第4章-制定决策-管理者工作的本-课件.ppt

1、第第4 4章章 制定决策制定决策 管理者工作的本质管理者工作的本质 本章要点本章要点n决策的制定过程决策的制定过程n作为决策者的管理者作为决策者的管理者n问题和决策类型问题和决策类型n决策风格决策风格n决策制定的偏见和错误决策制定的偏见和错误4.1 4.1 决策的制定过程决策的制定过程 n决策：决策：即在两个或多个方案中做出选择。即在两个或多个方案中做出选择。n决策的制定过程：决策的制定过程：识别决策问题识别决策问题确定决策标准确定决策标准为决策标为决策标准分配权重准分配权重开发备选方案开发备选方案分析备选方案分析备选方案选择备选方案选择备选方案实施备选方案实施备选方案评估决策评估决策结果。结

2、果。l识别决策问题：识别决策问题：w 问题的出现：现状与希望状态间存在差异。问题的出现：现状与希望状态间存在差异。w 问题的特征：问题的特征：意识到问题：意识到问题：迫于压力采取行动：迫于压力采取行动：拥有行动所需资源：拥有行动所需资源：例：例：张先生是一名销售经理，因为笔记本电张先生是一名销售经理，因为笔记本电脑陈旧，它的销售代表们无法有效率有效脑陈旧，它的销售代表们无法有效率有效果地完成工作，所以需要更换笔记本。果地完成工作，所以需要更换笔记本。l 确定决策标准：确定决策标准：管理者必须确定与制定决策相关的因管理者必须确定与制定决策相关的因素。素。上例：上例：张经理决定存储量、显示质量、电

3、池张经理决定存储量、显示质量、电池寿命、保修和携带重量为决策标准。寿命、保修和携带重量为决策标准。l为决策标准分配权重：为决策标准分配权重：上例：上例：张经理为他要购买的笔记本设置了张经理为他要购买的笔记本设置了以下指标及权重。以下指标及权重。指标指标权重权重 存储量存储量 电池寿命电池寿命 携带重量携带重量 保修保修 显示质量显示质量108643l开发备选方案：开发备选方案：决策制定者要列出可供选择的方案，决策制定者要列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。这些方案要能够解决问题。上例：上例：张经理确定了张经理确定了8 8种方案种方案,包括：包括：Toshiba Protg S100,D

4、ell Inspiron 700m,Toshiba Protg S100,Dell Inspiron 700m,HP Pavilion zd8000,Apple iBook,HP Pavilion zd8000,Apple iBook,Sony Viao VGN-FS790,Gateway NX850X,Sony Viao VGN-FS790,Gateway NX850X,Toshiba QosmioG15-AV501,Toshiba QosmioG15-AV501,Lenovo Thinkpad R52.Lenovo Thinkpad R52.l分析备选方案：分析备选方案：将每一种方案与其标

5、准进行比较。将每一种方案与其标准进行比较。上例：上例：571077871088108810681077776843757837101088878104存储量存储量电池电池寿命寿命携带携带重量重量保修保修显示显示质量质量Toshiba Protg S100Dell Inspiron 700mHP Pavilion zd8000Apple iBookSony Viao VGN-FS790Gateway NX850XToshiba QosmioG15-AV501Lenovo Thinkpad R523232403232402432l选择备选方案：选择备选方案：从备选方案中选择最佳方案。从备选方案中选

6、择最佳方案。上例：上例：152130212124213010080808070801004023123123223122920424920660424242423648242456405664245680总分总分存储量存储量电池电池寿命寿命携带携带重量重量保修保修显示显示质量质量Toshiba Protg S100Dell Inspiron 700mHP Pavilion zd8000Apple iBookSony Viao VGN-FS790Gateway NX850XToshiba QosmioG15-AV501Lenovo Thinkpad R52 从上表得出，张先生选择从上表得出，张先

7、生选择Toshiba QosmioToshiba Qosmio型型笔记本电脑。笔记本电脑。l 实施备选方案：实施备选方案：在实施阶段，管理者还需重新评估环境在实施阶段，管理者还需重新评估环境发生的任何变化，特别是当执行需要很长发生的任何变化，特别是当执行需要很长一段时间段。一段时间段。l 评估决策结果：评估决策结果：看看问题是否得到解决，选择的方案和看看问题是否得到解决，选择的方案和实施的结果是否达到了期望的效果。实施的结果是否达到了期望的效果。4.2 4.2 作为决策者的管理者作为决策者的管理者计划计划领导领导组织的长期目标是什么？组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些什么战略能够

8、最佳地实现这些目标？目标？组织的短期目标应当是什么？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度有多大？个人目标的难度有多大？怎样处理雇员情绪低落问题？怎样处理雇员情绪低落问题？在给定条件下何谓最有效的领导方式？在给定条件下何谓最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的劳动某项具体的变革会怎样影响工人的劳动生产率？生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？什么时候是鼓励冲突的适当时间？组织组织控制控制直接向我报告的雇员应当有多直接向我报告的雇员应当有多少？少？组织应当有多大程度的集权？组织应当有多大程度的集权？职位应当怎样设计？职位应当怎样设计？什么时候组织应当实行不同的什么时候组织应当实行不同

9、的结构？结构？需要对组织中的哪些活动进行控制？需要对组织中的哪些活动进行控制？如何控制这些活动？如何控制这些活动？绩效差异偏离到什么程度是显著的？绩效差异偏离到什么程度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统组织应当具有什么类型的管理信息系统？n制定决策：理性、有限理性和直觉制定决策：理性、有限理性和直觉理性的：管理者所制定的决策是前后一致理性的：管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定条件下价值最大化的。的，是追求特定条件下价值最大化的。l理性假设：理性假设：一个完美理性的决策者是完全客一个完美理性的决策者是完全客观和符合逻辑的，问题是清晰明确的，而管观和符合逻辑的，问题是清晰明确的，

10、而管理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握了理者的目标也是清楚具体的，因此他掌握了所有可能的解决方案及其结果。不仅如此，所有可能的解决方案及其结果。不仅如此，还会一贯地选择那些最可能实现决策的决策还会一贯地选择那些最可能实现决策的决策方案。方案。问题是清楚的和不模糊的问题是清楚的和不模糊的要达到的是单一的、清楚定义的目标要达到的是单一的、清楚定义的目标所有的方案和结果都是已知的所有的方案和结果都是已知的偏好是清晰的偏好是清晰的偏好是不变的和稳定的偏好是不变的和稳定的不存在时间和成本约束不存在时间和成本约束最终选择将使回报最大化最终选择将使回报最大化决策的制定是符合组织最佳经济决策的制定是符合组织

11、最佳经济 利益的利益的导致导致理性决策理性决策制定制定图：理性假设图：理性假设l有限理性：有限理性：管理者理性地作出决策，但又受到自身信管理者理性地作出决策，但又受到自身信息处理能力的限制。由于管理者不能分析所息处理能力的限制。由于管理者不能分析所有决策方案的所有信息，因此他们只能制定有决策方案的所有信息，因此他们只能制定满意的而不是使目标最大化的决策。满意的而不是使目标最大化的决策。w 注意：注意：决策还可能受到组织文化、内部政决策还可能受到组织文化、内部政治、权利等的强烈影响，以及呈现承诺升治、权利等的强烈影响，以及呈现承诺升级。级。w 承诺升级：承诺升级：是一种在过去的承诺基础上不是一种

12、在过去的承诺基础上不断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经断增加承诺的现象，尽管有证据表明已经做出的决策是错误的。做出的决策是错误的。l直觉决策：直觉决策：是一种潜意识的决策过程，是基于决策者的经是一种潜意识的决策过程，是基于决策者的经验以及积累所做的判断。验以及积累所做的判断。直觉直觉潜意识的潜意识的心理过程心理过程基于经验基于经验的决策的决策影响发动影响发动的决策的决策基于价值观或基于价值观或道德的决策道德的决策基于认识基于认识的决策的决策管理者根据其过管理者根据其过去的经验制定决去的经验制定决策策管理者根据技能、知管理者根据技能、知识和训练制定决策识和训练制定决策管理者运用潜意识的信管理者

13、运用潜意识的信息帮助其制定决策息帮助其制定决策管理者根据道德管理者根据道德价值观或文化价值观或文化制定决策制定决策管理者根据感觉管理者根据感觉或情绪制定决策或情绪制定决策图：直觉是什么图：直觉是什么n结构良好问题和程序化决策：结构良好问题和程序化决策：l结构良好问题：结构良好问题：目标清楚、问题熟悉、目标清楚、问题熟悉、有关问题的信息容易定义和收集。有关问题的信息容易定义和收集。l程序化的决策：程序化的决策：是一种重复性的决策，是一种重复性的决策，主要依据以前的解决方法和相对简单的主要依据以前的解决方法和相对简单的决策就能处理所面临的问题。管理者通决策就能处理所面临的问题。管理者通常依据系统化

14、的程序、规则或政策来制常依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。定这类决策。4.3 4.3 问题和决策类型问题和决策类型程序：程序：是指相互关联的一系列顺序的步是指相互关联的一系列顺序的步骤。骤。规则：规则：是一种明确的陈述，它告诉管理是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。者能做什么和不能做什么。政策：政策：试图为管理者确立一种参数，而试图为管理者确立一种参数，而不是具体高速管理者应该做什么活不应不是具体高速管理者应该做什么活不应该做什么，政策通常包含一些模糊的术该做什么，政策通常包含一些模糊的术语，给决策留下解释的余地。语，给决策留下解释的余地。n结构不良问题和非程序化决策

15、结构不良问题和非程序化决策：l结构不良问题：结构不良问题：新颖的、不经常发生新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的问题。的、信息模糊的和不完整的问题。l非程序化的决策非程序化的决策：是具有唯一性和不：是具有唯一性和不可重复性的决策。可重复性的决策。n集成：现实的问题。集成：现实的问题。特点特点程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策问题类型问题类型管理层级管理层级频率频率信息信息目标目标解决问题的时间框架解决问题的时间框架解决问题依赖于解决问题依赖于结构良好的结构良好的较低层次较低层次反复性的、常规反复性的、常规的的易于获得的易于获得的清晰的、具体的清晰的、具体的短期短期程序、规则、政

16、程序、规则、政策策结构不良的结构不良的较低层级较低层级新型的、不同寻常新型的、不同寻常的的模糊的和不全面的模糊的和不全面的含混的含混的相对长期相对长期主观判断，创造力主观判断，创造力表：程序化决策与非程序化决策表：程序化决策与非程序化决策n决策制定条件：决策制定条件：l确定性：确定性：因为每一种方案的结果是已知因为每一种方案的结果是已知的，管理者可以制定出精确的决策。的，管理者可以制定出精确的决策。l风险性（条件）：风险性（条件）：决策者在这种条件下决策者在这种条件下能够根据所具有的历史数据估计出每一能够根据所具有的历史数据估计出每一种备选方案的可能性（概率）。种备选方案的可能性（概率）。大雪

17、大雪 85 0.3 25.5085 0.3 25.50正常降雪正常降雪 72.5 0.5 36.2572.5 0.5 36.25小雪小雪 35 0.2 7.0035 0.2 7.00 68.75 68.75事件事件 期望收入期望收入 概率概率 =每个案的期望值每个案的期望值 例：滑雪场的管理者考虑是否增加一条新索道例：滑雪场的管理者考虑是否增加一条新索道。单位：万元单位：万元大雪大雪 85 0.3 25.5085 0.3 25.50正常降雪正常降雪 72.5 0.5 36.2572.5 0.5 36.25小雪小雪 35 0.2 7.0035 0.2 7.00 68.75 68.75事件事件 期

18、望收入期望收入 概率概率 =每个案的期望值每个案的期望值 l不确定性：不确定性：对于要制定的一项决策，对于要制定的一项决策，不能肯定它的结果并却不能对各种结不能肯定它的结果并却不能对各种结果的概率作出合理的估计。在这种情果的概率作出合理的估计。在这种情况下影响决策结果的因素是决策者的况下影响决策结果的因素是决策者的心理定位。心理定位。w 最大最大选择：最大最大选择：最大化最大可能的收益。最大化最大可能的收益。w 最小最大选择：最小最大选择：最小化其最大遗憾。最小化其最大遗憾。w 最大最小选择：最大最小选择：最大化最小可能受益。最大化最小可能受益。例：例：VisaVisa国际公司的市场经理已经确

19、定了国际公司的市场经理已经确定了在美国某地促销在美国某地促销VisaVisa卡的四种可能策略卡的四种可能策略（S S1 1、S S2 2、S S3 3、S S4 4），市场经理还知道其），市场经理还知道其主要竞争对手主要竞争对手MasterMaster卡有三种竞争策略卡有三种竞争策略（CACA1 1、CACA2 2、CACA3 3）并且是用来在同一地）并且是用来在同一地区促销的。假定区促销的。假定VisaVisa的销售经理事先没的销售经理事先没有任何关于四种策略成功的概率方面的有任何关于四种策略成功的概率方面的知识。知识。VisaVisa的市场的市场策略策略MasterMaster卡的响应卡的

20、响应CACA1 1CACA2 2CACA3 3S S1 1S S2 2S S3 3S S4 413139 9242418181415211411181528单位：百万美元单位：百万美元表：收益矩阵表：收益矩阵n如果如果VisaVisa经理是个乐观主义者，将选择：经理是个乐观主义者，将选择：方案方案S S4 4，因为这将可能产生最大可能的收，因为这将可能产生最大可能的收益。益。n如果如果VisaVisa经理是个悲观主义者，将选择：经理是个悲观主义者，将选择：方案方案S S3 3，因为这将最大化最小可能的收益，因为这将最大化最小可能的收益。n如果如果VisaVisa经理要最小化其最大遗憾，将选经理

21、要最小化其最大遗憾，将选择：方案择：方案S S4 4，原因？原因？l遗憾：遗憾：如果采用不同的策略可能进一步获得如果采用不同的策略可能进一步获得的收益数量。即，用对应竞争对手某种策的收益数量。即，用对应竞争对手某种策略下自身各种策略中最大可能的收益（前略下自身各种策略中最大可能的收益（前表中每一列最大值）分别减去自身其他各表中每一列最大值）分别减去自身其他各种策略的可能收益。种策略的可能收益。VisaVisa的市场的市场策略策略MasterMaster卡的响应卡的响应CACA1 1CACA2 2CACA3 3S S1 1S S2 2S S3 3S S4 4111115150 06 676071

22、710130单位：百万美元单位：百万美元表：遗憾矩阵表：遗憾矩阵4.4 4.4 决策风格决策风格分析型分析型概念型概念型行为型行为型命令型命令型高高低低模糊承受力模糊承受力理性理性直觉直觉思维方式思维方式图：决策制定风格矩阵图：决策制定风格矩阵n命令型风格：命令型风格：较低的模糊承受力，理性较低的模糊承受力，理性的思维方式，讲究效率和逻的思维方式，讲究效率和逻辑性。决策制定简洁快速，辑性。决策制定简洁快速，关注短期结果，其效率和速关注短期结果，其效率和速度通常导致只考虑少量的信度通常导致只考虑少量的信息和评估少数的方案。息和评估少数的方案。n分析型风格：分析型风格：具有较强的模糊承受力，决具有

23、较强的模糊承受力，决策之前试图得到更多的决策信策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。谨慎是息和考察更多的选择。谨慎是其特征，具有适应和处理某些其特征，具有适应和处理某些特殊情况的能力。特殊情况的能力。n概念型风格概念型风格:趋向于具有广泛的看法趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，和愿意考察更多的选择，关注决策的长期效果，非关注决策的长期效果，非常愿意寻求解决问题的创常愿意寻求解决问题的创造性方案。造性方案。n行为型风格行为型风格:与其他人相处融洽，关注与其他人相处融洽，关注周围人的成就并愿意接受他周围人的成就并愿意接受他人的建议，通常会以会议方人的建议，通常会以会议方式沟通，虽然

24、这可能带来冲式沟通，虽然这可能带来冲突，被其他人所接受对这种突，被其他人所接受对这种风格来说是非常重要的。风格来说是非常重要的。4.5 4.5 决策制定的偏见与错误决策制定的偏见与错误决策制定的决策制定的偏见与错误偏见与错误自负自负即时满足即时满足锚定效应锚定效应选择性认知选择性认知证实证实框架效应框架效应有效性有效性典型性典型性沉没成本沉没成本随机性随机性后见后见自利性自利性图：常见的决策指定的错误和偏见图：常见的决策指定的错误和偏见n 自负自负:认为自己所知的比所做的要多，对自己及表认为自己所知的比所做的要多，对自己及表现吃盲目乐观态度；现吃盲目乐观态度；n 即时满足：即时满足：想立即获得

25、收益和避免成本；想立即获得收益和避免成本；n 锚定效应：锚定效应：决策者把注意力放在作为起始点的原决策者把注意力放在作为起始点的原始信息上，不能充分接受新的信息；始信息上，不能充分接受新的信息；n 选择性认知：选择性认知：基于偏见而有选择性地组织和实施基于偏见而有选择性地组织和实施活动；活动；n 证实：证实：偏爱肯定他们之前观点的信息，对质疑这偏爱肯定他们之前观点的信息，对质疑这些观点的信息持怀疑和批判态度；些观点的信息持怀疑和批判态度；n 框架效应：框架效应：决策者有重点地选择事物的某一方面决策者有重点地选择事物的某一方面，而摒弃别的方面。，而摒弃别的方面。n 有效性：有效性：决策者往往对他

26、们最近发生的和印象深决策者往往对他们最近发生的和印象深刻的事情记忆犹新，从而扭曲了他们客观回忆事刻的事情记忆犹新，从而扭曲了他们客观回忆事件的能力，导致失真的判断和评价。件的能力，导致失真的判断和评价。n典型性：典型性：根据某一事件与其他事件的相似程度来根据某一事件与其他事件的相似程度来评价事件发生的可能性。评价事件发生的可能性。n随机性：随机性：决策者试图从随机事件中归纳出某个结决策者试图从随机事件中归纳出某个结论；论；n沉没成本：沉没成本：决策者忽略了现在的选择并不能纠正决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的事实，在评价决策时，过于把注意力集中过去的事实，在评价决策时，过于把注意力集中在过

27、去消耗的时间、金钱和精力上，而不关心未在过去消耗的时间、金钱和精力上，而不关心未来的结果；来的结果；n自利性：自利性：居功自傲或将失败归咎于外部因素；居功自傲或将失败归咎于外部因素；n后见（事后诸葛亮）：后见（事后诸葛亮）：当人们得知某一事件的结当人们得知某一事件的结果后，决策者却错误地认为他们准确地预见了这果后，决策者却错误地认为他们准确地预见了这个结果。个结果。n对管理决策的总结：对管理决策的总结：决策制定决策制定过程过程决策制定方式：决策制定方式：理性理性有限理性有限理性直觉直觉决策制定的决策制定的错误和偏见错误和偏见决策：决策：选择最佳方案选择最佳方案 -最大化最大化 -满意满意实施实施评估评估决策者的风格决策者的风格命令型命令型分析型分析型概念型概念型行为型行为型问题和决策类型问题和决策类型结构良好结构良好程序化程序化结构不良结构不良非程序化非程序化决策制定条件决策制定条件确定性确定性风险性风险性不确定性不确定性