绩效管理体系构建基本思路与框架课件.ppt

1、绩效管理体系构建基本思路与框架2011.8 一、绩效管理体系构建目的强化内部激励、监督与约束机制提高工作质量和工作效率推进公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现切实改善绩效水平干和不干不一样干多干少不一样干好干赖不一样贡献大小不一样四个“不一样”1、目 的一、绩效管理体系构建目的 围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业战略目标的实现。具体包括五个方面：（一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。（二）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价值取向、行动与企业战

2、略目标相一致，提高企业系统、整体运作能力。（三）保证各级组织、岗位战略目标与年度经营目标的落地实施。（四）为人力资源管理与开发等提供依据。（五）初步建立起适合正业集团、行之有效的科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。个人、部门和企业绩效相互挂钩，个人、部门和企业绩效个人、部门和企业绩效相互挂钩，个人、部门和企业绩效协同，共同支撑集团的发展战略，在集团内建立以战略绩协同，共同支撑集团的发展战略，在集团内建立以战略绩效为导向的经营和管理秩序效为导向的经营和管理秩序2、目 标二、绩效管理工作目前存在的主要问题与不足（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多（二）业绩评价的导向作用不强（

3、三）业绩评价的方式方法不够科学（四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究（五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足（六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设绩效管理与公司战略脱节战略目标、任务未能清晰的指标描述、澄清绩效管理为的认识及目标不明公司、部门、团队与个人绩效无法联动等战略面上战略面上与人力资源其它模块缺乏有机联系绩效管理流程、层次不清晰没有建立绩效监控、沟通和反馈机制缺乏绩效指标体规划等管理面上管理面上绩效指标设计专业技术缺乏人力资源部门对考核方法的支持不够在绩效管理过程的运作技术缺乏技术面上技术面上深入探讨，可以将这些问题归于三层次问题明确公司目标并层层分解绩效管理的目标是绩效改善部门

4、目标和公司发展要求相一致清晰绩效管理制度完善绩效考核指标强调沟通和反馈完善绩效考核工具和表格开展培训三、绩效管理体系设计基本思路战略导向 描述描述通过KPI将公司战略目标落实到各层级各人的头上为高层领导提供了解下属业务表现的工具建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通系统地、客观地评估经营绩效以系统的绩效管理代替随机的“人管人”上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分清晰地将绩效表现与激励机制相结合保证个人绩效表现对个人有明确的后果为稀缺关键人才、突出贡献者提供甚至高于市场的薪酬水平以及培训机会、平台等 设计原则设计原则以战略为导向绩效透明化管理系统化绩效与激励

5、机制薪酬结合目标：在集团内建立以战略为导向的高绩效经营和管理秩序四、构建的基本原则四、构建的基本原则 为了更好的实现战略目标，充分体现绩效管理的客观性、激励性和导向性，更好的促进公司整体绩效提升，按照以下原则设计绩效管理体系：1 1、客观原则：、客观原则：绩效考核更要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。2 2、激励原则：、激励原则：各级考核主体对被考核者工作成果切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。3 3、循序渐进的原则：、循序渐进的原则：根据被考核对象、管理水平、基础条件循

6、序渐进完成考核体系的构建与完善。4 4、全面深入的原则：、全面深入的原则：绩效考核要覆盖全员，责任到人，消除工作中的盲点。公司（组织）绩效公司（组织）绩效（经营层绩效重要组成）（经营层绩效重要组成）部门（组织）绩效部门（组织）绩效（部门长绩效重要组成）（部门长绩效重要组成）集团绩效集团绩效岗位绩效岗位绩效五、绩效管理体系设计与规划五、绩效管理体系设计与规划 绩效管理职责划分 企业经营绩效、部门工作绩效与是岗位绩效的重要组成部分经营层年度绩效得分所属企业经营绩效得分（A1）权重%岗位工作述职得分（A2）权重%周边绩效得分（A3）权重%=A1权重%+A2权重%+A3权重%部门长年度绩效得分所属部门

7、绩效得分（B1）权重%岗位工作述职得分（B2）权重%周边绩效得分（B3）权重%=B1权重%+B2权重%+B3权重%绩效考核周期对经营绩效评价的周期 集团、各子公司绩效评周期为年度评价；职能部门绩效评价周期为月度和年度评价；对岗位绩效考核的周期 企业经营层考核周期为季（月）度考核和年度考核；职能部门人员考核周期为月度考核和年度考核；七、根据集团现状，针对不同层次采用不同的方法平衡计分卡（或思想）为主岗位述职 关键业绩指标（KPI）工作目标设定运用的考核表格：业绩考核表 能力考核能力考核 创新能力 沟通能力 领导能力 态度考核态度考核 责任心 积极性 进取心 工作职责评价 工作目标设定运用的考核表

8、格：绩效考核表高层管理人员高层管理人员中层管理人员中层管理人员营销人员营销人员基层人员基层人员类别类别运用考核工具运用考核工具+八、KPI指标体系公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难些对实现公司目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所

9、有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。口的职能管理部门确定。行为指标由与行为指标由与KPI指标密切相关的指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为是为KPI指标状况服务的。确定行为指指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与标时，要考虑与KPI指标相关的行为模指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接纳

10、入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。主管与被考评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标企业战略分解企业战略分解总结分析总结分析指标体系设计的基本原则指标体系设计的基本原则 成功实施绩效考核的基础是：工作流程必须清晰，部门职能必须清楚，岗位职责必须明确，数据信息记录必须完善（要较多依赖企业信息化建设），同时，指标的设计遵循以下几个基本原则：1、指标体现部门职能，与企业战略目标相一致；2、指标有责任归属、具挑战

11、性，并与其职责相关、可控；3、指标可以实施，并可以得到改善；4、具有可信服的数据、信息支撑；5、指标可量化，具有可信服的衡量标准；6、指标信息可低成本获取；7、指标能够给予客观的明确解读，可理解而不被误解。计划目标计划目标构建指标体系构建指标体系绩效责任书绩效责任书评价标准评价标准绩效评价细则绩效评价细则评价结果应用评价结果应用关键点 目标与计划确定：依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。（考核表）绩效沟通：管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。（绩效责任与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）：根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。（绩效打分、定级）绩效分析：一起分析问题的原因，制定工作改进措施。（绩效分析反馈）激励和其他人力资源管理手段的应用：根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。（薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理思路（尽可能采用客观数据）九、基本流程九、基本流程 THE ENDTHE END可编辑感感谢谢下下载载