第十一章-组织变革和发展共课件.ppt

1、1变则通，通则明 专家预言：“21世纪是管理的新世纪，是以管理变革和管理新方法取胜的新世纪。”2第一节 组织变革与发展概述一、组织变革与发展的概念（一）什么是组织变革（OC）狭义的组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己的内在组织结构，以适应客观发展的需要。广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。（二）什么是组织发展（OD）狭义的组织发展是指以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性地促成组织成员行为的变革。广义的组织发展还包括结构变革和技术变革。3组织发展具有以下8个特征：变革是有计划的、长期的，包括整个组织的各阶层；注重群体和组织的过程，而不是在任务部分；工作小组是

2、组织发展工作的基本单元；强调工作群体的协作；采用行动研究模型；有变革专业人员的参与；必须得到最高层领导的支持；目标在于开发组织解决实际问题的潜力，而不是亲自去解决或提建议。4二、组织变革与组织发展的目标（一）组织变革的目标5（二）组织发展的目标贝克哈特认为，从组织发展的观点研究管理问题，主要应该考虑三个方面：6组织发展的具体目标包括：（1）组织的发展战略应有所变化；（2）组织中的工作气氛能够适应不断变化的外部环境的要求以及员工个人需求的变化；（3）改变组织中不适应要求的工作风格和方法；（4）管理者要适应新的组织功能；（5）积极解决个体与群体之间的冲突；（6）切实改正组织管理结构上的缺陷；（7）

3、要让组织激励动机系统有重要的变化；（8）使得组织沟通系统更加有效和灵活；（9）不断提高组织群体之间的团结；（10）提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。7组织发展的主要目标：8三、组织变革与发展的理论9四、组织变革的诊断 管理心理学家西斯克（NLSisk）认为，当组织具有以下特征时，就必须进行变革：1.组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥真正的作用；2.组织的决策形成过于缓慢；3.组织内有不良意见在沟通；4.组织缺少创新，没有新观念。10组织诊断的内容1.确定应变革的问题。比如是否改变员工的工作态度、工作行为、组织的工作程序、工作任务、工作惯例、工作方法等。2.确定进行改革的准备状态、实

4、施能力、估计组织内人们对改革的态度、激励的程度，以及进行改革所具备的资源。3.鉴定改革专业人员的能力。4.确定过渡性的改革策略和目标。11补充：组织变革的参数模型（陈国权）变革原因变革结果组织变革过程参数1.变革主题2.变革幅度3.变革步长4.变革路径组织变革过程管理参数模型12组织变革的主题要变革什么？组织的战略、产品和业务、组织结构、组织流程、组织制度、人力资源管理方法、员工的工作设计、岗位职责、组织文化和价值观、组织中的资源和利益分配机制、权力分配机制、冲突和矛盾的解决机制、信息技术系统等。13组织变革的幅度要做多大幅度的变革？高幅度的变革组织经历全面的、深层的、脱胎换骨的变革，组织在变

5、革前后相差很大，可以称之为改革甚至革命；低幅度的变革组织经历部分的、浅层的、改进式的变革，组织在变革前后相差较小，可以称之为改良；中等幅度的变革组织变革的幅度介于高幅度和低幅度之间。14组织变革的步长变革要多长时间完成？分几个步骤完成？每步迈多大？大步长变革在短时间之内完成；小步长变革在较长时间内完成。“心理承受能力”15组织变革的路径变革从哪里开始，经过哪些地方，到哪儿结束？比如：纵向层次比如：横向层次16管理者在确定了变革主题、幅度和步长后需要做出的决策，就是要根据企业的实际情况，来确定变革的路径。管理者需要考虑的问题是：所要推行的是否是全新的变革，是否具有足够的知识、经验和能力来完成变革

6、？是否需要先做试点，总结经验，然后推广，以确保变革过程的稳定和成功？变革是否存在较大阻力，各地方的阻力是否一致？是否可以在阻力最小的地方开始，获得局部成功，给人们鼓舞和信息，然后再在其他难度较大的地方实施推广？17变革变革（形成新行为（形成新行为）树立榜样选择信息 解冻解冻 （激发动机）（激发动机）否认旧行为认识变革的迫切创造心理安全感再冻结再冻结（固定新行为（固定新行为）检验新行为检验其他人行为五、组织变革过程的勒温模式18第一阶段：解冻第一阶段：解冻-创造变革的动力创造变革的动力机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革

7、的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。19第二阶段：移动，又称变革第二阶段：移动，又称变革-指明改变的方向，实施变指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为革，使成员形成新的态度和行为机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样。机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。20第三阶段：再冻第三阶段：再冻-稳定变革稳定变革机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开

8、始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。21心理测试心理测试11-111-1P403-404变革容忍度量表（Budner,1962;陈国海 编译）22六、组织发展过程（一）进入与签约涉及的主要问题包括：弄清楚组织的问题；确定相关人员；选择组织发展专家。23（二）组织诊断组织诊断一般包括如下三种类型：24（三）设计与执行干预措施有效的干预措施包括：建立在关于组织运作的有效信息的技术上；能够带来预想结果；能够提高组织成员管理变革的能力。干预措

9、施可分为如下主要四种：人类过程干预；技术结构干预；人力资源管理干预；战略干预。25（四）评估干预效果评估组织发展干预效果涉及判断干预是否按计划执行以及是否取得了预期结果，比如在提高员工满意度和组织绩效方面的效果。越来越多的管理者要求对组织发展干预进行严格的评估以决定是否继续投资于组织变革的项目。第二节 组织变革的力场分析27一、勒温的力场分析方法美国心理学家勒温认为，对组织变革中的阻力要采取“力场分析”，即将组织内部支持改革和反对改革的所有因素进行分类，比较其强弱，通过增强支持因素，削弱反对因素，推进变革。勒温认为，对于一项变革，组织中存在两种力量：一种是推动力，是指有利于组织变革实现的力量，

10、它能够引发一种变化或者使组织变革继续下去；另一种是抑制力，是指阻止或者降低变革的力量。当这两种力量相等时，平衡就达到。为了提高劳动生产率，或者推进某项变革，可以通过几个途径解决：增强推动力，降低抑制力，同时提高推动力和降低抑制力。28力场分析法的程序如下：（1）寻找问题；（2）分析问题；列出动力及阻力因素，并按强弱程度排列。同时注意，变革的动力、阻力数目不必相等，因两者的影响力不一定相同，有时候，一项阻力能抵消几项动力。（3）制定变革策略；对其中两至三项阻力因素，找出减少阻力的办法。具体考虑：谁去做，做什么，可行性及成本-效益。29小资料11-2：女工带防护眼镜p38730用力场分析法来理解变

11、革过程有两个好处：第一，管理者和员工被要求分析目前情境。当个体变得有能力诊断变革压力和阻力后，他能够更好地理解变革情境的相关方面。第二，力场分析法强调能够改变和不能改变的因素。31二、组织变革的压力与动力（一）科学技术的不断进步（二）社会环境的变化（三）劳动力素质的变化和提高（四）工作生活质量的变化（五）新的管理原理和方法大量涌现 32（一）科学技术的不断进步 技术正不断改变着工作与组织:更多的计算机与自动化 全面质量管理与组织再造组织结构扁平化与管理控制幅度加大许多工作变得更窄，常规工作由需要团队努力与从事多项任务的工作所取代33（二）社会环境的变化 国有企业转制外资企业竞争各种宏观体制改革

12、加入“世贸”西部大开发亚洲金融风波国际石油价格震荡34（三）劳动力素质的变化和提高文化更多样专业人员增长许多缺乏基本技能的新人进入劳动力市场为了吸引与保持劳动力，人力资源实践正在改变为了提升员工的数学、阅读、计算机以及其他技能，培训成本不断提高35（四）工作生活质量的变化 工作生活质量是组织成员通过他们在组织的工作经历来满足人们需求的程度。36（五）新的管理原理和方法大量涌现信息技术的广泛应用现代运作管理技术的广泛应用质量意识的广泛应用日本管理技术的推广组织管理体制的更新物流技术的广泛应用37三、组织变革的阻力（一）组织内个体对变革的阻力38（二）组织对变革的阻力 39四、积极克服组织变革的压

13、力（一）运用力场分析方法，减缓组织变革的阻力（二）培育创新的组织文化（三）合理安排组织变革的进程（四）积极开展教育和思想工作（五）扩大员工参与组织变革的过程（六）正确运用群体动力40李华刚的组织变革经历李华刚的第一次失败变革李华刚的第一次失败变革1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。当时情况：当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。41李华刚上任后的改革：第一，建立一整套生产系统运作程序；第二，改进落后的生产线工艺流程；第三，建立一整套生产车间管理制度；第四，从小事做起，强化最基础的管理

14、；第五，建立计件工资制，打破大锅饭。42李华刚遇到的阻力正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司43李华刚的成功变革：2019年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。公司当时的情况：公司当时的情况：组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费；没有一套合理的生产运作程序；高中层干部素质低下，公司管理无章可循；生产定单50%无法按时出货；产品有10%因质量不合格被退回；工厂几乎面临倒闭。44李华刚的变革

15、步骤：第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。45启发：减少变革阻力的方法让有关人员参与变革计划；设法使变革方案得到高层管理者的支持；使参与变革者认为变革将减少他们的负担；使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解；使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感

16、兴趣；使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁。46让变革者参与组织诊断；让参与变革者一对一地决定变革计划；使变革者与反对者增进交流；做好变革的宣传与解释工作；使参与变革者之间相互接受和信任；公开地讨论变革计划。第三节 组织变革方式与组织发展干预技术48一、组织变革方式49（一）格雷纳模式 单方的权力单方的权力是指组织的领导者依靠职位的权力及权威，单方面提出变革。其中包括如下三种不同的方式：（1）凭借命令：由上级单方面宣布变革，传达至基层组织及职工；（2）更换人员：在与下级无磋商的情况下，以其他人代替一个或更多职位上的人员，借以增进组织绩效；（3）调整结构：通过改变组织的层级、部门等正

17、式结构，来影响组织成员的行为及绩效。50 分享的权力分享的权力是指在组织变革阶段，仍然注重职权和地位运用，并注意行驶权力的主动与分享。主要有如下两种变革方式：（1）群体决策：组织成员参与选择预先由上级所拟定的多种变革方案。（2）群体解决问题：经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提出解决问题的方法。51 授权的权力授权的权力是指在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革。主要有以下两种方式：（1）案例讨论：鼓励成员对变革案例提出自己的看法与分析，并研究可取的变革方案。（2）敏感性训练：强调人际关系的相互了解，提高成员个体的自觉性，从而达到增进组织绩效的目的。52（二）莱维特模式 以组织结构为重

18、点的变革方式 以工作任务和技术为重点的变革方式 以人为重点的变革方式53组织变革的二元核心模式变革内容变革内容管理变革管理变革技术变革技术变革变革的权力方式自上而下自下而上变革的主要内容组织战略、小型化等生产技术、工作流程、新产品开发最佳组织结构机械式有机式54二、组织发展干预技术55（一）人类过程干预技术 T小组（敏感性训练）T小组通常由10-15个陌生人组成，由专业培训师主持，通过实验学习共同碳素群体动力、领导和人际关系。过程咨询一种帮助组织成员提高沟通、人际关系、决策、领导、群体动力等过程的通用模型。第三方干预着重解决组织中发生的人际冲突。团队建设指一系列旨在提高团队完成任务的方式，提高

19、团队成员人际与问题解决的有机会的会议。56 组织面临会议一种动员整个组织的人力资源去识别问题、制定行动方案的干预技术。群际关系干预包括微缩群体和群际冲突解决两类。大群体干预关键特征是有100名以上的组织成员参加为期2-4天的大会。方格训练57（二）技术结构干预技术 结构设计基于过程的结构：围绕组织核心过程，形成跨职能工作团队。裁员 平行结构Eg：高投入组织、全面质量管理等。高投入组织 全面质量管理 社会技术系统58（三）人力资源管理干预技术 目标设置 绩效评估 报酬制度 事业发展 劳动力多样化 员工援助计划59（四）战略干预技术 开放系统规划 整合战略的变革 跨组织发展 自我设计变革战略 组织学习60组织发展的各种方法（按层次分类）61案例分析11-1：韦尔奇的企业再造P406-408问题讨论：1GE公司变革与企业领导人韦尔奇的个性有何关系？2GE变革过程中的阻力有哪些？从GE成功的变革中你认为企业应当如何实施变革？62案例分析11-2：某面包公司的组织结构变革P408-410问题讨论：1唐文为什么要把组织结构改成图11-4的样子，原先的结构有什么问题？2唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何分步骤地予以实施？谢谢