概述n第2节 面向过程的组织变革n案例1 中国移动广东公司的业务过程再造n案例2 交管局驾照申领12n第篇 领导职能n第11章 领导职能概述n第1节 领导职能的含义和作用n第2节 领导的原理和要求n案例 巴塔哥尼亚式的领导：改变成功的标准13n第12章 沟通n第1节 沟通的含义n第2节 沟通的类型n第3节

7、有效沟通的原则n案例 中国移动广东公司应用信息技术促进管理沟通14n第13章 激励n第1节 激励与人性假设n第2节 主要的激励理论n案例1 美的集团的激励机制n案例2 顾友公司15n第14章 领导理论和领导艺术n第1节 有关领导理论的研究n第2节 领导艺术与领导者的修养n第3节 高效团队的特征n案例 金邦家具公司16n第篇 控制职能n第15章 控制职能概述n第1节 控制的含义n第2节 控制的过程n第3节 控制的基本类型n第4节 有效控制的原则n案例 美孚USM&R的平衡计分卡17n第16章 预算控制与非预算控制n第1节 预算控制n第2节 非预算控制n案例 联想的精益六西格玛18n第17章 组织

8、绩效的综合控制n第1节 财务控制n第2节 内部审计n第3节 平衡计分卡与卓越绩效标准n第4节 标杆管理n案例 施乐公司n参考文献19内容摘要n管理活动作为人类最重要的活动之一，广泛存在于社会生活的各个领域。凡是由两人以上组成的、有一定目的的集体就离不开管理，大至国家、军队，小至企业、医院、学校等，无一例外。随着社会共同劳动的规模日益扩大，劳动分工协作更加精细，社会化大生产日趋复杂，管理的重要性也在日益提高。n第1节 管理的念义n一、管理的定义n管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又

9、地实现组织目标的过程。这一定义中包含着以下几个方面的含义：n管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。n管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。n管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。n管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。第一章第一章 管理、

10、管理者与组织管理、管理者与组织第一节第一节 管理的含义管理的含义第二节第二节 管理者的分类与角色管理者的分类与角色第三节第三节 组织与环境组织与环境第四节第四节 企业与企业管理企业与企业管理第五节第五节 组织的道德与社会责任组织的道德与社会责任第一节 管理的含义n一管理的定义n二、管理的职能n三管理的性质n（一）管理的二重性n（二）管理的普遍性n（三）管理的科学性和艺术性 一管理的定义(Management or Administration)MBA?nM masternBbusinessnAadministration思考：n试析政治、经营和管理这三个术语的含义。一管理的定义管理(Manag

11、ement or Administration)一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。这一认识中包含着以下几个方面的含义：n管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。n管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。n管理活动既追求效果，又追求效率。效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。n管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。这些活动称为管理的职能。管理是为了 途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时

12、代的一大特色。爱因斯坦 90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。德鲁克 “雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。帕金森法则 糟糕的管理比没有管理更糟糕。管理是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住”雇员的活性化 （empowerment）1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲职权和意欲；2.雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任 ；管理的两大命题：效果（effe

13、ctiveness）效率（efficiency）做正确的事，正确地做事。Do right things,and do things rightly忙=好？管理的职能：对“管理”的解剖管理的职能也就是管理所包括的具体活动:计划组织领导控制二、管理的职能 n管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。n根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处，它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相当便利的框架。管理的各种概念、原理、理论和方法按照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系中去。n总结管理知识的方法多种多样，但应用职能

14、作为组织管理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。这种体系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。n管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。职能=活动计划：planningn“谋谋”目标与实现目标的途径组织：organizing分工与协作人们之间关系的安排结构领导：leading and directing领 和 导营造一种氛围控制：controllingn使事情按计划进行n四大职能构成了本课程的基本框架。企业的职能：企业的活动n技术活动n商业活动n会计活动n财务活动n安全活动n管理活动A的职能与B的职能（现代）A AB B计划运营（operations）组织营销（m

15、arketing）领导财务（finance）控制企业管理（business administration）：n通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。n通过管理的职能来做好企业的职能n通过A来做好BnA和B的关系；n创业者的角色变换；三管理的性质管理活动的三方面的特征：n管理具有二重性n管理具有普遍性n管理是科学性和艺术性的统一。管理具有二重性n马克思在资本论中指出：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动；并执行生产总体的运动不同于这一总体的独立器官的运动所产生的各种一般职能。”“凡是直接生产过程具有社会结合过程的形态，而不是表

16、现为独立生产者独立劳动的地方，都必然会产生监督劳动和指挥劳动。”n这就是说，管理一方面是由于有许多人进行协作劳动而产生的，是由生产社会化引起的，是有效地组织共同劳动所必需的，因此它具有同生产力、社会化大生产相联系的自然属性；n另一方面，管理又是在一定的生产关系条件下进行的，因此具有同生产关系、社会制度相联系的社会属性。n这两方面的属性就是管理的二重性。管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。管理具有普遍性n不同层次的管理者都是在计划、组织、领导和控制，但侧重点有所不同。n不同类型的组织的管理仍然是计划、组织、领导和控制。n不同规模的组织的管理也是类似的。n不同的国家中，管理的内容仍然是

17、类似的管理是科学性和艺术性的统一n管理的科学性表现在，管理经过近一个世纪以来的研究、探索和总结，已经逐渐形成了一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论知识体系，为指导管理实践提供了基本的原理、原则和方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的实践，又以管理活动的结果来衡量所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断地验证和丰富。管理理论之于管理人员，犹如医学理论之于医生一样。没有系统的医学知识指导的医生跟巫医毫无两样；同样，缺乏系统的管理理论指导的管理人员也很难成为一个有效的管理者。n管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。就像仅仅依靠游泳指南

18、未必就能学会游泳一样，掌握了管理理论并不能保证你就能成为一个出色的管理人员。如果只凭书本知识来开展管理，无视实践经验的积累，无视灵活运用理论的能力，注定是难以有效的。从这种意义上说，管理不仅是一种知识，更是一种实践；不仅是一门科学，更是一门艺术。管理工作就像其他各种技艺一样，都要利用经过整理的基本知识，并根据实际情况加以创造性地、灵活地运用，这样才能取得预期的成效。第二节 管理者的分类与角色 n管理者及其分类n管理者的技能n管理者的角色谁是管理者？一.管理者的分类（一）管理者的纵向分类(1)高层管理人员(2)中层管理人员(3)基层管理人员（二）管理者的横向分类综合管理人员专业管理人员管理者的层

19、次分类与管理职能二 管理者的技能 罗伯特卡茨(Robert L Katz)的研究指出，管理者需要具备三种基本的技能或者素质：n技术技能(technical skills)。指对于某种特定的专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是业务方面的技能。n人际技能(human skills)。指管理者在与人沟通，激励、引导和鼓舞人们的热情和信心方面的技能。n概念技能(conceptual skills)。指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。管理层次与管理技能三管理者的角色 n对于管理者的工作，除了可以从管理职能的角度进行分析之外，还有一些学者从管理者的角色的角度进行了深入的阐述。这方面最具有影响

20、的当属亨利明茨伯格(Henry Mintzberg)所提出的管理角色理论。n明茨伯格认为，可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来描述管理者究竟是做什么的。根据他对来自不同机构的五位总经理的细致观察，明茨伯格构造了一个描述管理者做什么的分类框架。n该框架指出，管理者实际上是在扮演10种不同的但高度相关的角色(roles)，这10种角色又可以进一步归纳为三个主要的类别，即人际关系方面、信息方面和决策方面。人际关系方面的角色(interpersonal roles)1.象征性首脑2.领导者3.联络者信息方面的角色(informational roles)1.监听者2.传播者3.发言人决策方面的角色

21、(decisional roles)1.创业家2.混乱处理者 3.资源分配者4.谈判者明茨伯格的管理角色分类 评价：n后续研究表明，明茨伯格的管理角色分类在不同的组织中和不同的管理层次上都具有一定的有效性，但管理者角色的重点随组织的层次不同而变化。特别是像象征性首脑、传播者、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色在低层管理者身上表现得更为明显。n角色理论与管理职能并非毫无关联。例如，资源分配角色可以看作是计划职能的一部分，而创业家角色和人际关系方面的三个角色都可以看作是领导职能的一部分。当然，并非所有的角色都能够归入到某个管理职能中，这部分是由于现实中的管理者还必须

22、从事某些非管理性的工作。n明茨伯格的管理角色分类有助于我们从另外的视角来加深对于管理者所从事工作的理解。第三节 组织与环境n组织的含义n组织的系统观n组织的环境1.组织范式的转变组织(Organizations)的含义n由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。各种组织均存在着一些共同的特征。n每一个组织都有其存在的目的；n每一个组织都是由人所组成的；1.每一个组织都存在着一种系统性的结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。组织的系统观n组织是一个系统，具体而言，是存在于环境中的、由包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、职权、资源等相互依赖的多种要素组成的一个

23、复杂的适应性系统。n所谓系统(system)是指由一组相互关联和相互依赖的要素而构成的统一的整体。n有两种基本的系统，即封闭系统和开放系统。封闭系统不与环境发生相互作用，不受环境的影响；开放系统则与它所处的环境发生相互作用。n组织是一个开放系统，即组织与它所处的环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转换为输出，这种输出被分配到环境中。开放系统与“负熵”n组织系统是非平衡的开放系统，与环境之间存在着各种交换。它从环境中摄取物质、能量和信息，并向环境输出特定的产品和服务。n从环境中获取物质、能量和信息的过程也就是获取“负熵”的过程。负熵的获得意味着系统有序度的提高。若不能

24、从环境中获得足够的维持生存和发展所需的“负熵”，系统便会趋于无序，最终走向“死亡”。系统的观点对于组织的三方面启示n首先，管理者的工作就是要协调组织中各个部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标；n其次，组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响到组织的其他部分；n再次，管理者必须认识和理解外部各种因素的影响。如果一个组织忽略了政府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者的话，它是不能长久生存的。次优化n对系统的某一部分进行改进却损害了系统的整体或是系统的另一部分n“手术成功了但病人死掉了”n各种决策必须考虑到其对于整个系统的影响，而不能只是简单地考虑对于某个系统

25、要素的影响。系统的边界n系统的组成要素本身通常也是系统，称为子系统。许多子系统还可以进一步分解为子子系统。同理，系统还可能彼此结合为更大的系统。n因此，对于系统的边界作出恰当的定义便显得十分重要。定义了系统的边界，便确定了决策者应当考虑的范围和不应考虑的范围。系统边界以外的事物被视为环境的一部分，超出了决策者的控制范围。n系统边界定义得过于狭窄就会忽略掉系统要素之间的重要联系。而边界扩展得过宽，又会增加问题的复杂性。系统边界的定义有着高度的艺术性，在很大程度上依赖于分析人员的经验、技能和判断力。组织的环境任何组织都不是独立存在、自我封闭的。组织的管理工作实际上是在一个开放系统里展开的，管理者必

26、须时刻明智地对周围环境的变化作出反应。组织的环境一般可分为如下两大类：(1)一般环境，亦称宏观环境或社会大环境。指对某一特定社会中所有组织都发生影响的环境因素，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的等各方面要素。在大多数情况下，一般环境是特定组织的管理者所无法影响和控制的，因此，适应和利用是更常用的应对策略。(2)具体环境，亦称微观环境或任务环境。指与组织直接发生联系的那些环境要素，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、工会、新闻媒介和其他利益团体(如消费者协会)等。环境不确定性的描述可以用变化程度和复杂程度这两个参数来描述环境的不确定性。变化剧烈的组织环境称为动态环

27、境，变化不大的则称为稳态环境；复杂程度是指环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，关于组织环境的知识越容易获得和掌握，环境的复杂性就越低。依据这两个参数的不同，可以将组织环境划分为四种状况：(1)简单稳定的环境(2)复杂稳定的环境(3)简单动态的环境(4)复杂动态的环境组织范式的转变（Paradigm shift）n“范式”是指人们共有的思考、感知和理解世界的基本方式。我们所具有的范式支配着我们的行为。要使组织能够适应时代的变化，这种范式的转变便成为必然的前提。组织范式的转变（Paradigm shift）组织的特征组织

28、的特征此前此前今后今后环境稳定混乱资本的形式资金、建筑、机器信息、知识技术常规非常规规模大适中目标成长、效率学习、效果文化雇员接受命令授权、参与结构刚性、集权、边界分明弹性、分权、边界发散领导专断服务式沟通正式、书面非正式、口头控制等级制分权式、自控计划和决策管理人员每个人指导原则家长制人人平等第四节 企业与企业管理n企业与企业的职能n企业制度与现代企业制度n对于企业性质的经济学认识n企业的委托-代理关系与治理n企业的经营与管理n企业家与企业家精神 一.企业与企业的职能企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。企业具有如下的一些特征：1.企业是

29、依法设立的经济组织企业是依法设立的经济组织。企业必须按照法律规定的原则和程序设立，才能取得进行生产经营活动的合法资格，得到国家法律的保护。2.企业是社会基本经济组织企业是社会基本经济组织。企业是由多个人组成的群体，拥有特定的组织机构和活动规则。企业必须有比较固定的人员、经营场所和财产，才能够长期、连续的进行经营性活动。只是偶然或短期地从事经营性活动的组织不能看作是企业。3.企业是从事营利性经济活动的组织企业是从事营利性经济活动的组织。企业作为社会经济组织的功能就是从事生产经营活动，创造社会财富。这种活动是营利性的，而非无偿的公益性活动。只是为了满足消费需要或者公益需要而进行非营利性经济活动的组

30、织不能被视为是企业。4.企业是实行独立核算的经济组织企业是实行独立核算的经济组织。作为营利性的经济活动，企业必须独立核算，即单独计算企业生产经营活动过程中所发生的成本与费用，收支相抵后的盈余便是利润。不实行独立经济核算的经济组织不是企业。企业与企业的职能一般认为，运营、财务和营销是企业组织所具有的最核心的三大职能。显而易见地，如果要继续生存下去，所有的组织都必须创造价值（运营或生产），将输出提供给顾客（营销），筹措资本以支持其运营（财务）。此外，组织还必须完成许多其他的重要职能活动，如报告财务信息（会计），设计新产品（工程），等等。二企业制度与现代企业制度 n企业制度这一术语通常指的是企业的财

31、产组织形式或法律形式。n企业作为社会基本的经济组织已有很长的历史，具体形态也各不相同，但就其财产组织形式而言，可以归纳为个人业主制、合伙制和公司制三种基本形式。个人业主制企业(Sole Proprietorship)n个人业主制企业又叫单一业主制企业。它可由投资者一个人经营，也可由投资者家庭经营，其财产归个人或家庭所有。n这种企业，在法律上为“自然人”企业。n投资者对企业债务负有无限责任，即投资者应以企业的全部财产和投资者的其他私人财产来承担清偿债务的责任。合伙制企业(Partnership)n由两个或两个以上的出资者共同投资、联合经营的企业。合伙制企业的财产是合伙人的共有财产，由合伙人统一管

32、理和使用。n合伙制企业的投资者对企业债务负连带无限清偿责任。企业的债务既不能以出资额为限，也不能以个人的财产额为限，直到如数清偿方可解除债务责任。连带责任则是指各个合伙人就企业的债务对所有债权人负全部的清偿责任，尤其是当企业的资产不足以抵偿债务时，各股东不能以出资比例的大小来推卸债务，而应以其个人的全部财产对企业的债权人负连带责任。n合伙制企业在我国属于是“自然人”企业。合伙制企业体现的是一种契约式合伙关系，在英美法系的国家和地区中不被承认具有“法人”资格。不过，奉行大陆法系的国家和地区则认为合伙制企业是“法人”，称之无限责任公司。公司制企业(Corporation)n由两个或两个以上的出资者

33、共同出资，依法定的条件和程序设立的、具有独立人格的“法人”企业。从是否具有“法人”资格方面看，公司制企业同个人业主制企业和合伙制企业具有明显的区别。我国公司法将公司制企业分为有限责任公司和股份有限公司两种。n有限责任公司是指单独投资者或两个以上股东共同出资，投资者或股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。n股份有限公司是指全部资本分为等额股份，并以发行股票的方式筹集，股东以其所认购的股份对公司承担有限责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。企业法人制度和有限责任制度是公司制企业最鲜明的两大特性n公司具有独立的“法人”地位(不是“自然人”！)

34、，拥有自己独立支配的法人财产，以自己的名义独立从事生产经营活动，独自享有民事权利和承担民事责任。公司的各个出资者，不论在什么时候、什么情况下，都不能以个人身份去支配个人财产，也不能以个人名义对外开展活动。这就犹如几个人各打一桶水倒进了一个水缸里，谁都不能说这缸水属于自己，也说不清其中的哪部分属于自己，而只能说这里有自己倒入的一桶水。正是由于出资者个人无权支配集体的共同财产，从而实现了公司制企业的法人财产与股东的个人财产在法律上和事实上的分离。n公司制企业承担有限责任特征。股东均以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司制企业的债权人在公司资不抵债时，不能直接对股东

35、个人提出偿债要求，而只能对企业法人行使债权，公司也只以其全部资产来承担有限偿债责任。这样股东最多只是损失其所认购的股份及未分配到手的股利，不会损失其余私人财产，因而大大减少了出资者的风险，也使企业筹集发展资金的机会增大。现代企业制度n我国近年来所强调的建立现代企业制度，就是要对国有企业进行公司制改造，目的就是按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，把国有企业建成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。三对于企业性质的经济学认识n经济学家们对于企业的观察是一种高度抽象的认识。n企业被视为获取最大利润的单个的人，一个旨在获取最大利润的单个的决策者。n此外还假

36、定，企业都有一个（或多个）努力争取达到的目标。企业以“理性的”方式为达到自己的目标而努力。企业的职能就是将经济投入转变为产出。企业经营所处的环境是既定的。特别关注投入和产出方面的价格和数量的变化。传统公司理论中的两个难点n其一是这个理论中有关激励和理性的设想是与现实不符的。获得最大利润是否是复杂组织的唯一目标，这是个问题。n其二，“在现代市场社会中，对价格、产出、产品系列、产品组合、资源分配以及其他经济变量等做出经济决策的不是企业家个人，而是公、私机构的复杂体。许多这样的决策都是在大型的、多职能的、人们称之为公司的复杂的组织之内做出的。”n经济学家们对于组织、管理与管理者的描述失之于过于简单化

37、。四.企业的委托-代理关系与治理n在现代公司中，资本所有权与经营决策权在股东与董事会之间发生了分离，股东选举董事会，由董事会行使经营决策权。董事会并不具体管理公司的日常生产和经营业务，而是聘任专业经理人员来执行这一职能。n这样，在股东、董事会、经理之间就产生了一种所谓的委托-代理关系。企业的“治理（Governance）”问题n从委托人的立场看，他知道代理人的行为原则是使其自身的效用最大化。因此就必须设计一种契约或机制，以对代理人提供某种激励或制约，使代理人在自身效用最大化的条件约束下，使委托人的效用趋于最大。n有关这种委托-代理关系的制度安排方面的问题通常称为企业的“治理”问题。n治理与通常

38、所讲的管理是不同的n一定形式的委托-代理制度构成了企业大厦的地基。在这个平台上，经理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业的人、财、物资源的计划、组织、领导与控制，来实施企业管理，实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。n企业的治理与企业的管理所要解决的是两类不同性质的问题。前者主要解决经理层的激励与约束问题，而后者则主要关心如何协调资源来实现企业目标的问题。五企业的经营与管理n经营（Business），俗称生意或买卖，指的是所有营利性的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。企业是从事经营活动的社会经济组织。运营、营销和财务构成了企业活动的三大主要职能。n企业管

39、理也就是将管理活动作用于企业的职能。企业的管理是为了实现企业的目标，也就是说，管理不是为了其自身而存在，而是实现企业目标的手段。管理大师彼得德鲁克对此有着精辟的论述：n“管理如果脱离了它所服务的机构就不是管理了。人们所理解并正确地加以谴责的官僚主义就是那种误认为自己是目的而机构是手段的管理。这是管理当局、特别是那些不受市场考验约束的管理当局容易犯的一种退化性毛病。预防、制止并在可能的情况下治疗这种毛病，应该是任何一个有效的管理者以及一本有效的管理著作的首要目标。”六企业家与企业家精神n企业家(entrepreneur)不等同于人们通常意义上所言的老板、总经理，更多的是指那些善于把握机会、勇于创

40、新、尝试和冒险的创业者、开拓者。n从这个意义上而言，将这类人称为创业者或起业家要更为恰当。这些人在创业之初都未必拥有多少资源，他们更擅长的是发现机会并调动和整合资源去开发这些机会。企业家精神(entrepreneurship)指个人或群体通过有组织的努力，以创新和独特的方式去追求机会、创造价值和谋求增长的欲望和能力。企业家精神有着三个方面的重要内涵。第一是对机会的追求和把握，那些典型的具有企业家精神的人士都善于把握环境的趋势和变化，而且往往是尚未被人们注意的趋势和变化。第二是创新。创新意味着变革、革新、转换和引入新方法，即新产品、新服务或者是做生意的新方式。第三个内涵是增长。创业者们不满足于停

41、留在小规模或现有的规模上，希望其事业能够尽可能的增长，从而他们致力于在不断寻找新的趋势和机会，不断地创新，不断地推出新产品和新的经营方式。第五节 组织的道德与社会责任一恪守道德规范二社会责任三基于价值观的管理 一恪守道德规范n组织作为一种社会的存在，在追求其自身的社会、经济目标的同时，还必须明辨是非，抑恶扬善。这意味着组织的决策和行为不仅要合乎法律规定，还要符合道德的要求。组织还要追求社会责任，为使这个世界变得更美好而尽责。一恪守道德规范-途径1人员的选拔2道德准则（Code of ethics）3高层管理者的以身垂范4工作目标和绩效评价5提供道德规范方面的培训6实施独立的社会审计7建立正式的

42、保护机制二社会责任社会责任的含义n社会责任是指企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。n社会义务指的是一个企业承担其经济的和法律的责任的义务。这是法律所要求的最低程度。若只是以社会义务作为对自己的要求，那么企业在追求社会目标时将仅限于有利于其经济目标的程度。社会责任超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。企业为谁而存在？n企业仅仅是为股东（shareholder）而存在的吗？Stakeholder利益相关者股东雇员顾客供应商社会企业的社会责任n卓越的企业必定是“德高望重”

43、的企业！nSA8000?三基于价值观的管理 n越来越多的组织在其管理中展示出了对于价值观的重视。人们认为组织应当成为一种有信念的存在，这种信念便是组织的价值观或核心价值观，它是一个组织所拥护的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的变化而改变的原则。一些著名公司的核心价值观示例 公司核心价值观P&GP&G 人敢为人先主人翁精神诚实守信求胜的激情信任同仁堂品味虽贵必不敢减物力炮制虽繁必不敢省人工摩托罗拉对人的永恒的尊重永不妥协的正直通用汽车客户热忱持续改进诚信正直团队合作创造性对个人的尊重和责任感总结：nB:事业nA:系统的思路老子：n太上，不知有之；n其次，亲而誉之；n其次，畏之；n其次，侮之