问题意识与改善课件.ppt

1、目目 录录010203问题的定义问题的定义改善意识改善意识问题改善方法介绍问题改善方法介绍什么是问题？什么是问题？所谓的问题所谓的问题理想状态理想状态(目标状态目标状态)现状现状(现实状态现实状态)差距差距问题问题问题的定义问题的定义“问题问题”亦可是创造出亦可是创造出来的来的问题问题可解释可解释成现状与目标、预期效果之差成现状与目标、预期效果之差距距差差现状现状目标目标水水平平如现状与既定目如现状与既定目标一致标一致,就没有就没有问题问题了吗了吗?问题的分类问题的分类救火型问题救火型问题1 发生型问题发生型问题2预测型问题预测型问题3現状現状目前的目前的“理想状态理想状态”更高的更高的“理想

2、状态理想状态”发生型问题发生型问题既定的“理想状态”（基准值目标）和现实的差距差差 距距差距差距正正 常常解决问题预测型问题预测型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值目标），有意识地 创造出来的差距问题的分类问题的分类何谓意识何谓意识意识意识 是指人运用感觉，知觉，思维，是指人运用感觉，知觉，思维，记忆等心理活动，对自己内在身心状态记忆等心理活动，对自己内在身心状态和外在人、事、物变化的知觉。和外在人、事、物变化的知觉。意识的作用意识的作用何谓问题意何谓问题意识识“问题意识问题意识”就是对日常工作、生活，就是对日常工作、生活，身边的人、事、物进行思考后所形成的身边的人、事、物进行思考后所形成

3、的个人看法及思维。个人看法及思维。同样问题重复发同样问题重复发生生不良率持续偏高不良率持续偏高整理、整顿不良整理、整顿不良标准书久未修订标准书久未修订潜在浪费多潜在浪费多人员被动，等待人员被动，等待命令或工作命令或工作提案件数少提案件数少发现异常不反应发现异常不反应，不处理，不处理家庭不和睦家庭不和睦生活不顺心生活不顺心没有知心朋友没有知心朋友情绪波动大情绪波动大问题意识剖解问题意识剖解问题意识剖问题意识剖解解缺乏问题意识的原因缺乏问题意识的原因阻碍问题意识的大敌阻碍问题意识的大敌 问题的敏感度差问题的敏感度差(一切习以为常一切习以为常)被动的思考方式被动的思考方式固守原有的运作模式或行为方式

4、固守原有的运作模式或行为方式缺乏创新缺乏创新缺乏知识缺乏知识差不多差不多没关系没关系没办法没办法/不可能不可能自我设限自我设限没问题没问题“没面子没面子“无所谓无所谓 漠视问题比存在问题更可怕！培养员工强烈的问题意识培养员工强烈的问题意识最可怕的事最可怕的事。根本就不是根本就不是什么问题！什么问题！问题意识的培养问题意识的培养什么是改善？通过 手段或方法 的变更，使得工作或结果朝着目标方向发展的过程。什么是改恶？相反.改善的定义现状现状目标目标方法及手方法及手段的集合段的集合是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定是一种对工作的细节内容加以研究、分析、简化、决定其有利的顺序并予以重新组

5、合的技巧集合。其有利的顺序并予以重新组合的技巧集合。工作工作=问题解决问题解决 +作业作业问题解决问题解决=大的改善大的改善1、在一定的方向上(符合上位方针)，之前没有这样做过2、按日常的条件认为不可能3、一定的成本、一定的时间、一定的风险4、确定的目标5、全面、系统、创造性的思维6、问题的难易程度体现个人的能力不同7、在失败的基础上最后取得成功8、对标准、流程进行改进按照标准执行的过程按照标准执行的过程1、确定的内容、流程、方法、步骤去实施2、不能违背标准、流程，怎么定的就怎么做3、确定的成本、确定的时间、确定的效果、没有风险4、指定的目标，没有达成时，意味着异常、应有对应的措施，出现损失要

6、挽回5、简单的按流程作业，不需要复杂的思维6、严格按标准和流程实施，需改善时，应在改善后在按新标准、流程实施。7、流程和标准的改善须经领导确认，不能随意更改。改善（方针管理）改善（方针管理）维持（日常管理）维持（日常管理）结果的改善结果的改善(处理处理改善改善)运行机制改善运行机制改善(防患于未然防患于未然)过程的改善过程的改善(防止再发防止再发)对为什么会发生问题的原因对为什么会发生问题的原因&过程进行调查，改善过程进行调查，改善运行机制的本身，防患于未然。运行机制的本身，防患于未然。问题处理问题处理改善改善对发生问题的过程进行对发生问题的过程进行改善，防止再发改善，防止再发改善三水准改善三

7、水准改善不是庞大的事情改善不是庞大的事情改善是小事大事小事大变化革新变革InnovationRestructuring一点点转换 稍稍变改善我们做不了简单容易的再一步改善是先改善是先好的话再改善先做看看首先首先改善改善.再一步要尊重状况的变化要尊重状况的变化不要停留在作不了的事.不要被不行的事俘虏.从可能的事开始着手从可能的事开始着手想做不可能的,想做超凡的事当然会停止不前从小事开始首先首先着手.大规模大规模首先首先 分围细分化分围细分化可能的事可能的事 可能的事开始着手到可能的地方 不成的事不成的事 下次成可能时再做.首先把问题分化.考虑多种的对策方案考虑多种的对策方案只有1个对策案会堵死的

8、向窗口冲撞几次的苍蝇向窗口冲撞几次的苍蝇继续重复同样的动作继续重复同样的动作在旁边在下边在各各角度攻击现现实实的的墙墙有多种宊破口顽固顽固是死胡同是死胡同多种要因中多中Idea原因不只是原因不只是1个个为什么倒闭资金不足经营待慢技术力不足管理不足对策答案不只是对策答案不只是1个个顽固顽固是改善不可是改善不可1.1.努力的将操作变为工作。努力的将操作变为工作。2.2.努力的使我们的操作变得更快更有效。努力的使我们的操作变得更快更有效。3.3.努力的将异常原因追究出来然后去除。努力的将异常原因追究出来然后去除。4.4.抑制同一抑制同一(类似类似)问题一而再再而三发生。问题一而再再而三发生。*不以失

9、败而告终不以失败而告终。追究真正的原因追究真正的原因,不犯同样的错误。不犯同样的错误。经常保持思考的习惯经常保持思考的习惯改善的正确理解改善的正确理解改善应该是改善应该是(1)(1)人人都可以改善的环境。人人都可以改善的环境。只要是问题都可以去改善的。只要是问题都可以去改善的。不是由少数专业人员才能从事的活不是由少数专业人员才能从事的活动。动。改善是我们工作的一部分改善是我们工作的一部分工作重心工作重心职位高低职位高低维持曲线维持曲线改善曲线改善曲线标准水平标准水平维持与改善曲线维持与改善曲线改善应该是改善应该是(2)(2)认真检查、确认每天的工作结果认真检查、确认每天的工作结果良好的改善习惯

10、良好的改善习惯改善的积极化造成改善风气改善的积极化造成改善风气不算什么.没有问题.挺好请放心.自己防卫自己防卫积极化积极化为了不第二次进行怎么做.失败谁都会有.再发防止对策失败失败失误失误失误失误阻碍改善的十条主义阻碍改善的十条主义阻碍改善的十条主义阻碍改善的十条主义阻碍改善的十条主义阻碍改善的十条主义 比照一下，反省一下自己，有则改之比照一下，反省一下自己，有则改之比照一下，反省一下自己，有则改之比照一下，反省一下自己，有则改之比照一下，反省一下自己，有则改之比照一下，反省一下自己，有则改之管理团队培训系列问题改善方法问题改善方法-项目改善开展步骤项目改善开展步骤把握要因把握要因分解问题分解

11、问题设定目标设定目标效果巩固效果巩固效果确认效果确认计划实施计划实施制定对策制定对策掌握好步骤，一步步前进，掌握好步骤，一步步前进，以达到改善的目的。以达到改善的目的。明确问题明确问题在企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的在企业，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的问题意识，主动地发现问题。问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态理想状态”，将其与，将其与现状的差距现状的差距“可视化可视化”，从而将问题明确化，从而将问题明确化将模糊的

12、问题意识明确化将模糊的问题意识明确化问题问题差距在于差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是理想的状态是？可视化可视化真正的目的真正的目的贡献贡献理想状态理想状态 现状现状 STEP1.STEP1.明确问题明确问题 将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量量定性的事实，确定问题点定性的事实，确定问题点分解问题，依据事实决定要解决的问题点分解问题，

13、依据事实决定要解决的问题点STEP2.STEP2.分解问题分解问题 大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解再分解 决定优先顺序决定优先顺序审视流程审视流程 问题点问题点 (1)(1)将问题分层次将问题分层次,具体化具体化在这个环节，最关键的是在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点要尽量多的找出不同的切入点将将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点作为思考问题切入点的切入点针对各个切入点，思考针对

14、各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果如果这样分解会得到什么样的结果”，试着，试着 寻找寻找“合适的切入点合适的切入点”大而模糊的问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解分解 what?where?when?who?what?where?when?who?再分解再分解 STEP2.STEP2.分解问题分解问题 针对分解后的问题针对分解后的问题、从从重要度重要度、紧急度紧急度、扩大扩大倾向倾向进行综合的考虑进行综合的考虑、决定优先顺序决定优先顺序 重要度重要度：对理想状态的达成有多大的贡献对理想状态的达成有多大的贡献(范围范围 程度程度)？紧急度紧急度：不立刻处理

15、不立刻处理,是否会导致严重的是否会导致严重的后果后果？扩大倾向扩大倾向：如果搁置如果搁置,其影响或程度是否会其影响或程度是否会扩大扩大？(2)(2)决定优先顺序决定优先顺序、选定自己要着手解决的问题选定自己要着手解决的问题决定决定 要要优先优先着手解决的问题着手解决的问题 问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序决定优先顺序 分解STEP2.STEP2.分解问题分解问题 (3)(3)现地现物现地现物观察过程，明确问题点观察过程，明确问题点对于对于要着手解决的问题要着手解决的问题，按照时间轴依据事实，按照时间轴依据事实，现地现物进行考察，明确过程。现地现物进行考察，明确过程。在明确过

16、程后，确认是在哪个环节发生了问题在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将将 问题点问题点确定下来确定下来。问题问题问题问题问题问题问题问题点决定优先顺序 观察自然过程观察自然过程STEP2.STEP2.分解问题分解问题 （）（）将问题分层将问题分层 具体化具体化（）（）决定要着手的问题决定要着手的问题（）（）现地现物地考察流程，明确问题点现地现物地考察流程，明确问题点 找到尽可能多的切入点找到尽可能多的切入点（WhatWhat、WhereWhere、WhenWhen、WhoWho）在在（）、（）（）、（）确定确定 明确问题时明确问题时、必须必须 现地现物现地现物地确认地确认STEP2.ST

17、EP2.分解问题分解问题 带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度目标目标要着手解决的问题点要着手解决的问题点 程度程度？期限期限？是否定量是否定量、具体具体、具有挑战性具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指较高的目标指“定量定量”“”“具体具体”“”“具有具有挑战性挑战性的的”的目标的目标STEP3.STEP3.设定目设定目标标新目标原来的理想状态设定设定定量定量 具体具体 具有挑战性的目标具有挑战性的目标在在设定目标设定目标时时、根据根据 到何时到何时到什么程度到什么程度做什么做什么怎么做怎么

18、做的要素具体的要素具体、定量定量、具有挑战性的把握目标具有挑战性的把握目标、并用并用成果成果的形式表现出来。的形式表现出来。但是，但是，没有能够衡量工作的定量的指标怎么办没有能够衡量工作的定量的指标怎么办？包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标包含事务性的工作在内，任何工作都一定可以设定定量的目标STEP3.STEP3.设定目设定目标标设定定量的目标，可以有多种方法。设定定量的目标，可以有多种方法。比如比如：针对针对顾客的满意度低顾客的满意度低的问题的问题、可以分解成可以分解成经销店的经销店的清洁状况清洁状况、销售人员的态度销售人员的态度、商品知识量商品知识量等等KPI KPI

19、(Key Performance Indicator)(Key Performance Indicator)指标，并将各指标设定为几个指标，并将各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。达成水平，从而定量地把握。针对针对培训的效果不好培训的效果不好的问题的问题、可以设定可以设定内容的理解内容的理解度度、期待值的达成度期待值的达成度等指标等指标、向听课人进行问卷调查向听课人进行问卷调查。对对内容的理解度内容的理解度，还可以通过测试的形式，还可以通过测试的形式,用测试得分来用测试得分来进行评价。进行评价。STEP3.STEP3.设定目设定目标标制定改善目标的时候，要根据目标管理的SMART原则，考

20、虑以下五个因素：目标要明确可操作，不可以含糊不清。如把“人人有修养，事事有保证”当成是改善目标时，就会让人无所适从，不知该从何做起。目标必须具体化，可以用一定数据指标来量化。如“追求卓越，创造一流”的目标就不如“零缺点，零库存”的目标明确，可量化的目标能让人知道要做到什么程度，现状距离目标还有多远，从而激发其热情和能动性。目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是可以达成的。脱离实际过高的目标，会让人失去斗志和信心，太低的目标，则失去了激励的意义和提高水平的机会。目标要实际，与组织的宗旨期望结合。改善目标要结合公司产品，特点，未来规划等因素制定，为提高公司整体水平的目标服务。目标有一定的时限性，

21、决定了由谁做，做到什么程度，还必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对评价考核也有所帮助。SMARTSMART原则原则SMART明确性(SPECIFIC）可量化(MEASURABLE）可达成(ATTAINABLE）实际性（RELEVANT）时间性（TIMETABLE）（）（）下定解决问题的决心下定解决问题的决心（）（）制定定量制定定量、具体具体、富有挑战性的目标富有挑战性的目标 重要的是具有重要的是具有“当事者意识当事者意识”表述目标时，应包含表述目标时，应包含“到何时到何时”“”“到什么程度到什么程度”，体现体现“成果成果”制定具有挑战性的目标制

22、定具有挑战性的目标总结总结STEP3.STEP3.设定目设定目标标为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节为抓住根本原因，深入调查发生问题的环节制定目标后制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么为什么”，以求抓住根本原因以求抓住根本原因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。STEP4.STEP4.把握真把握真因因不断追问为什么不断追问为什么是否会产生连续的成果是否会产生连续的成果？要着手的问题点要着手的问题点根本原因根本原因对策对策要因要因要因要因要因要因要因要因为

23、什么为什么？（假设原因假设原因）当事实明确因果关系当事实明确因果关系不存在时，就放弃继不存在时，就放弃继续续询问询问“为什么为什么”（）（）摒弃先入为主的观念摒弃先入为主的观念,多方面思考原因多方面思考原因 不能因为上司或者有经验的人是这样说的，不能因为上司或者有经验的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就不去或者过去一直以来都是这样做的，就不去 寻求真因寻求真因在思考原因的时候，在思考原因的时候，首先从自己工作的责任首先从自己工作的责任 范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到 他处。他处。STEP4.STEP4.把握真把握真因因不能主观臆断，

24、应依据事实，客观分析（）现地现物确认事实，反复追问（）现地现物确认事实，反复追问“为什么为什么”寻找要因分析的切入点寻找要因分析的切入点避免避免“不经过慎重思考就立刻下结论不经过慎重思考就立刻下结论”，不断思考不断思考“还有没有其他原因还有没有其他原因”？STEP4.STEP4.把握真把握真因因没有找到没有找到中意的手机中意的手机商品商品不适合不适合价格设定价格设定不合理不合理机型少机型少受店铺空间的影响受店铺空间的影响进货以大品牌为中心进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好销售员的销售方法不好促销活动不好促销活动不好价格高价格高没有了解竞争对手的定价政策没有了解竞争对手的定价政策新品上货慢新

25、品上货慢,跟不上潮流跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有市场上畅销的机型没有在柜台里摆着在柜台里摆着畅销机型断货畅销机型断货销售销售不恰当不恰当店铺不好店铺不好次数少次数少内容不合顾客需求内容不合顾客需求接待礼仪不好接待礼仪不好进价高进价高追加练习追加练习4 4解说解说（反复追问反复追问“为什么为什么”）追加练习追加练习 没有就销售的基础知识对包括店长在内的全体员工进行过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够

26、反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么为什么（）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（）本着现地现物的精神，在尊重事实基础上反复追问“为什么”对可能成为原因的事实进行推定 确认事实 反复问“为什么”（3）特定真因将状况影像化，筛选出所有的要素将状况影像化，筛选出所有的要素 （记住一些代表性的切入点将很有帮助）（记住一些代表性的切入点将很有帮助）现地现物的进行分析、筛选

27、现地现物的进行分析、筛选总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼炼STEP4.STEP4.把握把握真因真因思考出尽可能多的对策思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形对思考出来的对策方案进行梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。制定对策的步骤制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策

28、c对策a对策a对策a对策a对策aa.a.思考对策思考对策b.b.整理对策整理对策STEP5.STEP5.制定对制定对策策对策a对策b对策c对策d对策eAB是否有遗漏或者重复是否有遗漏或者重复？还有其他吗？还有其他吗？制定对策的步骤制定对策的步骤为解决为解决根本原因根本原因c.c.将对策具体化将对策具体化 howhowhowSTEP5.STEP5.制定对制定对策策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策判断标准判断标准：a.a.效果效果成本成本交货期交货期风险风险不论效果的高低不论效果的高低,可以实施可以实施b.b.効果効果成本成本交货期交货期风险风险不合算不合算、不实施不实施c.c.効果効

29、果成本成本交货期交货期风险风险效果效果、成本都很高成本都很高考虑是否可以控制成本考虑是否可以控制成本,缩短交货期缩短交货期,回避风险回避风险效果效果、成本都很低成本都很低考虑成本考虑成本,交货期交货期,风险是否和效果相匹配，风险是否和效果相匹配，思考是否有实施的意义思考是否有实施的意义对策案对策案效果效果成本成本交货期交货期风险风险综合评价综合评价a ab bc cSTEP5.STEP5.制定对制定对策策制定对策的步骤制定对策的步骤取得共识取得共识 为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取 全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者加入进来制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施

30、计划 仅仅考虑方案是不能改变现状的 重要的是制定明确具体的行动计划，明确5W2H制定对策的步骤制定对策的步骤STEP5.STEP5.制定对制定对策策（）（）思考尽可能多的对策思考尽可能多的对策 考虑对策 整理对策 确认没有遗漏和重复，将对策具体化（）（）筛选出附加值较高的对策方案筛选出附加值较高的对策方案 把握对策的相关者 筛选对策 决定实施对策（）（）寻求共识寻求共识（）（）制定明确具体的实施计划制定明确具体的实施计划 通过逻辑树整理出对策通过逻辑树整理出对策 从效果、成本、交货期从效果、成本、交货期、风险的角度对比筛选最优方案风险的角度对比筛选最优方案 （不要忽略方案的运营（不要忽略方案的

31、运营巩固阶段的风险，以及巩固阶段的风险，以及ComplianceCompliance的视点）的视点）带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动计划总结总结STEP5.STEP5.制定对策制定对策（1 1）齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻 集中处理 确认进展（2 2）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情）通过及时的报告、联络和商谈共享推进情况况 （3 3）决不放弃、迅速实施下一对策）决不放弃、迅速实施下一对策n报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告n预想可能发生的困难，思考第二预想可能发生的困

32、难，思考第二、第三备用对策，以便及时第三备用对策，以便及时 迅速对应。始终追求最彻底的沟通。迅速对应。始终追求最彻底的沟通。STEP6.STEP6.贯彻实施对策贯彻实施对策通过对结果和过程评价，学习成功和失败的经验目标达成情况如何目标达成情况如何评价评价评价评价评价评价结果？过程？顾客的顾客的角度角度公司的公司的角度角度自己的自己的角度角度客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进行评价：u是否提高了客户满意度，u是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。u从成功和失败中学习，积累知识和技能。STEP7.STEP7.评价结果及过评价结果及过程程（1 1）对目标达成的情况和过程作出评价

33、，并与相）对目标达成的情况和过程作出评价，并与相关人员共享信息关人员共享信息 评价实施结果 评价实施过程 与相关人士共享评价结果（2 2）站在客户，公司和自己的角度上反思）站在客户，公司和自己的角度上反思（3 3）总结成功和失败的原因）总结成功和失败的原因n 在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和 过程看作一体。过程看作一体。n 了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。的状况下能够同样取得成功。STEP7.STEP7.评价结果及过程评价

34、结果及过程STEP8STEP8巩固成果巩固成果巩固成功的机制，保证巩固成功的机制，保证标准标准的水平持续提高的水平持续提高新的理想状态新的理想状态改善改善改善改善改善改善横向展开横向展开横向展开横向展开实施实施再次循环再次循环成功成功失败失败标准化标准化标准化标准化标准化标准化 对所属的岗位对所属的岗位对公司对公司将成功的过程，作为机制巩固下来将成功的过程，作为机制巩固下来。这样即使担当的人改变了，也能够这样即使担当的人改变了，也能够保证达到同样的成果。保证达到同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。STEP8.ST

35、EP8.巩固成巩固成果果（）（）将成功的过程作为机制巩固下来将成功的过程作为机制巩固下来（标准标准化化）（）（）将成功的机制横向展开将成功的机制横向展开（）（）开始下一个改善开始下一个改善 将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，将成功的过程作为机制在组织中巩固下来，这样的彻底反复这样的彻底反复 的过程是丰田的强势所在的过程是丰田的强势所在 一旦成为机制并不意味着终结。而应该不一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状断地朝着理想的状 态，持续改善态，持续改善STEP8.STEP8.巩固成巩固成果果做了不行再改善做了不行再改善那样也不行就连续改善那样也不行就连续改善单发不能解决问题 连发 功击才有效果!(问题)(问题)改善的精神不是钓鱼问题（机会）不会来找你不是摸鱼指望瞎猫碰上死耗子是射箭有的放矢、主动出击不要轻易抛弃不要轻易抛弃.会达到目的的会达到目的的!真想做的话真想做的话改善改善?1234谢谢谢谢参与！参与！