社会工作行政第九章控制与监督课件.ppt

1、社会工作行政第十一章目标管理23021.了解目标管理思想的形成与发展。2.了解社会工作进行目标管理的。目标管理的一般过程。目标管理在社会工作中的。（一）目标管理思想的形成目标管理是以泰罗的科学管理理论和激励理论为基础而逐步形成的一套管理制度。德鲁克认为，目标管理从字面上理解包括“目标”和“管理”。就目标来说，包括，以及的策略三个方面。就管理来说，包括，其中，“了解”是指明确制定目标的困难，风险与复杂程度，尤其是不同看法，以凝聚共识；“责任与承诺”是指使员工能自我控制，将个人要求与组织目标融为一体，使个人欲求能通过组织目标的实现而实现；“认识安排”是指通过人员配置，工作调整，促成组织目标的实现；

2、“决策”是目标管理的最后结果。1.作为一种管理哲学的阶段。2.作为绩效评估工具的阶段。3.整合组织与个人目标阶段。4.重视长期与战略后果阶段。5.系统改善生产力阶段。第一节社会工作目标管理概述首先，社会工作行政通过运用目标管理的方法可以，使有限的社会资源发挥更大的作用，以帮助更多的弱势群体和个人。其次，社会工作机构通过民主化的目标制定过程，可以提升员工的参与意识和组织，组织成员通过目标制定过程充分表达自己的观点，将组织目标与个人目标更好地结合起来，提高员工的工作积极性。再次，通过目标管理系统制定的目标由于其民主化程度的提高而增加了目标的，上级目标的科学性是下级部门制定适当目标的前提条件。目标的

3、制定有利于社会工作机构作出有关组织、创新、评估、员工福利等方面的正确决策。最后，目标还是社会行政机构对部门和员工进行绩效的，正确的目标是考察社会工作者能力和部门业绩的。采用目标管理之后，社会福利事业不再是个人化和自由化、无系统的状态，而是有一套系统的目标体系和管理方式。第一节社会工作目标管理概述传统的目标设立过程是：首先设定组织的最高层目标，然后将其分解为每一个组织层次的子目标，即目标是由高层设立并，以指导和在某种程度上约束每个雇员的工作行为，各个组织层次和各个工作领域的雇员的努力，应该指向他们所在领域分派的目标。雇员及管理者共同具体的绩效目标，然后目标实现的进展情况。奖励是基于实现目标方面的

4、进展。目标管理不仅将目标作为控制手段，而是同时将其。第一节社会工作目标管理概述四、目标管理的特点（一）面向成果的管理（二）重视（三）的原则（四）确定目标管理中，组织目标是组织欲达成的从这个意义上说，等都可以看做组织的目标。组织目标包括价值性的目标和实际追求的操作性目标。目标管理作为一种具。我们将目标管理的过程分为目标的，但应当明确：两者是相互融合的，下一级目标的制定也是上一级目标实施的一部分。是上一级目标实施的基础。第二节 社会工作目标管理的一般过程一、目标的制定（一）在确立了一定层面的计划之后，社会工作组织的高层管理人员要根据组织的使命、宗旨和更长期的制定组织现有计划下的最高目标，因为如果没

5、有明确的指导方针，下级组织很难制定出科学合理的低一层次的目标，目标管理也就是去了意义。组织高层制定的是的，因为这时的组织目标只是高层根据一定的组织宗旨以及长远目标制定的。组织高层需要向上级汇报并与下级成员进行。第二节 社会工作目标管理的一般过程（二）调整组织结构和资源，确立最高目标并拟定下属部门分目标在高层管理人员制定出最初目标后，各个 下属部门提出部门。高层管理者与下属人员共同讨论总目标，存在哪些困难，需要作出什么，等。因此，在总目标确立的同时会形成部门最初分目标。组织高层与下一级部门讨论的内容包括：你能作出什么贡献？我们怎样来改进你的工作同时改进我的工作？有什么障碍？是什么阻碍你取得更高水

6、平的业绩？我们能进行一些什么变革？我能怎样帮助你？这样做可以使许多阻碍业绩的问题得到解决，而且可以从下属人员的经验中吸收到许多建设性的意见。上级领导人必须是有耐心的顾问，帮助下属人员制定出协调一致的和相互支援的目标，并要注意所制定的目标不应是无法实现的。上级领导人的判断和最后批准必须依据以下几点：实现目标是否有合理程度的“紧张”和“费力”，是否同上一层级的目标充分配合，是否与其他部门管理人员的目标协调一致，是否和本部门和本机构的长期目标以及利益协调一致。4（三）制定目标的反复循环过程从最高层开始制定目标而后将目标，可能是难以奏效的，但拟定目标也不应从基层开始，而应有一定程度反复循环过程。就这样

7、经过反复的循环过程，一个可以考核的目标体系得以形成，社会工作机构会据此对项目的实施进行管理。高层拟定最初目标（根据组织的使命、年度计划和组织资源）与下一级民主决定最高目标并拟定下一级部门的最初目标（根据组织现有结构和资源）部门内部民主讨论上次提出的最初目标，根据部门状况进行目标的分工，有困难反馈给高层，确立部门目标并形成部门内更低一层的最初目标循环往复形成目标体系若需要则进行组织结构调整第二节 社会工作目标管理的一般过程二、目标的实施（一）实施目标管理的前提首先，组织要有明确的价值和使命，明确的价值理念是一个社会服务组织的核心和方向，是制定和实施目标的原则。其次，目标管理的方式要受到组织领导的

8、重视，因此，必须高层领导的支持才能实施。最后，实施目标管理还需要组织成员，只有具有良好的控制能力才能确保目标的实现。（二）授权实施目标管理要授予权限。权限是实现预定目标必须具备的支配他人和事务的能力。目标体系要想能够顺利实施，（三）分配资财既定目标的实现，除了 拥有权限外，还需要有一定的物资财源。一般来说，组织各部门在制定目标的过程中对所需要的过程中对所需要的资源进行预报，其中包括对资源的需求，上33（四）控制目标管理需要信任和控制机制。控制的目的是纠正偏差，确保组织活动按照既定的目标进行。但在目标管理中，上级控制的重点放在了突发事件和下级目标能否最终实现上，对下级目标能否达成进行控制，而不是

9、对方法和手段的控制。无论是自我控制还是上级控制，都包括三个阶段：其次，建立系统。在预测和控制过程中，33一般而言，管理人员的主要控制点有四个：环境，目标，资财和日常工作。环境控制是制定目标和计划的基础。目标控制是实施目标管理的基础，目标本身是实施控制的方式。目标必须是明确的、具体和可衡量的。同时，要在实施目标中建立反馈机制，以便管理者掌握目标达成情况。资财控制，即通过会计和审计制度对目标管理过程进行监督。上级部门应尽量避免对下级部门自主权的侵犯，要在不影响其工作效率的基础上通过资财对下级部门进行控制。日常工作控制主要是指一些标准化的制度，如社会工作机构的一些价值原则和理念，等。33三、评估社会

10、工作机构的评估模式有项目评估、服务对象评估等。目标管理的方式也是对社会工作机构进行评估的重要手段，机构在采用目标管理的过程中，会将一定阶段的目标的目标体系，这些目标体系除了起到达成总目标的作用，还担负着对机构不同层次的部门进行考核的任务，是考核各个部门，各个成员工作绩效的衡量标准，组织在此基础上可以进行一定的奖惩，在目标过程中，目标制定得是否合理也是考核标准是否科学的前提条件，评估可以采用部门成员自评，也可以采用机构上层考评或者两者相结合的方式，先由组织成员自评，再经过上级部门复评。第三节 目标管理在社会工作中的运用P243一、社会服务机构采用（一）自身研究社会工作机构采用目标管理时必须有机构

11、资源作保证。在目标管理实施初期，因机构的人员对目标管理不太熟悉，因而需要投入很多资源和时间。为了避免出现机构资源方面的问题必须借助自身研究以便发觉阻碍成功的障碍。（二）实施战略目标管理的实施对机构的影响并不亚于组织的主要变迁，若实施过程持续很久，则必须仔细地计划战略，包括机构主管和董事会的支持，谁负责目标管理的实施，鼓励机构员工的参与热情。（三）体系设计目标管理并没有适用于所有机构的单一模式，瑞德提出适合于社会服务机构的目标管理的四个基本导引包括（1）弹性。（2）个人成长。（3）提供经常性的双向反馈。（4）社会工作管理者要能以巧妙的方式提醒其他人尽量注意到所设定的目标。二、社会服务机构目标33

12、一、人生规划二、本土文化三、基本法律四、技能学历五、楷模示范目标管理失败的原因分析及对策研究摘要：目标管理是一种简单、有效的管理方法，它有利于组织绩效的提高。多数学者侧重于从技术层面分析如何有效的实施目标管理，少有系统地分析目标管理失败的原因及其对策。本文从中国企 关键词：目标管理原因分析对策研究一、引 言目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。关于目标管理最早的论述是在美国管理大师彼得德鲁克于1954年出版的管理的实践一书中。而在这之前的几

13、乎半个世纪中。“泰勒式”管理方式是最权威、最科学的管理之道。从“泰勒式”管理转向目标管理，也就是使管理从机械化转向人性化，是管理思想的一个飞跃。自从目标管理的概念提出以来在全世界迅速掀起一股应用目标管理方法的热潮。首先是在企业界得到了普遍的应用，随后推广到各个领域。如教育管理、科研管理、非盈利组织管理，甚至如政府经济管理中，可谓是遍地开花。目标管理自1978年传入中国企业，对中国企业产生了很大影响，许多企业因此而起死回生。但是，目标管理并不是万能的灵丹妙药，更多的中国企业在实施过程中并没有达到预期的效果，甚至给有的企业带来了毁灭性的打击。二、目标管理失败的原因目标管理的关键的管理活动是将目标分

14、解，落实，执行，协调，检查和考评。因此，目标管理方法没有达到应有的效果应该着重从以上几个方面进行考察，思考各个环节的科学性及合理性。在对中国企业的分析中。以下几个方面是导致目标管理失败的主要因素：兵法云：“上下欲同者胜”。对于企业而言，有明确的战略和公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人，或者即使落实到每个人，但已经走样变形，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。由于中国对外开放的时间较短，在吸收外国的先进经验时，应用上还欠成熟。因而，我国的企业在分解目标时对整个公司的目标体系缺乏系统考虑，常使目标发生变形。这样，即使员工再努力，但劲儿不能往一处使，企业的整体

15、目标仍完不成。我国家电行业经常出现的“战略稀释”现象，就是目标分解发生变形的有力证据。企业制定的目标大部分以定量目标为主，缺乏定性目标。但是，数字目标往往不能反映公司最主要的东西，而且很难制定合理准确的目标。并且，如果制定的目标超过了系统的能力，强制人们实现该目标，那么其后果是可想而知的透支企业资源，打破企业资源分配的平衡。以广东标致为例。标致是最早在中国投资建厂的国外汽车品牌之一。早在1985年标致就开始与广州汽车制造厂合作生产标致505系列新车。广东标致以目标管理为导向，过度关注定量目标的实现，也曾以“站立的狮子”微标一度占据了中国轿车16的市场份额，但好景不长，没过几年便出现了水土不服的

16、局面。在奋斗了12年之后，始终水土不服的标致不得不于1997年黯然退出了中国市场。目标实质上是一种计划。既然是计划就应该有一定的灵活性以适应外界风云变幻的市场环境。如果不把影响目标的一些环境因素考虑进去，目标管理就成了畸形管理，有效控制也只是纸上谈兵。但是我国部分企业对目标变动的度把握不当，很容易走向极端。有些企业目标变动过于频繁，一方面使员工不清楚企业未来的发展方向，也看不到自己未来的职业生涯，失去了努力工作的动力；另一方面使企业最初的战略目标成为一纸文书，被束之高阁。另外一些企业则恰好相反，目标缺乏弹性，天真地认为最初制定的目标完美无缺，是包治百病的灵丹妙药，可以以不变应万变。这样的企业结

17、果可想而知。企业目标不清晰最常见的情况是有总体目标，但没有具体的目标，企业谈得最多的就是来年的销售额、利润要达到多少等目标，却没有规划过具体的目标，如成本如何控制、销售费用如何投放、营销部门是要增加人员还是通过培训来提高人员的水平，这都没有具体的方向。说白了，这种目标完全是一种口号，没法具体指导企业的工作。以前几年轰动饮料行业的健力宝事件为例，健力宝公司过度关注投资战略、概念炒作，却忽视了市场、营销渠道等方面的具体建设。结果使健力宝公司一度陷入发展的困境。3中国企业因为经济、政治、文化等历史原因，集权做的很好，企业的稳定性高，但过度的集权使得企业没有活力，没有生机，难以在市场经济中生存与发展。

18、分权，能给管理带来更多的挑战。改革开放后，我国企业在分权上进行了探索，并且已取得了一定的成效，但由于历史的原因还存在部分问题，这主要体现在二个方面：其一，没有充分授权。没有授权就谈不上目标管理，实际上，目标管理和授权是统一的。但是，我国的管理者受传统文化的影响，还存在着部分官僚主义的思想，在下放权力时担心完全下放权力会削弱自己的地位，便保留部分权力；另一方面，管理者在下放权力时没有考虑到受权者的技能和资源，只下放权力，而不提供受权者实现目标所需的指导、培训和资源。德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，在中国企业表现的尤为明显。工作追踪是

19、在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上对员工的行为进行的追踪，看其有没有偏离目标方向，如果偏离及时对偏离情况进行评估并将评估的信息反馈给员工，然后采取一定的措施保证员工按照以前设定的目标方向前进。但在中国的企业中，上级在授予员工一定的权力后，便万事大吉，对员工以后的工作进展情况不闻不问，全凭员工自己做主，待到目标偏离到无法纠正的程度时才意识到，但已追悔莫及。有的企业虽然有工作追踪，但追踪的方式错误，他们不是追踪目标，而是追踪员工的实现方式，对员工的行为指指点点，极大地伤害了员工的感情，结果适得其反。33目标管理的周期即目标执行的时间，主要与企业的生产周期和运营周期相关。

20、目标执行的时间越长。越带有战略目的，目标执行的时间越短，越与战术结盟。准确的把握目标管理的周期有利于目标准确、有效、快速的达成。但是，我国很多企业连自身的发展周期都难以确定，更不要说目标管理的周期。这在IT企业表现的尤为明显。在经济全球化的今天，IT业变化迅速。今天还风靡一时的技术在明天就成了昨日黄花。因此，我国的IT企业经常出现“今天发展势头凶猛明天就名落孙山”的局面。我国企业不能深刻理解目标管理的内涵，将考核视为实现目标的有效手段，认为只要考核做的好，目标自然而然便会实现，过于关注考核。目标管理中给员工制定的任务在企业财务年度后期实际上成了考核员工成绩的标准。这容易使员工产生一种错觉：过程

21、不重要，结果才是最重要的。依据目标管理失败的“病因”，便可以对症下药，采取相应的策略来改变这种局面，使目标管理方法真正发挥其作用，更好的为中国企业服务。笔者认为，中国企业应从以下几个方面努力：科学合理的目标体系要保证目标和战略有效结合，避免战略被稀释；定量目标和定性目标相结合；合理分配企业资源，兼顾企业的长、短期利益的平衡。同时要注意目标体系的横向公平性、纵向合理性以及目标体系的伸缩性。公平、合理、灵活的目标可以快速响应市场环境的变化，及时解决执行中遇到的现实问题。消除影响员工积极性的因素。对目标推行过程进行控管涉及两个方面：对人员有效控管和对推行过程的控制。第一，对人员的控管。对人员控管的问

22、题主要在于如何实行有效的授权。目标管理中的“激励”和“自主管理”的产生，就依赖于真正的授权。授权是指拥有权限的上级，不仅给予部下一定的任务和由他们参加设立明确的目标，而且要授予他们推行目标需要的权限。实行有效授权必须认识到：根据目标责任授权是授权的前提，要做到权限与目标相对应，同时上级授权者对被授权者的实施情况及行使的职务权限是否妥当既要担负监督的责任，又要由于授权而解除自身的责任。第二，对推行过程的控制。目标管理推行的过程包括：确定实行控制的标准，这是控制过程的起点，只要掌握了这些标准，也就掌握了目标计划的基本过程和最终目的；根据标准衡量执行情况即把实绩与标准进行比较，对所完成的工作做出客观

23、评价；纠正实际执行中产生的偏差，从而使被控制对象恢复到正常状态上来。通过上述步骤实际上形成了一个完整的反馈系统，从而保证管理活动向目标方向健康发展。所谓成果考评，就是上级在目标实施结束后，将所取得的成果与原来的目标进行比较，从而对目标实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并以此为依据对组织成员进行奖罚。以便目标管理在一个更高的起点上循环。要做好目标成果考评工作必须做好以下工作：建立有效的成果考评体系，主要是确保考评指标系统化，考评指标标准化，考评指标具体化和指标的制度化；建立适宜的成果考评组织，做好标准化工作，做好日常的记录统计工作。有效的激励要实现三个转变：首先在目标设定阶段由“命令”到“合作”的转变。上级不再下命令，而是用“期望”的方式，将目标提前给下级看；员工根据上级的目标和期望拟定自己的目标。其次在目标达成过程由“控制”到“协助”转变；上级由“控制”改为“支持”，员工由“遵从”转为自我控制。再次，在目标考评阶段则由“考核”到“共同评定”，做到公开、公平和共同探讨，以求达成共识。目标管理制度是推行目标管理的保证。企业要建立有效的目标管理制度需做到：高层主管的亲身参与，目标管理制度应与现行的信息系统及控制制度相结合，定期安排检查，并建立反馈制度。当目标管理制度与组织的各项管理活动及职能密切结合，并成为各级主管的工作方式时，其作用才能显现。