电大企业战略管理-第五章课件.ppt

1、第五章公司战略选择公司战略 1、成长型战略-以发展作为核心，引导企业不断开发新产品，开拓市场，扩大产销规模，提高企业竞争力。2、稳定性战略-对产品和市场采取以守为攻、以安全经营为宗旨，不冒较大风险的战略。3、收缩战略-从目前的经营领域和基础水平收缩或撤退的战略成长型战略 一、密集型战略-主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。1、市场渗透战略-扩大销售量。扩大产品使用人数-转变非使用人。挖掘潜在客户。吸引竞争者的顾客。扩大产品使用人的使用频率-增加使用次数。增加使用量。增加产品的用途 改进产品特性-提高产品质量。增加产品特点。改进产品式样。市场渗透战略的风险 表面上看是风险最小的一种

2、发展战略，但也许是风险最大的一项战略。1、市场上有许多强大的对手。2、精力集中现有产品，可能错过更好的投资机会。3、顾客兴趣改变导致目标市场衰竭 4、一项技术创新，造成产品成为废物。市场开发战略市场开发战略l由现有产品和新市场组合产生的战略。l1、扩大新的市场范围l2、寻找新的潜在顾客l3、增加新的销售渠道产品开发战略产品开发战略l企业对现有市场投放新产品，以扩大市场占有率和增加销售额的发展战略。l采用此战略的前提-对原有顾客有透彻理解，能够提供满足顾客需求的其他产品。l其他的市场可能比现有市场有更好的利益。一体化战略一体化战略l企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，不断向深度和广度发展

3、的一种战略。l1、纵向一体化-前向一体化、后向一体化。通过三种方式实现：企业内部壮大进入新领域。与其他企业联合。合并其他经营领域的企业。l2、横向一体化-相同、相似行业或产品的企业联合。l3、混合一体化-产品扩张型、市场扩张型、毫无关联性。纵向一体化的战略利益纵向一体化的战略利益l1、实现范围经济，降低经营成本l2、稳定供求关系，规避价格波动l3、提高差异能力，树立经营特色纵向一体化的战略成本纵向一体化的战略成本l1、弱化激励效应-实施企业内部交易市场化。l2、加大管理难度l3、加剧财务紧张l4、降低经营灵活性l5、难以平衡生产能力横向一体化的战略利益横向一体化的战略利益l1、获得规模效益-收

4、购，扩大规模，降低成本，取得竞争优势。l2、减少竞争对手l3、快速扩大生产能力横向一体化的战略成本横向一体化的战略成本l1、管理协调问题-历史背景、业务风格、企业文化、管理体制等方面的差异。l2、法律法规限制-美国判断合并合法性的标准如下：l是否导致产业高度集中l是否增强合并企业对其他企业竞争优势l进入该产业的难度是否提高l这一合并是否有激发其他企业合并的危险多元化战略多元化战略l在现有业务领域之上增加新产品或新业务的经营战略。l1、相关多元化-新业务在技术、工艺、销售营销、产品等方面具有共同的或相近的特点。l同心多元化-利用已有的技术、设备、经验发展新产品，扩大经营范围。汽车-拖拉机l水平多

5、元化-利用现有市场，采用不同的技术发展新产品，增加产品种类。2、不相关多元化-不以原有技术、原有市场为依托，向其他产品或市场发展的战略。多元化战略的利益-实现范围经济。它与规模经济的区别：规模经济在于产品产量的增加。范围经济在于经营范围的扩大。分散经营风险。增加竞争优势。多元化战略成本-分散企业资源。加大管理难度。提高运作费用。加剧人才缺口。多元化战略应注意的问题 1、客观评价企业多元化经营的必要性和能力。一把“双刃剑”2、坚持做好主业后，再做多元化。3、新业务与就业务具有一定战略关联 4、建立横向组织，协调不同部门的关系成长型战略的实现方式 内部创业、企业并购、战略联盟 一、内部创业战略 内

6、部创业指通过内部创新，开发新产品进入新市场的战略。1、特性-时间性：8年才有获利能力，12年达到成熟水平。规模性-一定规模才赚钱。2 2、内部创业适用条件、内部创业适用条件 行业处于不平衡状态，竞争结构不健全。原有企业不会采用报复性措施 与现有技术、生产设备、销售有一定联系 具有独特的经营能力影响行业结构 有利于发展现有经营内容企业内部创业失败的原因1、进入规模过小2、商品化程度过低-只是注重科技成果领先，忽略市场需求。3、战略实施不当企业并购分类企业并购分类l1、按行业情况：横向并购、纵向并购、混合并购l2、按是否有中 介：直接并购、间接并购l3、按收购公司的动机：善意并购和恶意并购l4、按

7、支付方式：现金并购、股票并购、综合证券并购。企业并购的整合企业并购的整合l1、战略整合-对目标企业战略调整l2、业务整合-发挥整体优势、协同优势。l3、制度整合-形成有效的管理制度l4、组织人事整合l5、文化整合-形成为实现战略目标的企业文化企业并购注意的问题企业并购注意的问题l1、在企业战略指导下选择目标公司l2、对目标企业进行详细审查l3、合理估计自身的实力和能力l4、并购后及时对目标企业进行整合第三节：稳定型战略第三节：稳定型战略l指战略目标不变，不改变基本产品和经营范围，以安全经营为宗旨，不冒较大风险的一种战略。l1、无变化战略l2、维持利润战略l3、暂停战略-内部整顿，放慢发展速度l

8、4、谨慎前进战略稳定战略的实施条件稳定战略的实施条件l1、目前经营良好l2、领导安于现状l3、经过快速发展，需要巩固成果l4、避免竞争对手的进入和攻击稳定战略的优点稳定战略的优点l1、维持现状，短时间风险较小。l2、减少资源重组造成的浪费和时间损失l3、人员相对稳定，减少矛盾和培训费用l4、避免过快过急发展导致的重大损失稳定战略的风险稳定战略的风险l1、战略期间内外环境发生大的动荡，企业会陷入困境。l2、容易使企业的风险意识减弱，不思进取，墨守成规。收缩战略收缩战略l从目前的战略领域收缩或撤退，且偏离战略起点较大的一种战略。l一、转变战略l1、收缩阶段-削减人员，减少费用。停止投入。l2、巩固

9、阶段-制定规划，扭转亏损。提高管理水平。l3、重建阶段-企业起死回生，走向成长战略l二、放弃战略l将企业主要部门、转让、出卖或停止经营，集中资源，准备东山再起。l三、清算战略l选择破产清算，结束经营。l收缩战略适用条件l适应性收缩战略-适应环境变化采取的战略l失败性收缩战略-经营失败，减少损失l调整性收缩战略-谋求更好的发展机会。公司战略选择依据公司战略选择依据l1、公司过去的 战略-是新战略的起点，过去战略的延续。l2、高管对风险的态度-乐于承担风险。避免风险。l3、公司环境-分四种类型。l进攻者-总是在创新。l防御者-市场的追随者。l分解者-相对稳定。不断变化l被动者-充当环境的受害者n4

10、、公司文化与权力关系n战略选择要适应公司文化。最高领导人起决定作用。n5、低层管理者或职能部门的态度n了解他们的意见，尽可能选择他们理解与支持的战略方案。n6、竞争者的行为和反应。n7、时限的长短n时间紧，战略选择情况不同。实际操作时间的长短。业务分析一）一）发展发展份额矩阵：份额矩阵：n也叫波士顿矩阵，通过企业所在行业发展潜力及企业目前所处市场地位，与各业务从现金上对企业的价值贡献来决定业务组合及公司战略。n、发展份额矩阵制作：用各项业务的市场发展率（占有率）为横坐标，相对竞争地位（增长率）为纵坐标。n市场发展率的确定：用某行业市场中某一产品的销售增长率或企业若干年销售额（量）增长率表示，考

11、虑对手及行业的平均水平，以若干年行业平均经济发展率为中线。n相对市场份额的确定：用某业务（产品）的市场占有率或企业的市场份额与最大竞争对手市场份额的比表示。它反映业务竞争力。中线用表示，即本企业与最大竞争对手地位相同。但的位置很不稳，当市场明确存在领导企业时，领域企业大于，其它追逐者均小于。否则表示共同领导，各企业地位经常变化，因此可用.作中线。n同时图中黑对角线反映各区业务对企业财务资源的贡献，处在上方的业务财务能力差，需要其它业务支援，下方业务为财务资源输出业务。n将各项业务用园圈标在矩阵图上，圆圈大小反映该业务提供的利润占企业利润的比重。高高 1.0 1.0 低低相对市场占有率相对市场占

12、有率高高 10%10%低低销量增长率销量增长率明星明星问题问题金牛金牛瘦狗瘦狗n、对发展份额矩阵分析：n高发展高份额区：双高业务称明星业务，它代表长期发展机会和获利能力的业务，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。其中较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者：此类业务宜用发展型战略，以扩大市场份额，当发展中降低后，进入奶牛业务，成为利润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？低发展、高竞争力区n称奶牛业务，是企业的利润源。因市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量输出现金。其中较弱的业务应处在右下方，采取榨取型战略，尽

13、可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。n低发展、低份额区：称跑狗业务。过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。传统观点认为没有价值应淘汰。对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战略，延长其寿命。措施之缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略：对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型战略或撤退战略。高发展、低份额区n：称？业务。市场发展潜力较大，但市场地位及竞争力差，获利及现金流入差，需要投入扶持。

14、对处于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无前景（右下方）的业务创撤退。此类业务风险大、投入多而很少产出，从应严格控制，慎重决策开发、试制。n将业务管理的重心放在明星业务：明星是企业的未来：明星投入很大，需内部其它业务支持而导致自身发展危机、改变业务组合，或需外部资源支持而导致企业资本结构变化，企业风险很长：管理重点是对未来环境预测基础上正确选择明星业务，及时调整人才、资源、组织、管理以适应新业务的发展。n避免出现业务分布真空区：业务发展规律要经历四个阶段，当出现区域真空，说明企业未遵守这一规律，曾出现过高成本的业务组合转移。如外部环境急变、内部战略大调、错误决策所致等。n掌握适当

15、的业务转移速度：根据业务发展规律、战略变革要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移战略重心移动资源配置调整组织变革效益动荡。如过快将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。产品市场生命周期分析法 n 根据企业各业务所处的产品市场寿命周期，业务大致竞争地位来确定业务组合和战略的方法。当业务无法确定竞争优势和市场竞争地位时，前述方法无法应用，则用此法。n、生命周期分析：将企业竞争地位分强、中、弱三种，强是指处于主导或领先地位：一般是指尚受欢迎、有销路：弱是竞争力低、处于边际以下地位。n强势业务：处于引进和发展阶段的业务，是企盈利业务，采用

16、发展型战略：其中处于引进阶段的强势业务应尽快投资，迅速扩大规模和竞争优势。而处于产业发展阶段的强势业务，采用成本领先、差异化、行业领先等战略：处于成熟或衰退的强势业务是现金流入业务，成熟的强业务则维持，衰退的强业务维持或榨取型战略。n一般性业务：处于引进和发展阶段的一般业务：可在强业务财力支持下成长为强势业务：可执行榨取或撤退战略退出经营，转移资源。处于衰退期的一般业务都面临亏损和无市场前景，应采用撤退战略。n弱势业务：一般总是亏损的，但也分情况。处于引进和发展阶段的弱势业务，有提高市场地位的机会，特别是引进阶段的业务意味着新市场，虽然企业弱势、亏损，但若扶持使其成长，就有成为强势业务的希望。

17、故企业决策要慎重，是坚持扶持，还是撤退另谋出路。、战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析。战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值。所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略。如下表所示：猴子的故事n讲的是一个试验，把五只猴子关在一个大笼子里面，笼子上面挂着一把香蕉，实验者也同时准备了装着冷水的水龙头，只要有猴子想着去够那把香蕉，水龙头就会喷射出冰冷的水。第一只猴子挨不住饿，尝试着去够，结果冷水洒下来，淋到了所有的猴子，其他的四只猴子把它爆锤一顿，过了不久，第二只猴子也挨不住饿，去够那

18、把香蕉，结果冷水再一次喷射下来，第二只猴子也被其他四只猴子爆锤一顿，第一只猴子锤得最凶（报复心理，呵呵。n最倒霉的是第五只猴子了，被锤得最惨。这样之后，五只猴子都又冷有饿，但还是乖乖的卷缩在一角，不敢够那把香蕉了。这时，实验者把另外一只猴子放进笼子，这只猴子进了笼子，看到另外五只猴子卷缩在一角又发抖又饿的，很奇怪，然后它也看到了笼子顶上挂着的香蕉，还没等它采取任何行动，它仅仅是看了一眼香蕉，其他五只猴子跑过来把他爆锤一顿。n这个故事说明企业经过长时间发展之后，很多人心已经疲了，害怕新的变化，外面的人进来想有些变化，但往往还没有行动，就被爆锤一顿，一直也发展不了了。n 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”n 陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”n 男孩又说：“我会帮您拔掉花丛中的杂草。”n 陈太太回答：“我的割草工也做了。”n 男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”n 陈太太说：“我请的那人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”n 男孩便挂了电话，此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”n n男孩说：“我只是想知道我做得有多好！”