第三讲与熊共舞风险管理课件.ppt

1、第三讲第三讲 与熊共舞与熊共舞 风险管理风险管理目的目的：理解风险管理的理由理解风险管理的理由掌握风险识别的方法与风险分类掌握风险识别的方法与风险分类掌握软件项目核心风险与风险管理的方法。掌握软件项目核心风险与风险管理的方法。了解蒙特卡罗仿真与了解蒙特卡罗仿真与PERT技术技术重点重点:风险识别的方法风险识别的方法软件项目核心风险与风险管理的方法软件项目核心风险与风险管理的方法风险定义风险定义 PM-BOK定义定义风险为风险为“不确定的事件或情况，一旦出现，不确定的事件或情况，一旦出现，将会对项目的目标产生积极或消极的影响将会对项目的目标产生积极或消极的影响”。Tom DeMarco定义定义未

2、来可能发生的某一事件，该事件未来可能发生的某一事件，该事件将导致不好的结果；不好的结果本身将导致不好的结果；不好的结果本身 风险的特征：风险的特征：风险与未来相关风险与未来相关 风险中包括了起因和结果风险中包括了起因和结果 风险与问题风险与问题 风险是尚未发现的问题，问题是业已成真的风险风险是尚未发现的问题，问题是业已成真的风险搭配练习：搭配练习：将下面将下面A到到D的起因与的起因与1与与4的结果进行匹配的结果进行匹配,匹配匹配不需要是一对一的不需要是一对一的,并且解释每对匹配的原因。并且解释每对匹配的原因。起因起因A 员工经验。员工经验。B 缺乏高层领导的承诺。缺乏高层领导的承诺。C 新技术

3、。新技术。D 用户需求不确定。用户需求不确定。结果结果1 测试比计划用时时间长。测试比计划用时时间长。2 活动结果和时间超出预期。活动结果和时间超出预期。3 项目规模增加。项目规模增加。4 为获得计划更改的同意而延期。为获得计划更改的同意而延期。逆风而行逆风而行风险扶梯的启示风险扶梯的启示Bob Charette逃避风险就等于举旗投降逃避风险就等于举旗投降全无风险的同时也几乎等于全无收益全无风险的同时也几乎等于全无收益风险可能与技术的正确性相关风险可能与技术的正确性相关“结构结构”描述了项目管理结构和系统描述了项目管理结构和系统“任务任务”与提交的产品有关与提交的产品有关参与人员水平、协作与变

4、化构成不确定性参与人员水平、协作与变化构成不确定性风险评价风险评价风险策划与处理风险策划与处理接受风险接受风险规避风险规避风险应急计划应急计划风险缓解风险缓解转移与监控风险转移与监控风险风险记录风险记录头脑风暴（二）头脑风暴（二）寻找恰当的联络员寻找恰当的联络员寻问、沟通、鼓励寻问、沟通、鼓励记录、整理记录、整理综合分析、根源分析综合分析、根源分析因果映射因果映射 风险风险 风险缓解技术风险缓解技术人员缺乏人员缺乏 配置高技能的员工；工作匹配；团队组配置高技能的员工；工作匹配；团队组建；培训和职业规划；为关键人员尽早安排日程建；培训和职业规划；为关键人员尽早安排日程不现实的时间和成本估计不现实

5、的时间和成本估计 多种估计技术；费用设计；增量开发；对过多种估计技术；费用设计；增量开发；对过去项目的记录和分析；方法标准化去项目的记录和分析；方法标准化软件功能错误软件功能错误 提高软件评价；正式的规格说明方法；用户调查；提高软件评价；正式的规格说明方法；用户调查；原型；早期用户手册原型；早期用户手册用户界面错误用户界面错误 原型；任务分析；用户参与原型；任务分析；用户参与晚期需求变化晚期需求变化 变更控制规程；高变更阈值；变更控制规程；高变更阈值；外购构件缺陷外购构件缺陷 基准化；审查；正式规格说明；正式合同；质量保基准化；审查；正式规格说明；正式合同；质量保证规程和说明证规程和说明外部任

6、务实现缺陷外部任务实现缺陷 质量保证规程；竞争设计或原型；正式合同质量保证规程；竞争设计或原型；正式合同实时性能缺陷实时性能缺陷 模拟；基准化；原型；调整；技术分析模拟；基准化；原型；调整；技术分析开发技术过难开发技术过难 技术分析；成本技术分析；成本-效益分析；原型；员工培训和开发效益分析；原型；员工培训和开发 思考：在这些风险中，哪些是最思考：在这些风险中，哪些是最核心核心的呢？的呢？进度安排的先天错误进度安排的先天错误需求膨胀（需求变化）需求膨胀（需求变化）人员流失人员流失规约崩溃规约崩溃低生产率低生产率风险评价风险评价风险策划与处理风险策划与处理接受风险接受风险规避风险规避风险应急计划

7、应急计划风险缓解风险缓解转移与监控风险转移与监控风险风险记录风险记录风险影响风险影响风险影响风险影响=可能的危害可能的危害发生概率发生概率例例:假设某计算机系统和软件开发成本为假设某计算机系统和软件开发成本为5050万万,估计所放位置可能估计所放位置可能发生火灾的可能性为发生火灾的可能性为0.01,0.01,则则风险的影响风险的影响=50=50万万0.01=50.01=5万万风险影响的定量与定性描述风险影响的定量与定性描述风险影响风险影响:R=P:R=P L L例如例如:定性描述定性描述任务完成度的风险量化任务完成度的风险量化帕金森定律帕金森定律:工作总是用完所有可以利用的单间工作总是用完所有

8、可以利用的单间风险量化图风险量化图例例:序号序号 起因起因 可能性可能性 损失损失 风险影响风险影响R1 编码阶段需求规格说明的变更编码阶段需求规格说明的变更 8 8 64R2 规格说明比预期超时规格说明比预期超时 3 7 21R3 关键路径上的重要人员生病关键路径上的重要人员生病 5 7 35R4 非关键路径上的重要人员生病非关键路径上的重要人员生病 10 3 30R5 模块编码时间超出预期模块编码时间超出预期 4 5 20R6 模块测试的错误或缺陷模块测试的错误或缺陷 4 8 32 总的风险影响总的风险影响R=64+21+35+30+20+32=202R=64+21+35+30+20+32

9、=202 风险可能性的定性描述及其相应的范围值风险可能性的定性描述及其相应的范围值 可能性等级可能性等级 范围范围 高高 发生概率超过发生概率超过50%50%显著显著 发生概率为发生概率为30%-50%30%-50%中等中等 发生概率为发生概率为10%-29%10%-29%低低 发生概率小于发生概率小于10%10%对成本影响的定性描述及其相应的范围值对成本影响的定性描述及其相应的范围值 影响等级影响等级 范围范围 高高 超出预算超出预算30%30%显著显著 超出预算超出预算20%-29%20%-29%中等中等 超出预算超出预算10%-19%10%-19%低低 超出预算低于超出预算低于10%10

10、%风险评价风险评价风险策划与处理风险策划与处理接受风险接受风险规避风险规避风险应急计划应急计划风险缓解风险缓解转移与监控风险转移与监控风险风险记录风险记录接受风险接受风险无为而治的思想无为而治的思想规避风险规避风险购买别人的（害怕鳄鱼，就别下水）购买别人的（害怕鳄鱼，就别下水）应急计划应急计划陪审法官的启示陪审法官的启示风险缓解风险缓解思考：上面的员工生病的例子中，需要提前采取什么样的措施才能思考：上面的员工生病的例子中，需要提前采取什么样的措施才能保证风险发生的时候，别的员工可以替代生病的员工继续重要的工保证风险发生的时候，别的员工可以替代生病的员工继续重要的工作？作？可采取的措施：可采取的措施：标准化的工作方法标准化的工作方法很好地收书写工作中间步骤很好地收书写工作中间步骤其他员工参与产品过程其他员工参与产品过程风险转移与监控风险转移与监控部分或全部买出或外包部分或全部买出或外包地地技术技术