战略人力资源管理课件.pptx

1、1战略性人力资源管理2课程参与者准则 开放心态 准时上课 认真听讲 积极参加讨论 做好笔记（包括学友的发言）积极参加各项活动 场外抽烟 关掉手机 按时完成作业 课外尽可能多实习 预祝各位同学收获多多！3希望达成目标 明确为什么企业的发展要重视人力资源管理 树立现代企业人力资源管理的基本理念 进一步理解人力资源管理的重要性 了解现代企业的人力资源管理的实际运作 掌握一些人力资源管理的技能和方法4第一讲 现代企业战略型人力资源开发与管理基础 要向最优秀的企业学习！要向最优秀的企业家学习！要向最优秀的职业经理人学习！5原通用电气公司的CEO韦尔奇：6香港长江实业（集团）董事局主席李嘉诚：7台湾台塑集

2、团董事长王永庆：8讨论：目前您的公司（或您的部门）存在的最大问题是什么?9一、人力资源开发与管理的重要性、目前企业中最重要的因素是：“人”产品质量不行市场销售不良人资金有困难管理混乱10为什么关注？人力资源管理员工满意度顾客满意度员工行为组织绩效组织绩效11人力资源管理实践组织气氛顾客满意度HRM和顾客满意度12、什么是人力资源？广义：智力正常的人都是人力资源狭义：企业组织内外具有劳动能力的人的总和13企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能14企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制

3、人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配KEY 财务人员HR人员技术管理团队信息系统员操作人员市场/销售研发员质量控制人员生物研究员客户服务人员.快速诊断员.法律顾问分配研发人员机械操作员运输员销售员销售员技术管理团队客户服务人员HR人员研发人员快速诊断员财务人员客户服务人员操作工研发人员研发合作伙伴Core Knowledge核心知识核心知识Low VALUE highLow VALUE high低低唯一性唯一性高高低低唯一性唯一性高高人力资本图人力资本图快速诊断C2=Rapid LearningHR人员法律顾问信息管理员生物研究员财务人员质量控制员技术管理团队公用型知识公用型知

4、识Compulsory KnowledgeIdiosyncraticKnowledge特殊知识特殊知识辅助型知识辅助型知识Ancillary Knowledge价值低高15讨论 现代企业最大的财富是不是人？16“胜任力”的提出 美国HAY公司 胜任力是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。胜任力决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。17 胜任力（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是

5、决定并区别绩效好坏差异的个人特征。“胜任力胜任力”定义定义18 胜任力的构成要素 哪些是决定个人绩效的因素 胜任力冰山模型表象的潜在的知识、技能 价值观、态度自我形象 个性、品质 内驱力、社会动机行 为 素 质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜 能19胜任力冰山模型：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。：指一个人留给大家的形象。：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。：

6、指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由胜任力的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在胜任力，对绩效起到更大的决定作用。20胜任力与绩效的关系胜任力的投入产出模型 能力 1-知识技能 2-自我形象 3-个性 4-动机 绩效 1-产品质量 2-满意度 3-新技能掌 握程度等投 入产出过程 行 动1-特定的行为方式合适的胜任力（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）=高绩效（做

7、了什么）合适的胜任力（适合做什么）=强动机+合适的个性与价值观+高能力21胜任力与绩效的驱动关系胜任力与绩效：个人能力胜任力与绩效：个人能力个人行为个人行为个人绩效个人绩效组织绩效组织绩效成就动机 设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。胜任力行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。22胜任力与行为的驱动关系举例素 质动机动机张明张明试图表现得更出色。试图表现得更出色。个性个性张明张明很外向而且是团队的一份子。很外向而且是团队的一份子。自我形象自我形象张明张明认为自己应该对这个团队有所贡献。认为自己应该对这个团队有所贡献。行 为

8、张明能有效张明能有效地工作，并地工作，并与他人进行与他人进行沟通交流。沟通交流。价值观价值观张明张明认为自己的工作就是要让客户满意。认为自己的工作就是要让客户满意。行为行为23胜任力与绩效 个人、团队、组织个人、团队、组织（知 识，技（知 识，技能能&才干）才干）（团队知识，（团队知识，技能技能&才干）才干）（人力资源（人力资源/技术技术/组组织结构资源）织结构资源）（方式（方式/方法）方法）（共享价值观、信（共享价值观、信念、态度和行为）念、态度和行为）（团队合作）（团队合作）利润率；客户利润率；客户满意程度；市满意程度；市场份额场份额 结果：数量结果：数量、质量、质量生 产 率；生 产 率

9、；收益率收益率个人胜任力团队胜任力组织核心胜任力个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效24胜任力辞典目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族 成就导向（ACH）主动性（INT）人际理解力（IU）客户服务（CSO）影响力（IMP）关系建立（RB）培养人才（DEV）团队合作（TW）演绎思维（AT）归纳思维（CT）专业知识技能（EXP）自信（SCF）适应性（FLX）25胜任力辞典与组织胜任力模型通用胜任力领导力胜任力、管理者胜任力通 用 素 质营销财务管理生 产作业技术人力资源战略IT专业胜任力可迁移胜任力A 组织胜任力模型B 组织胜任力模型C 组织胜任力模型D 组织胜任力

10、模型 胜任力词典与组织胜任力模型的胜任力词典与组织胜任力模型的关系关系胜任力词典通用胜任力：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有A A组织胜任力模型组织胜任力模型26某销售经理的理想“胜任力模型”谈判能力谈判能力领导能力领导能力社交能力社交能力解决问题能力解决问题能力组织能力组织能力创新能力创新能力各种产品的知识和各种产品的知识和发展趋势发展趋势行业市场竞争行业市场竞争状况状况行业行业的新技术的新技术行业状况，行业状况，发展趋势发展趋势各种行业相关的各种行业相关的政策和法规政策和法规演讲能力演讲能力理解能力理解能力了解客户了解客户行业能力行业能力基本能力基本能力行业行业/市场知识市场知识

11、职业能力职业能力2728组织战略目标绩效管理薪酬管理培训开发核心人才管理胜任力模型战略性人才规划组织并购与重组继任者计划人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人员甄选与调配在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。29、人力资源开发与管理的主要内容1）“企业”的解释：人止则成业人去则止业302）人力资源开发与管理内容 人力资源计划 工作分析#员工招聘*员工测试与选拔*员工培训*职业计划与管理#绩效评估*报酬系统*员工问题解决314、HRM的重要意义 提高企业竞争力 适应内外环境变化

12、的需要 满足员工心理需求32练习 分组 组织的发展有5个阶段：启动期；成长期；成熟期；保持期；衰退期 人力资源开发与管理的9项内容在不同时期如何运作？要求填45个空格：S强化；N正常；W弱化33不同时期HR的活动 启动期；成长期；成熟期；保持期；衰退期 人力资源计划 工作分析 员工招聘 员工测试与选拔 员工培训 职业计划与管理 绩效评估 报酬系统 员工问题解决34成绩计算 观点与专家意见相差几级就得几分 例如：专家意见是：S；你的观点是：W 你就得SW2分；专家意见是：W；你的观点是：N；你就得WN1分 累计你的得分 10分以下优秀 1113分良好 1416分中等 1719分及格 20分以上需

13、提高35二、目前企业人力资源开发与管理的重要模式、砖墙型购买式 欧美企业为主要代表 每一个岗位很明确的职责以及何种人能胜任 重视个体能力 在市场上用高价购得 易挖角，损失较大36、石墙型自育式 日本企业为主要代表 多次换岗，直到找到适当的岗位 重视合作与配合 内部培育为主 不易流动，也不易发展 不重视个体能力的提高37、土墙型相马式 挤在一起，很少流动 依赖多产生伯乐，千里马才能脱颖而出 人才储备过多，人才浪费 迫使人才流走38讨论 各位同学的（原来的）公司哪些属于砖墙型？哪些属于石墙型？哪些属于土墙型？为什么这么认为？公司有哪些方面需要改进？39三.谁负责人力资源管理?三类人负责人力资源管理

14、：直线经理 人力资源部经理 人力资源管理专家40直线经理 每一位董事 CEO 每一位V-P 每一位直线经理41人力资源部经理 人力资源管理V-P 人力资源部总监 人力资源部经理 人力资源部主管（培训主管）（招聘主管）（测试主管）（薪资主管）（绩效评估主管）等等42人力资源管理专家 培训师 面试专家 绩效评估专家 测评师 薪资专家 咨询师 高管搜寻师43四、人力资源外包四、人力资源外包44人力资源外包的主要内容 哪些能包？哪些不能包?外包成本是否划算？45五、非人力资源经理的人力资源管理角色1、传统人事管理特征 人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责 将人事管理贬

15、低为事务性性地位，难以担当企业高层规划的“战略性伙伴”角色 人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理本身缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同462 2、现代人力资源管理特征及非人力资、现代人力资源管理特征及非人力资源经理的重要性源经理的重要性 把人看作企业最宝贵、最有创造力的资源 既有人力资源管理职能，又具有开发职能 人力资源部成为企业战略性合作伙伴 非人力资源经理扮演着本部门“人力资产”管理者和营运者的角色 473、非人力资源经理应有的心态 适应部门主管的“人力资产”营运者角色 懂得人力资源管理对本部门工作的建设性 尊重人力资源管理部门 48人事管理的角色与行为人事管

16、理的角色与行为总裁总裁个人个人发展发展人员人员配置配置组织结构及组织结构及岗位设计岗位设计直线经理直线经理人力资源专业人力资源专业人员人员业绩与奖励业绩与奖励招聘招聘4、人力资源管理职能的分布49公司总裁制定标准并进行有效介入直线经理负责人员和业绩的管理人事部门向业务经理提供支持和建议每个经理人员的角色和行为直接影响每个经理人员的角色和行为直接影响到人事管理的成败到人事管理的成败50人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对集团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用

17、。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、

18、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习

19、型由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图51六、非人力资源经理如何与人事人员配合 了解公司人事规章 遵守现行人事作业流程 明确人力资源部门的功能 公司对部门人力资源管理的要求 确定人力资源部门能给予的资源52非人力资源经理与人力资源部门整合非人力资源经理与人力资源部门整合的方式的方式 定期的会议交流 正确处理人事问题 参与制定规章制度 53非非HR管理人员的日常人力资源管理管理人员的日常人力资源管理1、创造良好的团队环境（公司

20、、创造良好的团队环境（公司、部门或项目层级）部门或项目层级）2、确实了解与分析员工（包括、确实了解与分析员工（包括管理风格与性格特质等）管理风格与性格特质等）3、督导（纪律）、教练和纠正、督导（纪律）、教练和纠正员工行为员工行为4、有效的工作分工与分派、有效的工作分工与分派5、保持双向与多元沟通、保持双向与多元沟通54创造良好的工作环境创造良好的工作环境 员工的情绪和士气与所处的工作环境息息相关，而非人力资源经理的领导风格，一定会影响整体的工作氛围。人性化再加上纪律是所有的人性化再加上纪律是所有的非人力资源管理者的非人力资源管理者的日常人力资源管理的第一要务。日常人力资源管理的第一要务。55确

21、实要了解与分析员工 1.掌握员工的基本资料 2.掌握员工的日常交往情况 3.注意员工的反常现象 4.掌握员工的个性及喜好 5.员工分类管理（唐僧团队、方正九格图等）56 指导员工的方法 1.利用部门内部会议安排指导时间 2.日常工作中随时可以教导 3.抱着爱心、耐心来教导57纠正员工错误的方法 1.及时纠正要注意态度 2.注意解决问题的方法及预防方式 3.坚持对企业有利的原则58公平合理分工 1.善于目标管理善于目标管理 2.怎样做到合理分配怎样做到合理分配 3.让员工有轮调学习机会让员工有轮调学习机会 轮调学习轮调学习：就是在一个部门中有数个不同的工种（学习：就是在一个部门中有数个不同的工种

22、（学习机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同机会）。部门内的员工不是长期从事同样的工作，而是在同事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。事之间做轮调，互相学习。其好处是大家有机会学到新东西。另还可形成另还可形成“职务代理人职务代理人”的局面，也就是说如果有个员工的局面，也就是说如果有个员工由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其由于请假、出差等原因离开岗位，可以由另一个也能从事其工作的员工来代替。工作的员工来代替。所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，所以在做内部工作分配的时候，要采用轮调学习的方式，让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让

23、员工获得适让员工扩大他的专业范围。合理的分配工作，让员工获得适当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。当的学习机会，这对部门经理平常的人力调度非常有好处。59六、战略型人力资源开发与管理、确立明确的战略目标 战略要传导到人力资源开发与管理的各职能中。602、从人力资源角度，人力资源开发与管理的各职能要体现和支撑战略的要求。613、战略型人力资源管理的4个角色 公司的战略伙伴 行政管理专家 人力资源管理领域的技术专家 内、外部关系的公关高手624、战略型人力资源部门的3个特点不是说把人事部改为人力资源部，该企业就能进行有效的人力资源开发与管理了不是说只要口头上重视，企业的人力资源部就

24、变成战略型的了63高层管理人员领衔CEO直接关心人力资源部门VP直接领导人力资源部门人力资源的最高领导者参与决策64HR部门由优秀管理人才组成优秀人才的特点：年龄较轻，学历较高，知识面较广，心态积极，易接受新事物，能力强，干劲大，待遇要求高。什么特点最重要？为什么？65HR部门预算明显提高是一种投资，而不是一种成本，而且是一种投资回报率很高的投资。高投资提高绩效吸引（造就）提高利润高素质员工66讨论：您所在的公司如何根据自己的战略出发需要建立何种人力资源开发与管理体系?人力资源开发与管理的各职能应如何与公司战略相匹配？67谢谢你的参与和合作！68人力资源管理之绩效评估2022-12-25姚凯博

25、士 版权所有6869 绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效监控绩效监控重中之重中之重重70绩效评估概述 绩效评估：一种衡量、评价影响员工工作表现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本身、组织乃至社会都受益。71明确绩效评估的目的 绩效评估前，明确评估的目的和功能，是绩效评估的前提，绩效评估的目的选择要注意以下几点：评估的目的要切合实际 评估的目的要积极且具有 建设性 评估的目的应统一 7172绩效评估的目的(一)管理决策的基础 引导员工自行发展73绩效评估的

26、目的(二)影响组织的生产率和竞争力 作为人事决策的指标 有助于更好地进行员工管理74绩效评估的目的(三)作为改进工作的基础作为升迁调遣的基础作为研究发展的指标作为薪资调整的标准作为教育训练的参考作为奖惩回馈的基础作为人事研究的佐证2022-12-257475 75绩效评估的六大原则：要有具体标准；标准要事先告知员工；要记录员工绩效；每年12次；以绩效为主，以能力为辅 绩效评估要和报酬挂钩762022-12-2576绩效评估的消极影响：标准难制定；各部门要求不同；员工普遍自认为好；努力和绩效有矛盾 经理人不想当“裁判”等等77 77绩效评估较好的领导者应该绩效评估较好的领导者应该78 78绩效评

27、估较差的领导者往往绩效评估较差的领导者往往 79二、绩效评估的标准 绝对标准 相对标准 客观标准80绝对标准 是指建立员工工作行为的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围的一种标准81相对标准 是指将员工之间的绩效表现相互比较，进行绩效评估的一种标准。82客观标准 是指对员工的每项特质或绩效表现，在评估表上每一点进行具体定位，以此来进行绩效评估的一种标准。83有效绩效评估标准的特征敏感性可靠性准确性可接受性实用性84绩效评估标准的总原则 是否使工作成果最大化 是否有助于提高效率2022-12-25姚凯博士 版权所有8485三、评估的主要方法86 评估他人是人类的特长 正确地评估他人又是人

28、类的特短 因此,科学地评估他人显得格外重要87评估方法分类（一）常规方法（二）行为评价法（三）工作成果评价法（四）其它方法88常规方法 1、排序法 2、两两比较法 3、等级分配法89行为评价法一、量表评定法二、关键事件法三、行为评等法四、混合评等法五、行为观察法90 901 1、量表评等法、量表评等法应用最广泛的绩效评估法根据评估的岗位来确定不同的评分项，对每项设立评分标准，最后将各项得分加权相加，得出每个人的绩效评分91 912 2、关键事件法、关键事件法当有关键当有关键性事件发性事件发生时，填生时，填在特殊设在特殊设计的考核计的考核表上表上摘要评分与员工进行评估面谈922022-12-25

29、92关键事件法关键事件法注意事项：评估的记录并非一种标准，而是收集员工工作上重要事迹主管必须能就正、反两面的事实着眼。否则会有偏差产生932022-12-25933 3、行为评等法、行为评等法 是关键事件法的深化和突破。它主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。94 94行为评等法实施步骤：行为评等法实施步骤：进行工作分析 对该工作涉及的行为事实进行细分 给细分后的每个方面设立具体的标准 给每个方面分配权数 形成基于行为事实的等级标准评分表95 95行为评等法的行为评等法的局限：评估表格无法把员工工作中所涉及到的行为都包含进去某一员工在工作中采用的正面

30、的行为方式很可能仍表现出负面的绩效96 964 4、行为观察评等法、行为观察评等法 并非评估被评估者做某项工作的水平或优劣程度，而是观察被评估者做某项特定行为的频度，设定于频度相关的分值。97 97优点：直观、可靠 评估者更易接受反馈、提高自身绩效行为观察评等法的优缺点行为观察评等法的优缺点缺点：工作量极大。若观察目标较多，则会出 现较大的失误98工作成果评价法 1、绩效成果评价法 2、指数评价法99其它方法一、工作报告法二、多人评估法三、其它方法100有效运用绩效评估方法的原则 1、最能体现组织目标和评估目的 2、对员工工作起到引导与激励作用 3、能比较客观的评价员工工作 4、评估方法相对比

31、较节约成本 5、评估方法实用性强、易于执行101绩效评估的过程 设定绩效评估的目标 选择评估者与被评估者 培训有关人员 进行评估 克服可能的评估偏差 评估的反馈102四.评价者的选择 五种不同的评价者 评价信息来源的选择 评价者的准备103对评价者的基本要求 有足够的机会和时间观察被评价者 有能力将观察结果转化为评估信息 有动力提供真实的员工业绩评估结果104360度（全方位）评估 同时使用多个评价者进行评估的方法，其综合结果有助于克服单一评价者的缺陷。但是成本较高105评价信息来源与用途 用途 评 估 信 息 来 源 直接上司 同事 下属 自己 客户 人事决策适合 适合 不适合 不适合 适合

32、 自我发展适合 适合适合 适合 适合 人事研究适合 适合不适合 不适合 适合106评价者的准备 接受业绩评估培训 事先与被评估者进行沟通 明确本次评估的目的 做好应付意外的准备107KPI的定义关键绩效指数关键绩效指数Key Performance Index通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。也称：Key Process Indication108设置KPI指标的意义vKPI绩效指标是实施绩效改进的工具和基础，为组织业务流程优化、经营分析、经营决策等管理活动的提供数据支持；vKPI绩效指标对于实行改进式的绩效考核，

33、保证流程、部门绩效目标的有效达成，明确绩效改进目标及评价标准，进而改善组织氛围、显著提高组织氛围的明确性、奖励性和进取性。109KPI指标设置的原则vSMART原则原则Specific：目标要清晰明确Measurable：目标要量化Attainable：具有挑战性、可达性Relevant：目标要组织与个人能结合Time-Table：目标要有时程110KPI指标设置的原则v其他原则其他原则流程性、计划性和决策性原则系统性原则指导性原则相对独立性原则层次性原则KEY原则111目前KPI设置上存在的主要误区1、面向上级，而不是面向客户；2、过程控制导向，而非结果责任导向；3、指标缺乏共同的方向，牵引

34、方向发散；4、指标缺乏有机的联系，“象一箩螃蟹相互钳制”；5、引致部门壁垒及沟通、协作的困难。传统基于职能分解指标方式传统基于职能分解指标方式目前我们的目前我们的KPI结构图结构图问题：问题：112目前KPI设置上存在的主要误区指标 指标 指标 指标 更糟的是：主管完全出于考核的目的，而与下属商量确定一些指标，作为该下属的KPI指标。问题：1、KPI设置是为了“考人”而不是“考事”，因此下属“对人”而不是“对事”负责；2、随意性大，缺乏系统性，岗位指标与部门指标、公司指标关系松散；3、岗位对流程的贡献无法考核；4、进行绩效分析的难度大。部门指标113目前KPI设置上存在的主要误区组织目标流程目

35、标部门目标岗位目标部门目标与组织、流程、岗位目标的关系部门、岗位目标来源于两方面的要求：1、流程的要求（关键）2、组织的要求（补充）114目前KPI设置上存在的主要误区 明确了部门目标与组织、流明确了部门目标与组织、流程、岗位目标的关系后，该如何程、岗位目标的关系后，该如何建立建立KPI指标体系呢？指标体系呢？115 FAST：功能分析系统技术（：功能分析系统技术（Function Analysis System Technique）原则：原则：F 上下二级之间必能回答上下二级之间必能回答“WHY”和和“HOW”F 下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的必要条件的必要条件F

36、下级下级KPI必须是达成上级必须是达成上级KPIKPI的充分条件的充分条件 例如：例如：推动力：企划办、部门领导最大利润单位利润绩效分维绩效WHYHOW上一级KPI下一级KPI116 核心技术能力市场占有供应能力流程和IT客户服务人力资源利润与增长117118核心技术能力 新产品研发数量 测试能力 专利数量 利润与增长销售收入 成长性 利润客户服务外部顾客满意度 响应及时性 质量市场占有 市场份额销售网络的有效性公司品牌人力资源 员工能力/素质员工满意度人才流动性 供应能力 质量成本交货流程和IT 信息系统集成性 流程管理能力 内部客户满意度119例：供应能力FAST分析120 PAST：流程

37、分析系统技术（Process Analysis System Technique）流程是实现组织目标的实际过程和方式，是牵引组织成员达成共同目标的纽带；原则：F 基于流程；F 面向客户；F 责任结果导向；F 关键的少数；F 部门和岗位目标来源于流程（关键）和组织（补充）的这两方面的要求。推动力：企划办、部门领导、各增值链负责人流程黑匣输入端输出端资源T、Q、C、ST、Q、C、S121流程黑匣P I-1P iP I+1输入控制点输入控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）输出控制点输出控制点交货时间（T）产品性能（Q）成本（C）管理和服务（S）122KPI=f（X i，X I

38、+1）其中：X i：输入控制点参数X i+1：输出控制点相对应的参数f：相加、相减（得绝对值）f：相比（得相对值）1：表示流程（如果为一级流程，则为一级KPI；二级流程则为二级流程：依次类推）123一级KPI：f（X I-1，X i+2）二级KPI：f（X I-1，X i）、f（X I，X I+1）、f（X I+1，X I+2）、f（X I-1，X I+1）、f（X I，X I+2）关系：关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）逻辑关系型无关系型P I-1P IP I+1X I-1X iX I+1X I+2124准时

39、交货率准时交货率D供应商供应商生产计划生产计划制造检验制造检验配送发货配送发货客户客户供应商交付准时率供应商交付准时率物料齐套率物料齐套率生产指令及时完成率生产指令及时完成率配送及时率配送及时率岗位级准时交货率PAST125公司流程体系总体框架核心流程支持流程市场管理市场管理产品开发产品开发供应供应管理管理客户关系客户关系管理管理企划企划&IT财务财务人力资源人力资源客客户户126管理和评估规划析执行整合业务规划与业务组织制定业务策略与规划分析产品需求划分市场市场管理MM了解市场客户关系管理CRM营销管理推广管理销售执行关系管理供应链管理SCM计划物流管理采购物料制造产品交货维修管理客户服务C

40、S服务策略管理综合满意度技术交流问题管理量产工程试产首件开发测试计划产品开发管理PDM概念127KPI指标体系建立步骤公司战略目标部门或主业务流程目标判断目标多维细分确定目标对应的流程确定流程的KPIKPI指标体系数据统计分析表数据库设计确定指标维度按维度进行鱼刺分析利用鱼刺图、风暴法分析；要素目标KPI字典；部门目标、岗位目标128KPI指标体系建立步骤 确定部门目标（头脑风暴法）。确定相关的要素目标，明确目标或部门目标。分析绩效驱动因数（技术、组织、人）。确定实现目标的工作流程。（有无流程文件指导）。确定评价指标体系。基本性能指标（T、Q、C、S、）、综合性能指标（相关性、柔性、问卷调查）

41、明确指标的评价方法，建立KPI指标体系，明确岗位目标。（指标字典）明确指标的维度关系。（如：产品、部门、流程、绩效等）建立相关KPI统计表和统计数据库。129KPI指标体系建立步骤要因 1要因 2要因 3要因 4要因 5要因 6目 标130KPI指标体系建立步骤共性维 个性维 维度 指标 产品 时间 指标1 指标2 流程1 流程2 流程3 流程i 131KPI指标体系建立步骤KPI指标 KPI指标 KPI指标 指标 部门 子KPI 子KPI 子KPI 共计 部门1 部门2 部门3 部门i 共计 132KPI指标体系建立步骤指标名称 指标编号 版本号 计量单位 指标级别 统计周期 指标分解点 指

42、标流程点 指标主题 指标定义 设立目的 计算公式 相关说明 原始数据 统计维度 数据输出部门 指标责任部门 133二、平衡计分卡 1992年，哈佛大学商学院教授罗伯特.卡普兰和复兴方案公司总裁戴维.诺顿提出 最初作为绩效管理的一种工具 现在成为战略实施的工具134四个角度衡量员工的绩效 财务 客户 流程 学习/成长135财务指标 盈利率 人均创收 不同产品（服务）的收入比例 不同产品（服务）的收入与收入增长136客户指标 客户保留率 客户满意度 新产品市场份额137流程指标 新产品开发周期 质量改进率 最佳库存水平 定单完成率138学习/成长指标 被评估的新产品创意数量 关键员工保留率 关键经

43、理人的能力提高率 实施ERP的水平139如何运用平衡计分卡？确定企业战略目标 四个角度的目标 设定各个目标的绩效指标 确定绩效指标的具体目标值 制定达到目标值的行动计划 实施行动计划 根据行动计划和目标来评估员工绩效 反馈140五、评估中的常见失误 晕轮效应误差 近因误差 感情效应误差 暗示效应 社会刻板印象141减少误差的措施 全面具体 关注工作 清晰明确 培训 142评估的阻力评估的阻力 主管方面 员工方面 评估标准和方法本身的问题143克服阻力的对策 绩效评估标准、方法和过程的改进 请员工进行自我评估，在参与的过程中得到沟通，减少双方的抵触情绪 绩效评估面谈144六、绩效评估面谈 145

44、(一)、绩效估评面谈的准备阶段 收集并熟悉材料 起草面谈要点 选择适当场合 约定适当时间 通知被考评者146(二)、绩效评估面谈的实施阶段 肯定成绩 指出不足 说明评估结果的理由 提供建议 作好面谈记录 如果有必要，约定下次面谈时间147绩效评估面谈注意事项 建立相互信任的气氛 先让下属评价自己 留足够时间让下属申辩 要先称赞成绩 不要提下属不可改变的短处 敢于承认自己的错误148绩效评估面谈注意事项(续)避免算旧帐或讽刺下属 避免说教 注意排除干扰 与下属共同制定目标 捕捉下属没说出的话 让下属尽可能满意离去149(三)、考绩效评估面谈汇总阶段 认真阅读 妥善处理 做人事档案150实战练习：

45、绩效评估面谈 一位是主管 一位是下属 绩效评估已经作好 现在要进行一次绩效评估面谈151案例讨论：是否要雇用职场线人？职场线人是指在企业内，为雇主提供员工的信息而获取报酬的个体。152雇佣职场线人的优势 知道员工的真实绩效 迅速了解员工的真实想法 正确地奖惩 选拔适当的人才 等等153不雇佣职场线人的优势 提倡公开的企业文化 畅所欲言 加强其他的绩效评估方法 等等154专家建议155绩效管理的主要框架及应用1561、绩效考评与绩效管理 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果

46、，考察员工的实际绩效。特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。有序的复杂的管理活动过程。157绩效考评与绩效管理绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式判断式计划式计划式评价表评价表过程过程寻找错处寻找错处结果导向、问题解决结果导向、问题解决得得失（失（Win-Lose)双赢（双赢（Win-Win）结果结果结果与行为结果与行为人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序威胁性威胁性推动性推动性关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来绩效关

47、注未来绩效 绩效管理=绩效考评？158 绩效管理的目标 有利于战略目标的实现 有利于沟通目标的实现 可以为雇佣决策提供依据 为培训与开发提供依据 为员工提供具体的反馈 能够推动组织诊断、组织维持和组织发展 绩效管理系统也使组织能对人力资源决策和法律要求进行恰当的档案记录 159为什么要进行绩效管理?通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪

48、资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。1602、绩效管理的流程绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效计划准备阶段辅导实施阶段考评反馈阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理辅导检查报酬目标辅导检查改进161绩效管理是一个过程 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划）（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的

49、标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核）（绩效考核），进行奖励（激励机制）（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨）（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。绩效改进的方法绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效差距的方法：目标比较法：与计划目标进行比较。水平比较法：与同期进行比较

50、。横向比较法：成员之间进行横向比较。162影响员工绩效的因素图个人能力工作表现企业外部环境企业外部环境资源，市场，客户对手，机遇，挑战企业内部因素企业内部因素资源，组织，文化人力资源制度个人体力条件个人体力条件性别，年龄，智力能力，经验，阅历心理条件心理条件，个性态度，兴趣，动机价值观，认识论查明产生差距的原因查明产生差距的原因163绩效差距分析：绩效的多因性绩效差距分析：绩效的多因性激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）（客观性）外因外因（主观性）（主观性）内因内因P=F（SOME）绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数164差距原因分析与解决差距原因分析与解决知识技能态度外部障碍绩效诊