第01章-管理与管理者课件.ppt

1、更好地理解更好地理解社会！社会！-经经济学与管理济学与管理学学毕业后毕业后不是管理别不是管理别人就是被别人就是被别人管理！人管理！为什么学习管理 引导案例：中国宽带网的“火车头”田溯宁36岁被聘为网通的岁被聘为网通的CEO被誉为中国宽带冈的被誉为中国宽带冈的“火车头火车头”田溯宁自创亚信公司，生意应接不暇！田溯宁自创亚信公司，生意应接不暇！开始并不懂管理！开始并不懂管理！公司要做大做强，需要风公司要做大做强，需要风险投资家注入新的资金。险投资家注入新的资金。一次，硅谷最著名的风险一次，硅谷最著名的风险投资顾问之一罗伯特投资顾问之一罗伯特 斯蒂斯蒂文问田潮宁：亚信的商业文问田潮宁：亚信的商业模式

2、是什么？田不知道，模式是什么？田不知道，反问罗：什么是商业模式？反问罗：什么是商业模式？罗解释说：所谓商业模罗解释说：所谓商业模式就是一元钱在你的公式就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。一言在什么地方增加的。一言击中了田的要害！击中了田的要害！19981998年年1 1月，亚信召开筹资后月，亚信召开筹资后的第一次董事会。风险投资的第一次董事会。风险投资商占亚信一半的席位。他们商占亚信一半的席位。他们问田潮宁：亚信的营业额是问田潮宁：亚信的营业额是多少多少?田回答说：田回答说：30003000万或万或4000

3、4000万美元。投资商说：万美元。投资商说：30003000万和万和40004000万差很多。田万差很多。田潮宁用中国特色来解释。董潮宁用中国特色来解释。董事们火了：废话！你这样开事们火了：废话！你这样开董事会，我们投资人是无法董事会，我们投资人是无法客忍的。这样下去，我们就客忍的。这样下去，我们就不叫你管理公司了！不叫你管理公司了！田潮宁一手创立的亚信，有田潮宁一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到可能不再叫他管了，他受到很大的震动，很大的震动，意识到不懂管意识到不懂管理是不行了理是不行了。于是，他。于是，他努力努力学习管理学和相关的管理知学习管理学和相关的管理知识并在实践中探索创新识并

4、在实践中探索创新。在。在经营亚信的几年中摸爬滚打。经营亚信的几年中摸爬滚打。资本运营渐入佳境，使亚信资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过年销售收入超过6 6个亿。又在个亿。又在美国纳斯达克一举成功上市，美国纳斯达克一举成功上市，并带动了新浪、网易、搜狐并带动了新浪、网易、搜狐等纷纷在美国上市成功。等纷纷在美国上市成功。既懂技术既懂技术又懂管理又懂管理掌握掌握管理的定义、基管理的定义、基本特征及基本职能本特征及基本职能理解理解管理者的层次及管理者的层次及其工作特征，能区分各其工作特征，能区分各种类型的管理者种类型的管理者理解理解各个层次的管理各个层次的管理者所扮演的角色与要求者所扮演的角色与要

5、求的技能的技能1.2 组织中的管理者组织中的管理者1.1 走进管理走进管理1.1 走进管理走进管理1.1.1 什么是管理什么是管理1.1.2 管理的特性管理的特性1.1.3 管理的职能管理的职能1.1.4 管理的核心问题管理的核心问题1.1 走进管理走进管理1.1.1 什么是管理什么是管理组织中的组织中的人们人们，在不断变化的，在不断变化的环境环境中，运用科学中，运用科学的的职能和方法职能和方法，有效有效利用组织的利用组织的各种资源各种资源，实现，实现组织成员和组织整体组织成员和组织整体目标目标的活动过程。的活动过程。内部 外部环境环境管理 被管理主体主体客体客体人、财、物、信息、技术计划/组

6、织/领导/控制 职能职能各种管理技巧 方法方法目标目标组织目标个人目标有效？效率效果的统一1.1 走进管理走进管理管理目标管理目标 为什么而管？为什么而管？WhyWhy管理对象管理对象 管理什么？管理什么？WhatWhat管理主体管理主体 由谁来管？由谁来管？WhoWho管理职能和方法管理职能和方法怎么管？怎么管？HowHow管理环境管理环境 内外部条件内外部条件 When When WhereWhere5W1H1.1.1 什么是管理什么是管理1.1 走进管理走进管理1.1.2 管理的特性管理的特性自然属性：自然属性：处理人与处理人与自然的关系自然的关系社会属性：社会属性：处理人与处理人与人之

7、间的关系人之间的关系二重性二重性 科学性：科学性：管理存在管理存在 基基 本规律，原理与方法本规律，原理与方法艺术性：艺术性：强调实践性，强调实践性，灵活运用知识和技能灵活运用知识和技能科学性与艺术性科学性与艺术性 依附性依附性目标：目标：依托于具体的社依托于具体的社会活动才能实现会活动才能实现 过程：过程：伴随其他社会活伴随其他社会活 动的进行而展开动的进行而展开 结果：结果：融合在其他社融合在其他社 会活动的成果之中会活动的成果之中普遍性普遍性空间：空间：贯穿在一贯穿在一切社会活动中切社会活动中时间：时间：管理与人管理与人类社会共始终类社会共始终 管理的协调性管理的协调性活动对象：活动对象

8、：协调各种社会活动协调各种社会活动 活动任务：活动任务：协调人们之间的关协调人们之间的关 系和利益、活动的状态和过系和利益、活动的状态和过 程，使各种社会活动的要素程，使各种社会活动的要素 建立某种有序的优化结构建立某种有序的优化结构静态静态:管理活动通过管理活动通过组织机构进行组织机构进行 动态动态:管理活动本身管理活动本身 就是一种组织活动就是一种组织活动组织性组织性1.1 走进管理走进管理1.1.3 管理的职能管理的职能设定组织目设定组织目标建立实现标建立实现目标的策略目标的策略 做什么？做什么？怎么做？怎么做？谁去做谁去做？指导激励他指导激励他人人 解决冲突解决冲突监督各种活监督各种活

9、动动确保按确保按照照计计划实施划实施1.1 走进管理走进管理1.1.4 管理的核心职能管理的核心职能有一种说法：有一种说法：当组织出了问题的时候，一定是管理出了问题。当组织出了问题的时候，一定是管理出了问题。当管理出了问题的时候，一定是当管理出了问题的时候，一定是人人的问题。你怎么理解？的问题。你怎么理解？管理的核心：处理组织中的各种人际关系管理的核心：处理组织中的各种人际关系主管人员与下属之间的关系主管人员与下属之间的关系主导与核心主导与核心组织内的一般成员之间的关系组织内的一般成员之间的关系不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系直接表现为组织的社会

10、气氛直接表现为组织的社会气氛群体之间的关系群体之间的关系群体：组织内部的团体，有正式与非正式之分群体：组织内部的团体，有正式与非正式之分正式团体：组织内按专业分工所划分的各个部门正式团体：组织内按专业分工所划分的各个部门非正式团体：正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一非正式团体：正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体种无形的团体1.2.1 谁是管理者谁是管理者1.2.2 管理者的层次类型管理者的层次类型1.2.3 管理者的角色管理者的角色1.2.4 成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者1.2.5 管理者的技能管理者的技能1.2 组织中的组织

11、中的管理者管理者1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.1 谁是管理者谁是管理者 一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。马克思马克思管理者管理者 指挥别人活动的人，处指挥别人活动的人，处于操作者之上的组织层于操作者之上的组织层次中次中 可能担任某些作业职责可能担任某些作业职责操作者操作者 直接从事某项工作或任直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人务，不具有监

12、督其他人工作的职责工作的职责1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.2 管理者的层次管理者的层次负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员织中拥有的一切资源的管理人员 CEO、经理、厂长、经理、厂长负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动体的目标和活动 地区经理、生产主管、车间主任地区经理、生产主管、车间主任传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度务或工作任务

13、，随时协调下属的活动，控制工作进度三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！不同层次的管理者其工作特性是否相同？不同层次的管理者其工作特性是否相同？1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.2 管理者的层次管理者的层次计计组组织织领领导导控控制制28%36%22%14%15%24%51%10%划划1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.2 管理者的层次管理者的层次高层高层管理管理人员人员中层中层管理管理人员人员基层基层管理管理人员人员经营方针经营方针重要重要适当考虑适当考虑不重要不重要管理目标管理目标适当考虑适当考虑重要重

14、要重要重要考虑管理问题考虑管理问题的时间范围的时间范围1-5年以上年以上1年年每日每日工作活动范围工作活动范围极为广泛极为广泛多项工作职能多项工作职能单项工作职能单项工作职能复杂程度复杂程度非常非常复杂复杂 变量变量很多很多不太复杂不太复杂简单易行简单易行工作计量工作计量困难困难不困难不困难较易较易工作内容工作内容计划、政策、战略计划、政策、战略按计划实施按计划实施最终活动最终活动采用信息来源采用信息来源组织外部为主组织外部为主组织内部为主组织内部为主组织内部组织内部智力特征智力特征创造性创造性有效性有效性业务性业务性人数人数少数少数适当人数适当人数多数多数1.2 组织中的组织中的管理者管理者

15、1.2.3 管理者的角色管理者的角色透视案例透视案例国内企业人士代表团去美国访问国内企业人士代表团去美国访问挺忙的吧？挺忙的吧？那您每天那您每天都做些什都做些什么？么？那其它时那其它时间呢？间呢？不忙，不忙，忙了还能做好工作吗？不忙，不忙，忙了还能做好工作吗？我每星期三个半天会在公司，听管理我每星期三个半天会在公司，听管理层的层的7名成员汇报工作，我象门诊医名成员汇报工作，我象门诊医生给他们号脉，有问题就开方子生给他们号脉，有问题就开方子啊，读书啦，诸如此类，充实脑子，啊，读书啦，诸如此类，充实脑子，再有就是了解市场变化，参加社交活再有就是了解市场变化，参加社交活动等等动等等信息信息决策决策人

16、际关系人际关系亨利亨利明茨伯格明茨伯格1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.3 管理者的角色管理者的角色人际关系方面人际关系方面角色类型角色类型描描 述述特征活动特征活动挂名挂名首脑首脑象征性的首脑，必须履行许多法象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务律性的或社会性的例行义务接待来访者，签署法律文件接待来访者，签署法律文件领导者领导者负责激励和动员下属，负责人员负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责配备，培训和交往的职责实际上从事所有的外部委员会实际上从事所有的外部委员会工作，从事其他由外部人员参工作，从事其他由外部人员参加的活动加的活动联络联络者者维护自行发展

17、起来的外部接触和维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信联系网络，向人们提供恩惠和信息息发感谢信，从事外部委员会工发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加作，从事其他有外部人员参加的活动的活动1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.3 管理者的角色管理者的角色信息传递方面信息传递方面角色类型角色类型描描 述述特征活动特征活动监听监听者者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织内部和外部信息的神经中枢以便透彻地了解组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，阅读期刊和报告，保持私人接触保持私人接

18、触传播传播者者将从外部人员和下级那里获得的信息将从外部人员和下级那里获得的信息有些是关于有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点物的各种价值观点传递给组织的其他成员传递给组织的其他成员举行信息交流会，举行信息交流会，用电话形式传递用电话形式传递信息信息发言人发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，举行董事会议，向媒体发布信息向媒体发布信息1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.3 管理者

19、的角色管理者的角色决策制定方面决策制定方面角色类型角色类型描描 述述特征活动特征活动企业家企业家寻求组织和环境中的机会，制定寻求组织和环境中的机会，制定“改进改进方案方案”以起变革，监督某些方案的策划以起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目执行情况，开发新项目混乱驾驭者混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱制定战略，检查陷入混乱和危机的时期和危机的时期资源分配者资源分配者负责分配组织中的资源负责分配组织中的资源事实上是批准事实上是批准所有重要的组织决策所

20、有重要的组织决策调度、询问、授权、从事调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安涉及预算的各种活动和安排下级的工作排下级的工作谈判者谈判者在主要的谈判中作为组织的代表在主要的谈判中作为组织的代表参与工作进行合同谈判参与工作进行合同谈判1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.4 成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者思考：你认为思考：你认为有效的管理者有效的管理者也应是也应是成功的管理者成功的管理者吗？为什么？吗？为什么？工作业绩好，员工满意度高的管理者工作业绩好，员工满意度高的管理者在组织中晋升最快的管理者在组织中晋升最快的管理者从事的是同从事的是同样的活动吗？样的活动吗？

21、对管理工作所强对管理工作所强调的重点一样吗？调的重点一样吗？1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.4 成功的管理者与有效的管理者成功的管理者与有效的管理者弗雷德弗雷德卢森斯卢森斯四类管理活动四类管理活动成功的成功的管理者管理者有效的有效的管理者管理者管理者管理者平均水平平均水平传统管理：决策、计划和控制传统管理：决策、计划和控制13%19%32%沟通活动：交换日常信息并处理书面资料沟通活动：交换日常信息并处理书面资料28%44%29%人力资源管理：激励、训练、管理冲突、人力资源管理：激励、训练、管理冲突、安置培训安置培训11%26%20%网络活动：社交、政治活动、与外部交往网络活动：社交

22、、政治活动、与外部交往 48%11%19%晋升是基于绩效？晋升是基于绩效？社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用！社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用！1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.5 管理者的技能管理者的技能管理者的管理者的技能技能技术技能技术技能使用某一专业领使用某一专业领域内有关的工作域内有关的工作程序、技术知识程序、技术知识完成组织任务的完成组织任务的能力能力人际技能人际技能在独立工作过程在独立工作过程或者群体工作中，或者群体工作中，与他人合作、理与他人合作、理解并激励他人的解并激励他人的能力能力概念技能概念技能洞察到组织所面洞察

23、到组织所面临的复杂环境并临的复杂环境并进行分析的能力进行分析的能力系统思考的能力系统思考的能力创新思维创新思维抽象思维抽象思维1.2 组织中的组织中的管理者管理者1.2.5 管理者的技能管理者的技能王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长十几年了没大挪过寓。眼看着任车工班班长十几年了没大挪过寓。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长可他就是不着息总是乐哈哈的，一副心长可他就是不着息总是乐哈哈的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：傅

24、抱不平，对师傅说：“师傅，你年年完成任师傅，你年年完成任务展出色，奖状一个接一个拿，那有啥用务展出色，奖状一个接一个拿，那有啥用?为为什么他们就不提拔你？你是不是也应该跑跑关什么他们就不提拔你？你是不是也应该跑跑关系系?”?”王师傅说；王师傅说；“小李，别看当官威风，也小李，别看当官威风，也不那么好当。我不是没当过，头两年他们让我不那么好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查忙得要死工作还没多大起做计划、搞检查忙得要死工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”透视案例透视案例三种技能是每个管理人员都三种技能是每个管理人员都需要的，但不同层次的管理需要的，但不同层次的管理者要求的技能侧重点不同！者要求的技能侧重点不同！高层高层管理管理人员人员 中层中层管理管理人员人员基层基层管理管理人员人员