企业组织结构和部门职能自我诊断与完善课件.pptx

1、 第第 2 2 页页 第第 3 3 页页 第第 4 4 页页 组 织 结 构 新 产 品 研 究 和 开 发 人 力 资 源 管 理 信 息 系 统 第第 5 5 页页 战战 略略 奖奖 励励 激激 励励 结结 构构 企企 业业 文文 化化 人人 力力 资资 本本 流流 程程 企企 业业 价价 值值 第第 6 6 页页 产 品 运 输、仓 储 和 发 运 客 户 服 务 产 品 配 套 服 务 产 品 生 产 原 材 料 和 服 务 的 采 购 订 单 管 理 市 场 策 划 和 产 品 销 售 新 产 品 和 服 务 的 开 发 经 营 计 划 和 业 绩 管 理 控 制 和 风 险 管 理

2、 资 产 管 理资 本 性 支 出 管 理 后 勤 服 务管 理人 力 资 源 的 招 聘、开 发、培 养 信 息 资 源 管 理 决 策 支 持 和 会 计 核 算 经 营(业 务 管 理)流 程 辅 助(业 务 管 理)流 程 创 新 系 统 客 户 服 务 系 统 价 值 增 值 链 财 务 管 理业 绩 评 估 变 革 管 理 技 术 战 略 网 络 资 源 资 本 支 出 战 略 第第 7 7 页页 第第 8 8 页页 用用 选选 定定 的的 工工 艺艺 进进 行行 新新 产产 品品 开开 发发 的的 试试 验验 评评 估估 并并 制制 定定 新新 产产 品品 计计 划划 管管 理理

3、 产产 品品 档档 案案 及及 处处 理理 开开 发发 新新 产产 品品现现 有有 产产 品品 的的 调调 整整 计计 划划 及及 实实 施施 进进 行行 市市 场场 和和 客客 户户 研研 究究 广广 告告 、促促 销销 管管 理理 和和 销销 售售 服服 务务 制制 定定 产产 品品 价价 格格 销销 售售 人人 员员 报报 酬酬 及及 激激 励励 建建 立立 并并 维维 护护 客客 户户 关关 系系 开开 发发 并并 确确 定定 客客 户户 需需 求求 管管 理理 客客 户户 报报 价价 分分 析析 客客 户户 信信 用用产产 品品 调调 度度 发发 运运 开开 发发 票票 并并 回回

4、收收 货货 款款 服服 务务 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 服服 务务 时时 间间 安安 排排 提提 供供 服服 务务 保保 证证 质质 量量 和和 服服 务务 到到 位位 建建 立立 、跟跟 踪踪 、管管 理理 进进 出出 库库 文文 件件 及及 过过 程程 储储 存存 、运运 输输 并并 管管 理理 库库 存存 处处 理理 废废 弃弃 和和 有有 害害 原原 料料 制制 定定 产产 品品 策策 略略 运运 输输 、仓、仓 储储客客 户户 服服 务务 研研 究究 、分分 析析 、确确 定定 市市 场场 /客客 户户 要要 求求 制制 定定 市市 场场 营营 销销 和和 销销 售售

5、 计计 划划 预预 测测 订订 单单 数数 量量 制制 定定 服服 务务 策策 略略 制制 定定 运运 输输 网网 络络 和和 供供 应应 策策 略略 制制 定定 原原 料料 控控 制制 策策 略略 提提 供供 客客 户户 培培 训训 客客 户户 问问 询询 管管 理理 提提 供供 现现 场场 服服 务务 和和 支支 持持 管管 理理 客客 户户 文文 件件 处处 理理 客客 户户 退退 货货 、保保 单单 及及 折折 扣扣销销 售售 完完 成成 客客 户户 询询 价价 、订订 单单 处处 理理 和和 合合 同同 签签 订订 产产 品品 配配 套套 服服 务务 与与 供供 应应 商商 签签 订

6、订 合合 同同 并并 维维 持持 关关 系系 采采 购购 原原 材材 料料 和和 服服 务务 制制 定定 采采 购购 政政 策策 、管管 理理 采采 购购 文文 件件 制制 定定 并并 执执 行行 采采 购购 策策 略略 制制 定定 供供 应应 商商 选选 择择 标标 准准 验验 收收 原原 材材 料料 和和 服服 务务 生生 产产 计计 划划 订订 单单 调调 整整 和和 生生 产产 档档 案案 产产 品品 生生 产产 制制 定定 生生 产产 策策 略略 产产 品品 生生 产产 工工 艺艺 控控 制制 和和 产产 品品 质质 量量 管管 理理 产产 品品 包包 装装原原 材材 料料 和和 服

7、服 务务 的的 采采 购购 订订 单单 管管 理理 市市 场场 策策 划划 与与 产产 品品 销销 售售新新 产产 品品 /服服 务务 的的 开开 发发 供供 应应 需需 求求 和和 能能 力力 调调 整整 技技 术术 和和 工工 艺艺 的的 研研 究究 开开 发发 新新 产产 品品 上上 市市 的的 计计 划划 、新新 闻闻 发发 布布 及及 试试 销销 向向 供供 应应 商商 付付 款款 排排 产产机机 动动 原原 料料 采采 购购 处处 理理 不不 合合 规规 格格 原原 料料 技技 术术 部部 销销 售售 部部 供供 应应 部部 生生 产产 部部 销销 售售 部部 第第 9 9 页页

8、经经 营营 计计 划划 改改 善善 经经 营营 业业 绩绩 计计 划划 、监监 督督 并并 改改 善善 业业 绩绩 质质 量量 制制 定定 经经 营营 战战 略略监监 督督 经经 营营 业业 绩绩 工工 厂厂 维维 修修 、保保 管管 资资 料料 文文 档档 制制 定定 工工 厂厂 房房 维维 修修 计计 划划 维维 修修 时时 间间 安安 排排 计计 划划 、进进 行行 设设 施施 维维 修修 并并 做做 出出 记记 录录 实实 施施 工工 厂厂 维维 修修 维维 修修 原原 因因 分分 析析 项项 目目 计计 划划 项项 目目 安安 排排 项项 目目 方方 案案 与与 可可 行行 性性 研

9、研 究究 项项 目目 实实 施施 公公 司司 对对 外外 联联 络络 管管 理理 提提 供供 法法 律律 /法法 规规 影影 响响 服服 务务 行行 政政 服服 务务 管管 理理 计计 划划 、实实 施施 年年 并并 维维 护护 环环 境境 与与 安安 全全风风 险险 管管 理理 制制 定定 员员 工工 交交 流流 制制 度度 并并 进进 行行 管管 理理 经经 营营 计计 划划 和和 业业 绩绩 管管 理理 交交 易易 流流 程程 管管 理理 总总 帐帐 管管 理理 结结 帐帐 税税 收收 管管 理理 财财 务务 风风 险险 管管 理理 公公 司司 风风 险险 管管 理理 实实 施施 内内

10、部部 、外外 部部 审审 计计 控控 制制 和和 风风 险险 管管 理理 资资 产产 管管 理理 资资 本本 性性 支支 出出 管管 理理 管管 理理 支支 持持 服服 务务 人人 力力 资资 源源 的的 招招 聘聘 、选选 拔拔 、培培 养养 信信 息息 资资 源管源管 理理 制制 定定 信信 息息 资资 源源 需需 求求 计计 划划 制制 定定 信信 息息 技技 术术 战战 略略 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 信信 息息 网网 络络 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 应应 用用 系系 统统 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 计计 算

11、算 机机 信信 息息 系系 统统 动动 营营 提提 供供 信信 息息 用用 户户 支支 持持 计计 划划 、组组 织织 人人 力力 资资 源源 管管 理理 职职 位位 空空 缺缺 与与 招招 聘聘 新新 员员 工工 员员 工工 培培 训训向向 员员 工工 提提 供供 指指 导导 ，领领 导导 并并 听听 取取 反反 馈馈 薪薪 酬酬 管管 理理 奖奖 励励 制制 度度 及及 留留 住住 优优 秀秀 人人 才才 员员 工工 福福 利利 管管 理理 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 数数 据据 库库 结结 构构 计计 划划 、实实 施施 并并 维维 护护 计计 算算 机机 硬硬 件件 结

12、结 构构资资 产产 核核 算算 成成 本本 分分 摊摊 与与 成成 本本 分分 析析 客客 户户 与与 产产 品品 盈盈 利利 性性 分分 析析 财财 务务 报报 告告 并并 财财 务务 报报 表表 分分 析析 流流 动动 性性 管管 理理计计 划划 和和 管管 理理 预预 算算 资资 本本 结结 构构 管管 理理 税税 收收 计计 划划 财财 务务 政政 策策 与与 会会 计计 政政 策策 项项 目目 核核 算算 决决 策策 支支 持持 和和 财财 务务 管管 理理 发发 展展 部部 财财 务务 部部 人人 事事 部部 发发 展展 部部子子 公公 司司 施施 工工 部部 总总 经经 办办 第

13、第 1010 页页 随随 着着 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟，总总 部部 的的 权权 力力 逐逐 步步 下下 放放 参参 与与 战战略略 和和 财财务务计计划划制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 从从 创创 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高总总 部部 集集 中中 控控 制制分分 权权总总 部部 审审 查查 、通通 过过 最最 终终 决决 议议初 期 成 熟 期 第第 1111 页页 总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的服务/职能管理加强子公司间协调发展和执行公司总战略 第第 1212 页页 第第 1313 页页 第第 1414 页页 第第 1515 页页 第第 161

14、6 页页 董董 事事 会会 结结 构构 设设 置置 人人 员员 构构 成成 考考 核核 激激 励励 信信 息息 传传 递递+董 事 会 结 构 不 合 理，未 设 非 执 行 董 事，独 立 董 事 的 比 例 偏 低+董 事 会 与 经 理 会 高 度 不 一，董 事 长 兼 任 总 经 理，执 行 董 事 兼 任 公 司 副 总 的 模 式 使 董 事 会 和 经 理 会 的 角 色 经 常 混 淆，董 事 会 无 法 对 高 级 管 理 层 实 施 有 效 监 督+没 有 建 立 对 董 事 会 成 员 的 绩 效 考 核与 激 励 制 度 +董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不

15、能 准 确 及时、有 效 汇 总 提 炼，决 策 客 观 性 和可 行 性 得 不 到 保 障*法人治理结构的优化设计不在此法人治理结构的优化设计不在此 项目范围项目范围 第第 1717 页页 部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确，部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交 叉 和 真 空；部 门 间 的 横 向 协 作、制 约 功 能 较 差 部 室 内 因 人 设 岗，岗 位 职 责 划 分 不 清；岗 位 责 权 不 对 等，没 有 建 立 清 晰 的 授 权 体 系 和 授 权 层 次；对 中

16、层 和 子 公 司 授 权 不 足，有 相 应 的 职 能 部 门 但 无 相 应 的 决 策 权 限公 司 管 理 层 由 工 厂 管 理 人 员 和 工 程 技 术 人 员 组 成，管 理 经 验 和 管 理 知 识 欠 缺；工 作 主 导 性 积 极 性 不 足，被 动 等 待 上 级 交 代 任 务 发 展 阶 段 及 作 用 不 同 的 业 务 单 位 采 用 同 样 模 式 考 核 业 绩，没 有 区 分 业 务 差 异；考 核 结 果 与 晋 升、处 罚 无 关，与 不 激 励 不 挂 钩；缺 乏 人 才 培 养 与 公 司 战 略 协 调 的 的 计 划没 有 规 范 的 沟

17、通 渠 道，部 门 间 的 信 息 传 递 不 畅，造 成 管 理 层 得 到 的 信 息 和 反 馈 不 一 致，员 工 又 得 不 到 对 指 令 明 确、及 时 的 解 释 第第 1818 页页 控制效 率 组 织 环 节 监 控 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理，且 职 责 不 清，造 成 管 理 的 盲 目 性 流 程 管 理 部 门 应 具 备 的 功 能 不 完 全，造 成 管 理 脱 节 流 程 中 缺 少 应 具 备 的 环 节，造 成 工 作 中 突 发 状 况 较 多，工 作 被 动，需 要 管 理 者 充 当“救 火 队”。合 理 授 权 不 够，不 同 类

18、型 业 务 审 批 手 续 相 同，不 能 体 现 监 控 的 重 点业 绩 评 估 指 标 不 合 理，起 不 到 监 控 作 用 审 批 手 续 重 复、繁 琐 各 流 程 手 工 操 作 较 多，影 响 工 作 效 率 管 理 信 息 系 统 没 有 全 面 使 用，也 未 集 成，导 致 数 据 得 不 到 共 享，各 方 面 统 计 口 径 不 一 致 第第 1919 页页 从 企 业 的 发 展 阶 段 来 看，ABC 公 司目 前 存 在 的 问 题 具 有 阶 段 特 征，通 过 管 理 的 规 范 化，即 清 晰 界 定 部 门 职 责，重 构 管 理 流 程，划 分 授 权

19、 层 次，该 公 司 就 会 进 入 一 个 新 的 发 展 时 期。阶段一 创业幼儿期阶段二 定位青年期阶段三 分权中年期阶段四 合作成熟期阶段五 协作成熟期阶段六 超越组织成熟期管 理 重 点 生产，销售，生存与 发 展管理效率市场拓展组织合并，重 组，内部稳定反官僚主义，改革，合作，可能的资产出售持续发展，兼并，结盟，可能的资产出售组 织 结 构非正式集中化，功能化分散的，地域 性的行业，人员和产品类别团队，矩阵型因 地 制 宜管 理 风 格个人主义，热情指挥分权监督参与协作控 制 系 统市场效果标准和成本 报告和利润中心计划和投资中心相互的目标设定相互的目标设定激 励 手 段家长式薪资

20、提升薪 酬 体 系特别奖励团队奖励利润分享，期权 第第 2020 页页 Q政策政策Q文化文化Q计划流程计划流程Q监督及财务控制系统监督及财务控制系统Q奖励奖励Q资金资金Q研发研发Q人力资源人力资源Q法律法律Q公共关系公共关系Q与股东的沟通与股东的沟通Q培训培训Q传输传输Q网络化网络化Q最佳实务移植最佳实务移植Q机会评估机会评估Q资本分配资本分配Q制定研究策略制定研究策略Q公司财务公司财务Q兼并兼并ABC ABC 公公 司司 经经 过过 几几 年年 的的 快快 速速 膨膨 胀胀 ，已已 形形 成成 有有 多多 个个 生生 产产 厂厂 、子子 公公 司司 、销销 售售 网网 点点 的的 大大 型型

21、 公公 司司 ，但但 是是 作作 为为 公公 司司 总总 部部 应应 当当 发发 挥挥 的的 功功 能能 却却 未未 充充 分分 发发 挥挥 ，需需 要要 逐逐 渐渐 由由 作作 业业 管管 理理 向向 指指 挥挥 、服服 务务 、协协 调调 、发发 展展 转转 变变 。总部直接控制子公司的经营加强子公司间协调总部提供集中化的服务/职能管理发展和执行公司总战略 第第 2121 页页 ABC 公 司 发 展 的 目 标 模 式 是：总 部 提 供 财 务、采 购 和 销 售 的 集 中 服 务，产 品 的 生 产 管 理 功 能 置 于 子 公 司。第第 2222 页页 组 织 环 节 监 控

22、部 门 设 置 与 职 责岗 位 与 授 权 人 员 构 成 考 核 与激 励信 息 传 递效 率 组 织 环 节 信 息 系 统 授 权 体 系市 场 导 向 执 行 主 体 业 绩 评 估 主 要 问 题结 构 方 面 流 程 方 面监 控 效 率 优 化 重 点 第第 2323 页页 本 次 项 目 优 化 内 容 建设一个集成的信息管理系统，规范信息传递的内容、格式和渠道，实现信息的准确汇总、及时处理和适时反馈。明晰流程各环节及其承担部门，重新界定部门岗位职责，减少不必要的重叠，提高管理效率对公司的各项业务进行分析研究，本着“抓大放小”的原则，制定权限体系，明确规定各级各层各单位的责权

23、利 公司在加强内部建设的同时，应以市场为导向，下大力气加强市场调研与分析，关注重点市场与客户的需求和相应的服务 以年度业务计划和预算指标为基础确定考核标准建立以可控指标为主的考核指标体系，为建立科学的薪酬福利和培训体系提供依据。第第 2424 页页 第第 一一 阶阶 段段第第 二二 阶阶 段段第第 三三 阶阶 段段结结 构构总总 部部 兼兼 职职、属属 地地 管管 理理 界 定 总 部 部 门 职 责 子 公 司、生 产 厂 继 续 作为 利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 协协 调调、属属 地地 管管 理理 加 强 总 部 对 生 产、销 售和 财 务 的 协 调 生

24、产 厂 变 成 生 产 责 任中 心，子 公 司 继 续 作 为利 润 中 心 市 场 部 管 理 大 客 户功功 能能 集集 中中、属属 地地 协协 调调 总 部 集 中 对 销 售、财 务、采 购 的 专 业 化 管 理 和 服 务 子 公 司 、生 产 厂 变 为 成 本中 心 市 场 部 全 面 管 理 区 域 销 售流流 程程 完 善 销 售、采 购 等 工 作流 程 明 确 各部 门 在 流 程 中 的责 权 完 善 信 息 管 理 基 础 进 一 步 完 善 预 算 流 程 制 定 完 善 的 业 绩 评 估体 系 建 立 激 励 体 系 信 息 传 递 规 范 化 建 立 市

25、场(客 户)为 导 向 的 流程 体 系，一 切 围 绕 市 场 信 息 传 递 自 动 化好好 处处 各 负 其 责、效率最 优 保 持 现 有 利 益 平 衡 逐 步 完 善 管 理 制 度 加 强 功 能 性 管 理，发 挥公 司 的 整 体 优 势 有 效 考 核 激 励 有 利 于 高 级 人 才 培 养 最 大 程 度 地 发 挥总 部 的 服务 功 能 和 产 品 生 产、销 售的 规 模 效 益 建 立 市 场(客户)为 中 心 的 体系，能 及 时 把 握 市 场 动 向必必 备备条条 件件 高 层 从 粗 放 管 理 向 精 细管 理 转 变 员 工 素 质 提 高 总 部

26、 强 化 协 调 能 力 子 公 司 的 认 可 高 效 的 业 绩 评 价 体 系和能 力 总 部 具 有 高 度 健 全 的 管 理能 力 完 善 的 信 息 管 理 系 统 第第 2525 页页 法人治理结构管理结构 第第 2626 页页 董事会结构不合理，独立董事的比例偏低 董事会未设立专门的委员会，支持董事会的决策职能 董事会议事时间太少，无法有效地实现其职能 董事长兼任总经理，执行董事兼任总会计师的模式使董事会和高级管理层的角色经常混淆 没有建立对董事会、董事长和董事的评价考核制度 管理层得不到决策所需的有效信息，决策的科学性和可行性得不到保障 第第 2727 页页 部门、岗位设置

27、未经科学测算，职能交叉、重叠信息在各部门之间的横向交流远远不够组织内部的责、权、利关系不明确，中高层管理人员的角色意识不清晰对普通员工、中层经理和高层管理人员的评价采用相同的指标，绩效评价的科学性、客观性不足 第第 2828 页页 公司现有管理结构以集权管理为主，对下属 分、子公司的管理过于集中公司对子、分公司的管理手段比较单一(预算管理)，分公司的积极性、主动性不高 第第 2929 页页 n集权化管理程度较高的直线职能制结构集权化管理程度较高的直线职能制结构n决策机构与执行机构高度重合决策机构与执行机构高度重合n董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式董事会、监事会职能不充分，更多的流于形式

28、n管理结构的效率比较低，组织成本高管理结构的效率比较低，组织成本高 第第 3030 页页 逐步增加独立董事的数量，使董事会的结构日趋合理设立审核、战略和投资委员会，加强董事会的职能和力量借鉴国际先进经验，积极探索具有公司特色的治理结构；尽快出台董事会工作条例，明确董事会的议事程序，将董事会的工作落到实处将董事长和总经理职位分立，明确董事长和总经理的职责权限和工作程序，使他们各司其职建立健全董事会、董事长和董事的绩效考核制度完善报告体系，使信息的收集、加工和处理逐步规范化 第第 3131 页页 科学地分析岗位职责，定岗定编，编制岗位说明书利用多种手段(如IT技术等)，加强部门间的横向信息交流加强

29、对中高层管理人员的培训，将培训重点从学习知识转换到促进接受现代组织管理观念和经营思想构建绩效考核制度，从考核评价入手，促进管理人员组织行为规范的建立 第第 3232 页页 通过明确部门、岗位的职责权限，实行分权管理，把该下放的权利坚决下放规范母子公司关系，明晰双方的权利和义务，确定关键性的应由总部控制的职能，其余的职能逐步下放；改进控制手段，实现事前、事中、事后的全方位控制 第第 3333 页页 nXXX XXX 公公 司司 共共 有有 三三 个个 业业 务务 领领 域域 ：投投 资资 、建建 设设 、营营 运运 (及及 配配 套套 服服 务务 )n每每 个个 业业 务务 都都 可可 以以 作

30、作 为为 一一 个个 独独 立立 发发 展展 的的 方方 向向 n不不 同同 的的 发发 展展 方方 向向 将将 对对 公公 司司 的的 结结 构构 和和 管管 理理 产产 生生 重重 大大 影影 响响 nXXX XXX 公公 司司 短短 期期 内内 拟拟 重重 点点 发发 展展 的的 领领 域域 是是 公公 路路 项项 目目 投投 资资 和和 营营 运运 管管 理理 的的 输输 出出 ，这这 决决 定定 公公 司司 今今 后后 的的 管管 理理 重重 点点 第第 3434 页页 公公 司司 业业 务务 特特 点点 与与 价价 值值 创创 造造 价价 值值 价价 值值 发发 现现 价价 值值

31、增增 值值 价价 值值 实实 现现 客客 户户 政政 府府 项项 目目 公公 司司 顾顾 客客 影影 响响 政政 府府 关关 系系 低低 成成 本本 价价 格格 高高 因因 素素 区区 域域 潜潜 力力 高高 质质 量量 服服 务务 优优 融融 资资 能能 力力 工工 期期 短短 管管 理理 出出 色色 管管 理理 好好 系系 统统 先先 进进 交交 易易 规规 模模 巨巨 大大 规规 模模 大大 小小 规规 模模 特特 点点 很很 少少 发发 生生 持持 续续 一一 段段 时时 间间 多多 次次 重重 复复 管管 理理 决决 策策 决决 策策 流流 程程 管管 理理 方方 式式 流流 程程

32、控控 制制 第第 3535 页页 管管 理理 结结 构构 设设 计计 方方 案案 第第 3636 页页 人力资源部计划财务部办公室收费管理部维护管理部建设部投资发展部项目投资部项目开发部部门职责 组织结构设计员工管理培训绩效考核会计核算资金管理财务管理工商税务计划统计审计文档管理宣传资产管理车辆管理行政管理车流量统计、分析制定、检查收费制度设备协调管理协调收费公路的营销策划制定路产维护制度大、中修的招标路政巡视路政案件的处理制定技术规范技术培训工程项目的建设管理项目投资融资项目的前期技术资料管理项目的后评估n投资发展部改名为项目投资部，其项目投资职能不变，融资的职能由计划财务部承担n原项目开发

33、部并入建设部，其职能由建设部承担n收费管理部的职能增加一项-收费公路的营销策划 第第 3737 页页 步骤一步骤二步骤三阶段目标建立现代企业的基本框架，为董事长和总经理权责的界定做好制度上的准备；加强人力资源管理，建立绩效评价体系进一步完善所有权与经营权分离制度，落实对企业经营者的约束和监督；形成公司的发展战略；优化组织结构，使其更趋科学；在不断探索，积累经验的同时，理顺公司总部与下属公司的管理模式，使公司高层领导能更专注于战略决策准备工作起草董事会工作条例和总经理工作条例，并尽快审议通过调整部门和岗位的设置及职责，正式发文定编定岗健全报告系统，提高报告的质量，支持领导决策制定对下属分、子公司

34、的考核制度，完善预算考核制度，发展其他的考核体系如何管理严格按照法律法规的规定，精心组织，做好相关人员的思想工作上下协调一致，统一思想认识深入了解下属公司的情况，变直接管理为间接管理 第第 3838 页页 第第 3939 页页 第第 4040 页页 第第 4141 页页 领 导 层 小 组 员 工 组 织 领 导 认 同 领 导 参 与 领 导 推 动 确 认 新 的 利 益 相 关 者 赢 得 认 同 共 同 推 动 项 目 小 组 认 同 建 立 变 革 所 需 的 信 心 和 能 力 确 认 新 的 工 作 团 队 建 立 新 的 团 队 所 需 技 能 确 定 并 培 养 所 需 技

35、能 明 确 岗 位 职 责 建 立 员 工 变 革 的 勇 气 和 新 的 技 能 调 整 人 力 资 源 政 策 员 工 过 渡 调 整 方 案 确 定 组 织 中 变 革 的 阻 力 和 切 入 点 沟 通 方 案 成 功 的 变 革 计 划 需 要 高 层 在 各 层 次 的 支 持 和 参 与 第第 4242 页页 企業組織自我診斷及改善企業組織自我診斷及改善 楊 震 寰講講 義義 大大 綱綱 企業組織自我診斷及改善方法的特色企業組織自我診斷及改善方法的特色 企業組織自我診斷及改善方法的由來企業組織自我診斷及改善方法的由來 企業組織自我診斷及改善方法企業組織自我診斷及改善方法-主要步驟

36、主要步驟及工具及工具 企業組織自我診斷及改善評審會流程企業組織自我診斷及改善評審會流程 從績效管理角度看企業組織自我診斷及從績效管理角度看企業組織自我診斷及改善改善企業組織自我診斷及改善方案企業組織自我診斷及改善方案由由 來來 美國國家品質獎美國國家品質獎(1988)Malcolm Baldrige National Quality Award 美國國家品質獎評審項目及標準美國國家品質獎評審項目及標準 1).領導統御領導統御(Leadership)2).資訊及分析資訊及分析(Information&Analysis)3).策略規劃策略規劃(Strategic Planning)4).人力資源管

37、理及發展人力資源管理及發展(HRM&HRD)5).過程管理過程管理(Process Management)6).經營績效經營績效(Business Results)7).客戶滿意客戶滿意(Customer Satifaction)企業組織自我診斷及改善方法企業組織自我診斷及改善方法 產生共識產生共識腦力激盪腦力激盪評審結果評審結果優優 點點 應改善項目應改善項目企業內各部門朝共同目標努力企業內各部門朝共同目標努力目標設定目標設定 確認差距 縮短差距 腦力激盪工具腦力激盪工具 評審項目評審項目評審問題評審問題評審表評審表工作流程工作流程模範標竿模範標竿管理階層達成共識管理階層達成共識工作目標共識

38、工作目標共識優先順序共識優先順序共識意見溝通共識意見溝通共識團隊合作共識團隊合作共識輔助工具輔助工具筆記型或桌上型電腦筆記型或桌上型電腦投影機及視訊液晶體投影機投影機及視訊液晶體投影機Access 97 電腦軟體電腦軟體優點計分優點計分方法方法(Approach)30%實施實施(Deployment)30%成效成效(Results)40%優先順序確認優先順序確認5:應立即採取措施及行動應立即採取措施及行動,否則危害營運否則危害營運4:有必要性進行近期規劃有必要性進行近期規劃,對業務影響重大對業務影響重大3:有中長期規劃必要性有中長期規劃必要性,應是組織發展的方向應是組織發展的方向2:有參考價值

39、有參考價值,可以從長計議可以從長計議 1:不太適合本公司營運需求及公司產品特性不太適合本公司營運需求及公司產品特性 5 應改善項目應改善項目 全公司年度績效改善目標全公司年度績效改善目標 部門績效考核項目及目標部門績效考核項目及目標 個人年度績效考核項目個人年度績效考核項目及評審標準及評審標準 企業組織自我診斷及改善方法的特色企業組織自我診斷及改善方法的特色 1).以滿足客戶需求為導向設計的診斷方法以滿足客戶需求為導向設計的診斷方法.2).在最短時間內在最短時間內,針對公司整體組織營運績效全針對公司整體組織營運績效全 面診斷並提出具體改善目標及方向面診斷並提出具體改善目標及方向.3).透過本方

40、法運作透過本方法運作,將公司年度總目標或中長期將公司年度總目標或中長期 經營策略融入部門年度工作計劃目標及績效經營策略融入部門年度工作計劃目標及績效 管理管理.4).部門主管間以腦力激盪方式部門主管間以腦力激盪方式,充分溝通充分溝通,達成對達成對 公司公司,部門工作目標及實施計劃優先順序的共部門工作目標及實施計劃優先順序的共 識識.5).本方法提供具體可行的腦力激盪本方法提供具體可行的腦力激盪,相互溝通及相互溝通及 決定工作目標優先順序的工具決定工作目標優先順序的工具.10).建立企業內部各事業體或各部門互相競爭及建立企業內部各事業體或各部門互相競爭及合作的機制並以診斷項目比較合作的機制並以診

41、斷項目比較,年度績效比年度績效比較較,用簡易之數字及趨勢圖表現用簡易之數字及趨勢圖表現.6)建立公司內外模範標竿及不斷改善的機制建立公司內外模範標竿及不斷改善的機制,追追 求世界級的企業經營目標求世界級的企業經營目標.7).將績效管理及考核制度落實執行將績效管理及考核制度落實執行,並與公司並與公司,部部 門及員工個人工作目標緊密結合門及員工個人工作目標緊密結合.8).本方法可按公司特性及經營理念本方法可按公司特性及經營理念,修改診斷項修改診斷項 目及評審內容目及評審內容,比重標準比重標準.9).提供部門主管最實際的訓練及學習環境提供部門主管最實際的訓練及學習環境,建立建立 全面性全面性,專業性

42、專業性,合理化及附加價值的認知合理化及附加價值的認知.本本 方法舉辦的評審會方法舉辦的評審會,其過程可視為未來高層領其過程可視為未來高層領 導人才遴選的管理評鑑中心導人才遴選的管理評鑑中心.謝謝您 謝謝謝謝您的光臨您的光臨树立质量法制观念、提高全员质量意识。22.12.2422.12.24Saturday,December 24,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。3:43:433:43:433:4312/24/2022 3:43:43 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.12.243:43:433:43Dec-2224-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量

43、。3:43:433:43:433:43Saturday,December 24,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.12.2422.12.243:43:433:43:43December 24,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月24日上午3时43分22.12.2422.12.24追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月24日星期六上午3时43分43秒3:43:4322.12.24严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年12月上午3时43分22.12.243:43December 24,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年12月2

44、4日星期六3时43分43秒3:43:4324 December 2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午3时43分43秒上午3时43分3:43:4322.12.24专注今天，好好努力，剩下的交给时间。22.12.2422.12.243:433:43:433:43:43Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022年12月24日星期六3时43分43秒Saturday,December 24,2022相信相信得力量。22.12.242022年12月24日星期六3时43分43秒22.12.24谢谢大家！谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。22.12.2422.

45、12.24Saturday,December 24,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。3:43:443:43:443:4312/24/2022 3:43:44 AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。22.12.243:43:443:43Dec-2224-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。3:43:443:43:443:43Saturday,December 24,2022安全在于心细，事故出在麻痹。22.12.2422.12.243:43:443:43:44December 24,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月24日上午3时43分22.12.24

46、22.12.24追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。2022年12月24日星期六上午3时43分44秒3:43:4422.12.24严格把控质量关，让生产更加有保障。2022年12月上午3时43分22.12.243:43December 24,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022年12月24日星期六3时43分44秒3:43:4424 December 2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。上午3时43分44秒上午3时43分3:43:4422.12.24专注今天，好好努力，剩下的交给时间。22.12.2422.12.243:433:43:443:43:44Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022年12月24日星期六3时43分44秒Saturday,December 24,2022相信相信得力量。22.12.242022年12月24日星期六3时43分44秒22.12.24谢谢大家！谢谢大家！