第11章采购成本管理课件.ppt

1、2022-12-24第11章采购成本管理第第11章采购成本管理章采购成本管理第11章采购成本管理第第1111章章 采购成本管理采购成本管理一、采购成本管理概述一、采购成本管理概述二、采购成本分析二、采购成本分析三、采购成本控制三、采购成本控制第11章采购成本管理问题问题 采购成本包括哪几个部分？采购成采购成本包括哪几个部分？采购成本与采购价格有什么区别？本与采购价格有什么区别？采购成本分类方法有哪些？采购成本分类方法有哪些？常用的采购成本分析方法有几种？常用的采购成本分析方法有几种？常用的采购成本控制方法有哪些？常用的采购成本控制方法有哪些？成本控制的核算流程是怎样的。成本控制的核算流程是怎样

2、的。第11章采购成本管理案例分析案例分析如何从美国物流成本管理中受益如何从美国物流成本管理中受益1 1、物流成本的降低是企业的第三利润源泉。、物流成本的降低是企业的第三利润源泉。2 2、美国物流成本利润的源泉集中在库存，加、美国物流成本利润的源泉集中在库存，加速资金周转方面。速资金周转方面。3 3、物流成本的概念必须要扩展、物流成本的概念必须要扩展第11章采购成本管理一、采购成本管理的意义一、采购成本管理的意义企业销售收入的构成企业销售收入的构成 许多企业在控制成本时将大量时间和精力放在占总成本不到40%的企业管理费用和工资与福利上，而忽视了总成本的主体部分采购成本。第11章采购成本管理二、采

3、购成本的分类经济用途经济用途可控性可控性成本成本性态性态核算目核算目标标发生时态发生时态第11章采购成本管理 成本按其核算的目标分类：v业务成本：反应业务情况本身的耗费情况v责任成本：责任中心的各项可控成本v质量成本：确保产品质量的成本第11章采购成本管理 成本按其时态分类：v 历史成本：以前时期已经发生或本期刚刚发生的成本v 未来成本：预先测算的成本。第11章采购成本管理成本按其可控性分类：v可控成本：责任单位可以预计、计量、施加影响和落实责任的那部分成本v不可控成本第11章采购成本管理成本按其性态分类：v固定成本：总额不随业务量发生变动的成本v变动成本：总额随业务量成正比例变动的成本v混合

4、成本：介于固定成本和变动成本之间，既随业务量变动又不成正比例的成本。第11章采购成本管理成本按其经济用途分类v获取成本：货款及相关税金；运杂费；金库成本；验收成本等。v储存成本：搬运成本；仓储成本；折旧成本；资金成本等。v品质成本：采购预防成本；采购鉴定成本；采购损失成本第11章采购成本管理三、采购成本分析的意义企业经营成本中与采购活动相关的成本占很大比重，因此采购成本分析对企业意义重大：v正确评价企业过去v全面评价企业现状v准确评估企业潜力v充分揭示企业风险第11章采购成本管理四、采购成本分析的分类 采购成本分析的分类 分析主体不同 分析的内容和范围不同 分析的时期和目的不同 内部分析 外部

5、分析 全面分析 专题分析 潜力分析 现状分析 趋势分析第11章采购成本管理五、成本分析的步骤准备阶段实施阶段 分析报告阶段成本分析的步骤 明确分析目的确定分析标准制定分析计划搜集分析资料整体分析成本指标分析基本因素分析得出分析结论提出措施和建议编写分析报告第11章采购成本管理六、采购成本分析的方法1、指标对比法 1）实际指标与计划指标对比 2）本期实际指标与前期实际指标对比 3）本期实际指标与同行业先进水平对比第11章采购成本管理2因素分析法 运用因素分析法的一般程序：1）确定需要分析的指标;2）确定影响该指标的各因素及与该指标的关系;3）计算确定各个因素影响的程度数额第11章采购成本管理 例

6、题：某企业有关资料如下：要求：根据上述资料，采用因素分析法要求：根据上述资料，采用因素分析法分析各因素变动对材料费用的影响。分析各因素变动对材料费用的影响。第11章采购成本管理七、采购成本具体内容分析 1、采购价格调查 3）采购物料的供需关系影响采购价格的因素 2）规格与品质 6）交货条件 5）采购数量的多少 7）付款条件 1）供应商成本的高低 4）生产季节与采购时节第11章采购成本管理1、采购价格调查（内容）1）调查的主要范围 2）信息收集方式 3）信息的收集渠道 4）处理调查资料第11章采购成本管理1、采购价格调查选择付款条件选择信誉好的供应商并与其签订长期合同以竞争招标的方式选择供应商向

7、制造商直接采购或结成同盟联合采购充分进行采购市场的调查和信息收集把握价格变动的时机降低物料成本的方法第11章采购成本管理 2、运输成本的分析 运输成本占物流总成本的1/32/2以上，企业可以通过下列方法降低运输成本：1）减少不必要的运输环节 2）提高车辆的装载效率降低运输成本 3）选择合理的运输方式第11章采购成本管理3、储存成本分析 1）固定储存成本 仓库折旧；管理人员工资等，一般不能够降低，只能从合理中分利用其创造更大的经营生产能力。2）变动储存成本 物料占用的资金成本；装卸搬运成本；保险成本；陈旧成本等，与采购的数量成正比例变动的关系。第11章采购成本管理八、采购成本控制 1、采购成本控

8、制的基础工作基础基础工作工作 建立严格的采购建立严格的采购制度制度 建立供应商档案建立供应商档案和准入制度和准入制度 建立价格档案和建立价格档案和价格评价体系价格评价体系 建立物料的标准建立物料的标准采购价格采购价格第11章采购成本管理 2、采购成本控制的方法（传统采购成本控制法）（1）设计优化法（2）成本核算法（3）类比降价法（4）招标竞价法（5）规模效应法（6）国产化降价法第11章采购成本管理2、采购成本控制的方法（现代采购成本控制法）（1）战略采购成本控制方法 1)估计供应商的产品或服务成本 2）估计竞争对手的产品或服务成本 3）设定企业的目标成本 4）确定这些流程与产品能持续改进对企业

9、的价值（2）供应链采购成本管理办法 在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、仓库和商店有效的结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确的地点的一套方法。第11章采购成本管理（1 1）成本加成定价法）成本加成定价法以以成本成本为依据在产品的单位成本的基础为依据在产品的单位成本的基础上上加上加上一定比例的一定比例的利润利润。只能适用于卖。只能适用于卖方市场或供不应求的情况。方市场或供不应求的情况。第11章采购成本管理（2 2）目标利润定价法）目标利润定价法(投资报酬率法投资报酬率法)以以利润为依据利润为依据制订销售价格的方法。按制订销售价格的方法。

10、按目标利润测算销售价格及销售数量。目标利润测算销售价格及销售数量。适合于垄断性行业，如电力等。适合于垄断性行业，如电力等。第11章采购成本管理（3 3）理解价值定价法）理解价值定价法以市场的以市场的承受力承受力及采购者对及采购者对产品价值的产品价值的理解程度理解程度作为定价的依据。作为定价的依据。很多出现在消费品的市场上。很多出现在消费品的市场上。第11章采购成本管理（4 4）市价法）市价法价格根据市场的供求关系而定。价格根据市场的供求关系而定。如国际原油价格，每桶原油的售价，高如国际原油价格，每桶原油的售价，高至至4040美元，低至美元，低至1010美元。美元。第11章采购成本管理（5 5）

11、投标定价法）投标定价法供应商根据供应商根据竞争对手竞争对手可能提出可能提出的价格的价格以以及自身及自身所期望的所期望的利润利润而定，通常中标者而定，通常中标者是报价最低的供应商。是报价最低的供应商。第11章采购成本管理3 3、供应商的价格分析与成本结构、供应商的价格分析与成本结构 销售收入销售数量销售收入销售数量*单价单价 生产成本固定费用可变费用生产成本固定费用可变费用 固定费用销售数量固定费用销售数量*可变费用率可变费用率第11章采购成本管理 固定费用生产成本销售收入费用与收入产量或销量保本产量盈亏平衡点第11章采购成本管理变动费用计价策略举例：变动费用计价策略举例：如生产企业如生产企业不

12、因增加订购量不因增加订购量而购买新机而购买新机器设备，或建立厂房，则其固定成本早器设备，或建立厂房，则其固定成本早已在这些采购交易之前发生，因此，采已在这些采购交易之前发生，因此，采购时可以只考虑变动费用及供货企业的购时可以只考虑变动费用及供货企业的合理利润。合理利润。第11章采购成本管理实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件，实例：丙公司决定向甲公司采购某种零件，丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购丙公司调查得知乙公司一直在向甲公司订购该种零件，价格为该种零件，价格为22002200元元/单位，目前甲公单位，目前甲公司的机械设备利用率仅为司的机械设备利用率仅为75%75%，如丙公司向，如丙公

13、司向甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备，甲采购，甲公司不必因此增加新的机械设备，因此丙公司要求价格定为因此丙公司要求价格定为20002000元元/单位，甲单位，甲公司接受了这批订单。公司接受了这批订单。第11章采购成本管理4 4、不同付款方式下供应商的报价不同：、不同付款方式下供应商的报价不同：如现金价与期票价的比较：如现金价与期票价的比较：现金价格：现金价格：686686美元美元/吨吨3030天期票价：天期票价：694694美元美元/吨吨6060天期票价：天期票价：701701美元美元/吨吨9090天期票价：天期票价：708708美元美元/吨吨120120天期票价：天期票价：716716

14、美元美元/吨吨第11章采购成本管理5 5、价格分析举例、价格分析举例不同采购数量下供应商的报价不同不同采购数量下供应商的报价不同：例：例：一次订货数量一次订货数量 价格价格(美元美元)50 50个个 8.888.88 100 100个个 8.388.38 250 250个个 8.288.28 500 500个个 8.188.18 1000 1000个个 8.138.13第11章采购成本管理数量折扣分析数量折扣分析第11章采购成本管理数量折扣分析数量折扣分析,简称简称QDA,QDA,表明随着数量表明随着数量的增加的增加,单位价格实际单位价格实际“减少减少”或或“增增加加”的程度的程度.有现成的分

15、析软件有现成的分析软件.第11章采购成本管理6 6、价格变化管理、价格变化管理正确处理供应商提出的涨价问题正确处理供应商提出的涨价问题采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提采购管理者必须对供应商所提出的价格上涨问题提出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一出异议，而不能仅仅看成是既有成本。与供应商一起协商起协商将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围将价格上涨限定在一个合理的、公正的范围内内是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套是很重要的。进一步讲，采购人员应该建立一套处理供应商提出的涨价问题的系统方法。处理供应商提出的涨价问题的系统方法。第11章采购成本管理这个系统至少要能做到以

16、下几点：这个系统至少要能做到以下几点：1 1 确定价格上涨的原因确定价格上涨的原因2 2 确认价格上涨对公司总成本的影响确认价格上涨对公司总成本的影响3 3 确定合理的价格上涨幅度确定合理的价格上涨幅度4 4 回顾价格上涨情况回顾价格上涨情况5 5 制订处理价格上涨的战略制订处理价格上涨的战略6 6 采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，采取降低其它价格因素的方法或提高供货效率，以抵消价格上涨带来的影响以抵消价格上涨带来的影响第11章采购成本管理采购管理者应该与供应商合作使用其它的采购管理者应该与供应商合作使用其它的补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这补偿措施以抵消价格上涨带来的影响，这此

17、补偿措施包括：减少送货提前期、提供此补偿措施包括：减少送货提前期、提供优质的服务或其它优惠条件。为了限制价优质的服务或其它优惠条件。为了限制价格上涨，采购管理过程中需要价格保护条格上涨，采购管理过程中需要价格保护条款，或需要款，或需要提前提前3030天、天、6060天或天或9090天接到上天接到上涨通知涨通知。第11章采购成本管理作为价格变动管理程序的一部分，在采购作为价格变动管理程序的一部分，在采购管理人员同意涨价之前，一定要管理人员同意涨价之前，一定要确知本次确知本次价格上涨会对产品成本价格上涨会对产品成本造成的影响。造成的影响。第11章采购成本管理在供应条件有限或者通货膨胀等市场条件在供

18、应条件有限或者通货膨胀等市场条件下，采购人员通常会一次性购买高于本企下，采购人员通常会一次性购买高于本企业需求的商品。这种活动可称为业需求的商品。这种活动可称为“提前购提前购买买”，主要是为了防止商品短缺或价格上，主要是为了防止商品短缺或价格上涨给本企业带来的影响。涨给本企业带来的影响。“提前购买提前购买”会给企业带来什么影响？会给企业带来什么影响？第11章采购成本管理这种方法会增加企业的库存持有成本。如这种方法会增加企业的库存持有成本。如果使用这种战略，采购人员必须果使用这种战略，采购人员必须综合权衡综合权衡库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨库存持有成本增加与商品短缺或价格上涨的影响大小的

19、影响大小。第11章采购成本管理举例：价格呈季节性波动情况下的成本举例：价格呈季节性波动情况下的成本分析分析在价格呈季节性波动情况下在价格呈季节性波动情况下,可选择可选择“提前购买提前购买”,但要分析但要分析“提前购买提前购买”所带来的库存成本所带来的库存成本.以下举例以下举例:假设库存持有成本为每单位假设库存持有成本为每单位商品每年商品每年1010美元美元.第11章采购成本管理第11章采购成本管理例：例：EthylEthyl公司是一家经营公司是一家经营石化和医药石化和医药公司公司的公司，它的的公司，它的采购部门经常预测未来采购部门经常预测未来的原材料需求和价格水平的原材料需求和价格水平。Eth

20、ylEthyl公司公司的一名经济学家创建了一套辅助采购的一名经济学家创建了一套辅助采购决策的全年的决策的全年的价格指示价格指示系统，这套系系统，这套系统的价格指示是基于主要经济指标变统的价格指示是基于主要经济指标变动做出的。动做出的。第11章采购成本管理EthylEthyl公司在海湾战争爆发前期，看到公司在海湾战争爆发前期，看到石油原材料上涨较快，因此及时预测石油原材料上涨较快，因此及时预测到这种价格上涨，并采取到这种价格上涨，并采取提前大量购提前大量购买的方式买的方式从中获利。从中获利。第11章采购成本管理问题问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外，采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还

21、包括哪些部分？还包括哪些部分？第11章采购成本管理二、采购成本分析二、采购成本分析、采购相关成本、采购相关成本质量成本质量成本（）含义（）含义 工业企业针对某项产品或某类产品因产品工业企业针对某项产品或某类产品因产品质量、服务或工作质量不符合要求而导致的质量、服务或工作质量不符合要求而导致的成本增加。成本增加。第11章采购成本管理（）包括项目（）包括项目退货成本退货成本返工成本返工成本停机成本停机成本维修服务成本维修服务成本延误成本延误成本仓储报废成本仓储报废成本第11章采购成本管理采购相关成本采购相关成本沉没成本沉没成本过去过去采购决策失误采购决策失误而造成的一种成本。而造成的一种成本。比如

22、：比如：（）过去发生的各种费用；（）投（）过去发生的各种费用；（）投资而不能收回的差额；资而不能收回的差额；第11章采购成本管理沉没成本举例：某厂与供货商签订一笔合同，沉没成本举例：某厂与供货商签订一笔合同，价值万元，并预付违约罚金价值万元，并预付违约罚金5 5万元，万元，一旦不成交，此一旦不成交，此5 5万元将不再退还万元将不再退还。若合同。若合同签订后发现了一种同样功能的新型材料，总签订后发现了一种同样功能的新型材料，总价价6 6万元，此时可否考虑购买该种新型材万元，此时可否考虑购买该种新型材料？料？第11章采购成本管理2 2、综合采购成本、综合采购成本除采购成本之外考虑到原材料、零部件除

23、采购成本之外考虑到原材料、零部件在本企业产品的在本企业产品的全部寿命周期过程全部寿命周期过程中所中所发生的成本。发生的成本。整体采购成本宜按整体采购成本宜按原则应用到原则应用到主主要材料要材料中。中。第11章采购成本管理第11章采购成本管理案例：案例：柯达公司从关心采购价格到关心采购柯达公司从关心采购价格到关心采购综合成本。综合成本。第11章采购成本管理 影像工业的领先企业柯达公司，在一影像工业的领先企业柯达公司，在一种可编程的逻辑控制器（以下简称种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCsPLCs）的采购管理中，面临着艰难的境地。的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCsPLCs在生产企业中相当于一

24、个控制设备、材料在生产企业中相当于一个控制设备、材料流动和其他相关过程的流动和其他相关过程的“大脑大脑”。柯达公。柯达公司司在全公司范围内没有统一的在全公司范围内没有统一的PLCsPLCs的标准的标准要求要求，因此在各国的每个分厂都是根据自因此在各国的每个分厂都是根据自己的技术需要进行采购。己的技术需要进行采购。采购的标准通常采购的标准通常是价格最低。是价格最低。第11章采购成本管理后来柯达公司组成了一个由采购师和其他后来柯达公司组成了一个由采购师和其他工程师组成的工作组，专门研究柯达公司工程师组成的工作组，专门研究柯达公司的成本降低问题。这个小组研究发现，往的成本降低问题。这个小组研究发现，

25、往往往采购价格只占企业成本的一小部分采购价格只占企业成本的一小部分，同，同时通过对时通过对PLCsPLCs进行总成本分析证实了这一进行总成本分析证实了这一点。研究提示了价格确实只占产品总成本点。研究提示了价格确实只占产品总成本的一部分的一部分第11章采购成本管理以下是对总成本的分解：以下是对总成本的分解：占采购价格的百分比（占采购价格的百分比（%）采购价格采购价格 100100工程成本工程成本 7575安装成本安装成本 100100代理成本代理成本 1212服务成本服务成本 1515维护成本维护成本 5050培训成本培训成本 5 5撤退成本撤退成本 1010占目前采购价格的总百分比占目前采购价

26、格的总百分比 367%367%第11章采购成本管理基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对PLCsPLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样的供应商：的供应商：l l提供提供全世界范围全世界范围内的产品或服务；内的产品或服务；2 2最大限度地最大限度地节约非价格部分节约非价格部分的成本，或者说使的成本，或者说使产品价值最大化；产品价值最大化；3 3针对针对每年度的采购项目进行价格谈判每年度的采购项目进行价格谈判，而不是，而不是对每个项目进行价格谈判；对每个项目进行价格谈判；4 4理解了合作伙伴的意义并理解了合作伙

27、伴的意义并愿意建立合作伙伴愿意建立合作伙伴；5 5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安装设备装设备配套配套。第11章采购成本管理这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类这样做的结果比预期的还要好，在相关的产品类型（包括型（包括PLCsPLCs、驱动器、发动机和控制器等）中，、驱动器、发动机和控制器等）中，19941994年有年有74%74%是从全世界范围内采购的，而是从全世界范围内采购的，而19931993年仅有年仅有54%54%。供应商数量也以大幅度下降供应商数量也以大幅度下降，各分，各分厂情况不同，下降幅度在厂情况不同，下降幅度在20%-59%

28、20%-59%之间不等。在之间不等。在前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低前六个月中价格及上表所列的其他成本项目降低25%25%，远远超过预期指标。，远远超过预期指标。第11章采购成本管理3 3、采购成本分析举例、采购成本分析举例第11章采购成本管理 例例:原材料采购成本分析原材料采购成本分析某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，某钢铁厂有两种可供选择的铁矿石，炼铁设备相同，但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如但生产过程及辅料消耗有所不同，原始统计资料如下表所示：下表所示：问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为问：我们应该选择哪种铁矿石对企业经济效益较为理想。理想。

29、第11章采购成本管理第11章采购成本管理例例:某企业生产小型螺栓，有与两种材某企业生产小型螺栓，有与两种材料可供选择：料可供选择：问应选还是问应选还是？第11章采购成本管理第11章采购成本管理降低采购成本的十大手法 根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。第11章采购成本管理 1.1.valuevalue Analysis(Analysis(价值分析，价值分析，VA)VA)2.2.valuevalue Engineering(Engineering(价值工程，价值工程，VE)VE)：针对产品或服务

30、的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。第11章采购成本管理 3.3.NegotiationNegotiation（谈判）（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE

31、）等手法。第11章采购成本管理 4.4.TargetTarget CostingCosting（目标成本法）（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。第11章采购成本管理然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的

32、研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。第11章采购成本管理 5.5.EarlyEarly SupplierSupplier InvolvementInvolvement（早期供应商（早期供应商参与，参与，ESIESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识

33、来达到降低成本的目的。第11章采购成本管理 6.6.LeveragingLeveraging PurchasesPurchases（杠杆采购）（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。第11章采购成本管理 7.7.ConsortiumConsortium PurchasingPurchasing（联合采购）（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这

34、也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。第11章采购成本管理 8.8.DesignDesign forfor PurchasePurchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFPDFP）：自制与外购（make or buy）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。第11章采购成本管理9.9.CostCost andand PricePrice A

35、nalysisAnalysis（价格与成本分（价格与成本分析）析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。第11章采购成本管理10.10.StandardizationStandardization（标准化）（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。第11章采购成

36、本管理三、三、降低采购成本的新思路降低采购成本的新思路 优化整体供应商结构及供应配套体系。优化整体供应商结构及供应配套体系。通过对现有供应商的改进来降低采购成本；通过对现有供应商的改进来降低采购成本；运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣运用采购技巧，如谈判技巧、成本结构分析、折扣优势优势 将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因将采购价格与交货、运输、包装、服务、付款等因素综合考虑。素综合考虑。第11章采购成本管理美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供美国密执根州立大学一项全球范围内的采购与供应链研究结果：应链研究结果：降低采购成本的方式降低采购成本的方式 成本降低幅度成本降低

37、幅度供应商参与产品开发供应商参与产品开发 42%42%利用供应商的技术与工艺利用供应商的技术与工艺 40%40%利用供应商开展即时生产利用供应商开展即时生产 20%20%供应商改进质量供应商改进质量 14%14%改进采购过程及价格谈判等改进采购过程及价格谈判等 11%11%第11章采购成本管理欧洲某专业机构的另一项调查：欧洲某专业机构的另一项调查：降低采购成本的方式降低采购成本的方式 成本降低幅度成本降低幅度通过价格谈判降低成本的幅度通过价格谈判降低成本的幅度 3-5%3-5%通过市场调研比较优化供应商通过市场调研比较优化供应商 3-10%3-10%通过发展伙伴型供应商并通过发展伙伴型供应商并

38、 对供应商综合改进对供应商综合改进 10-25%10-25%供应商早期参与产品开发供应商早期参与产品开发 10-50%10-50%第11章采购成本管理学习曲线 学习曲线(The Learning Curve)是指随着产品的累计产量增加，单位产品的成本会以一定的比例下降。第11章采购成本管理学习学习曲线线:单单位平均成本与与累计产计产量 第11章采购成本管理学习学习曲线线:总总直接人工小时与时与累计产计产量 第11章采购成本管理 学习效益是由于产品在投产初期经验不足，产品的质量保证、生产维护等需要较多的精力投入以致带来较高的成本，随着累计产量的增加，管理渐趋成熟，所需的人、财、物力逐渐减少，工人

39、越来越熟练，质量越来越稳定，前期生产学习期间的各种改进逐步见效，因而成本不断降低。第11章采购成本管理第11章采购成本管理四、价值分析在采购中的应用四、价值分析在采购中的应用1 1、价值与价值分析、价值与价值分析（1 1）价值：产品满足用户要求的功能与寿）价值：产品满足用户要求的功能与寿命周期费用之间的比值。命周期费用之间的比值。第11章采购成本管理价值的公式表示：价值的公式表示：价值价值=功能功能/费用费用（V=F/CV=F/C）第11章采购成本管理（2 2）价值分析：价值分析：VEVE，VAVA通过各相关通过各相关领域的协作，对所研究的对象的领域的协作，对所研究的对象的功能功能与与费费用用

40、进行系统分析，不断创新，旨在进行系统分析，不断创新，旨在提高对提高对象价值象价值的思想方法或管理技术。的思想方法或管理技术。第11章采购成本管理提高价值的基本途径提高价值的基本途径 第11章采购成本管理（3 3）价值分析的产生和发展价值分析的产生和发展生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；生产中：以最少的消耗来实现用户的必要功能；采购中：以最少的花费实现必要的功能。采购中：以最少的花费实现必要的功能。第11章采购成本管理2 2、价值分析的应用、价值分析的应用（1 1）特点：特点：功能功能与与费用费用的直接结合的直接结合技术技术与与经济经济的直接结合的直接结合企业企业与与用户用户的直接结合的

41、直接结合第11章采购成本管理价值分析与一般降低采购成本方法的对比价值分析与一般降低采购成本方法的对比第11章采购成本管理价价值值工工程程的的工工作作步步骤骤 第11章采购成本管理（2 2）应用范围应用范围起源于材料代用问题，应用范围扩大化：起源于材料代用问题，应用范围扩大化：新产品设计新产品设计旧产品改造旧产品改造房屋建筑房屋建筑物资管理物资管理第11章采购成本管理3 3、价值系数、价值系数 功能系数功能系数价值系数价值系数=费用系数费用系数 某环节的功能某环节的功能/系统总功能系统总功能价值系数价值系数=某环节的成本某环节的成本/系统总成本系统总成本第11章采购成本管理功能系数的计算功能系数

42、的计算（1 1）强制对比法强制对比法（2 2）直接打分法直接打分法（3 3）逻辑判断法逻辑判断法（4 4）调查评价法调查评价法第11章采购成本管理功能系数计算举例功能系数计算举例（热水瓶）（热水瓶）第11章采购成本管理4、价值分析在采购工作中的应用、价值分析在采购工作中的应用价值系数的计算在于分析同一产品内部不同零部价值系数的计算在于分析同一产品内部不同零部件所实现的功能是否与费用相匹配的问题。件所实现的功能是否与费用相匹配的问题。第11章采购成本管理5 5、价值分析的应用状况：、价值分析的应用状况：价值分析的核心思想：价值分析的核心思想：以最低的费用获取所需要以最低的费用获取所需要的功能的功

43、能，本身并没有错误，只是付诸实现，本身并没有错误，只是付诸实现相对困相对困难难。第11章采购成本管理本讲总结本讲总结 采购是关系到采购是关系到“花钱花钱”的工作，所以的工作，所以“成本观成本观”是采购学中的第一观念；但围绕着成本观念，目是采购学中的第一观念；但围绕着成本观念，目前又出现了前又出现了“质量观质量观”、“价值观价值观”、“战略观战略观”等，但采购的最终目的，还是等，但采购的最终目的，还是“聪明聪明”地花钱地花钱（并不一定是少花钱）；（并不一定是少花钱）；从对采购价格的关心，到对采购成本的关心，到从对采购价格的关心，到对采购成本的关心，到对采购商品对采购商品“价值价值”的关心，这是一种观念的更的关心，这是一种观念的更新的进步；新的进步；对采购价格的分析、对采购成本的分析、对商品对采购价格的分析、对采购成本的分析、对商品价值的分析，是从不同的角度进行的，适用于不价值的分析，是从不同的角度进行的，适用于不同的条件。同的条件。从战略的观点看，进行采购成本分析，既要关注从战略的观点看，进行采购成本分析，既要关注供应商的成本结构，又要研究竞争对手的成本结供应商的成本结构，又要研究竞争对手的成本结构，越是重要的材料都需要进行细致的成本分解构，越是重要的材料都需要进行细致的成本分解和分析。和分析。2022-12-24第11章采购成本管理