战略管理第三讲课件.ppt

1、课程知识体系战略管理过程使命使命目标目标外部分析外部分析内部分析内部分析战略战略选择选择战略战略实施实施竞争竞争优势优势外部环境：总体环境、行业环境、竞争环境有吸引力的行业：行业的结构特点预示着超额利润战略设计：选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略资产或技能：实施所选战略所需的资产或技能战略实施：选择战略行动以有效实施所选战略超额利润：赚取超额利润1.研究外部环境,尤其是行业环境2.选择超额利润潜力巨大的行业3.找出此行业赚取利润所需的战略4.培养或购买实施战略所需的资产或技能5.利用公司的优势实施战略超额利润的行业组织模型资源：企业生产过程的投入能力：将众多资源结合运用来完成一项任务或活

2、动的能力有吸引力的行业：利用公司资源与能力发掘有机会的行业战略设计与实施：采取能够获取超额利润的战略行动超额利润：赚取超额利润1.找出公司资源，寻找与竞争者相比的优势2.研究公司能力，寻找使公司战略竞争对手的能力3.研究公司的资源与能力潜力4.选择有吸引力的行业5.选择能使公司最大限度地利用其资源和能力发掘外部环境的机会战略竞争优势：企业战略竞争对手的能力超额利润的资源基础模型决定核心能力的四个标准有价值的能力（Valuable capability）稀有能力(Rare capability)难于模仿的能力(Costly-to-imitate capability)不可替代的能力(Nonsub

3、stitutable capability)资源、能力、核心竞争力与战略的关系第四章 战略目标设定本章主要内容确定企业使命战略目标体系制定企业战略目标企业使命它回答：我们到底是什么样的企业?我们想成为什么样的企业?谁是我们的客户?我们应该经营什么?企业只有非常明白自己的经营领域和客户群才能把握住发展的大方向，才不至于误入自己不熟悉的领域，才能避免脱离自己的客户群。战略管理过程模型多元化大型企业的战略层次战略内容战略内容应该做什么业务应该做什么业务和怎样去发展这和怎样去发展这些业务（产品与些业务（产品与市场领域、成长市场领域、成长方向）方向）怎样在特定产品怎样在特定产品/市场上实现可持市场上实现

4、可持续竞争优势（竞续竞争优势（竞争优势）争优势）怎样具体操作实怎样具体操作实施上述两层次战施上述两层次战略略,以有效实现战以有效实现战略意图（协同效略意图（协同效应）应）公司 事业部1事业部2事业部3生产营销财务 研究开发人事战略层次战略层次公司战略公司战略 竞争战略竞争战略职能战略职能战略 四、战略管理层次公司战略公司战略（Corporate Strategy）首席执行官、总经理首席执行官、总经理竞争战略竞争战略(SBU Strategy)财务、营销、财务、营销、R&D、生产、人力资源、生产、人力资源、信息系统等主管、信息系统等主管职能战略职能战略(Functional Strategy)工

5、厂经理、销售经理、生产和部门经理等工厂经理、销售经理、生产和部门经理等应该做什么业务和怎样应该做什么业务和怎样做这些业务做这些业务在给定的产品在给定的产品/市场上怎样实现市场上怎样实现可持续竞争优势可持续竞争优势按职能分解的竞争按职能分解的竞争战略战略成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略生产作业战略收割暂停稳 定重整撤资清算紧 缩总体策略成长混 合内部发展并购合资密集成长多元化整合市场渗透产品开发市场开发向上整合向下整合水平整合集中多元化水平多元化复合多元化第一节 成长型战略：

6、战略类型一、密集增长战略是企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。密集增长战略（Intensive Strategies）市场渗透市场渗透Market Penetration产品开发产品开发Product Development市场开发市场开发Market Development多元化多元化Diversification现有产品现有产品 新产品新产品现有市场现有市场 新市场新市场市场渗透战略扩大产品使用人的数量扩大产品使用人的使用频率改进产品特性销售量购买人数购买量频率1：转变非使用人2：把竞争者的顾客相吸引过来3：增加使用次数4：增加使用量5：增加现在使用者的新

7、用途市场渗透（二）市场开发战略概念:市场发展战略是由现有产品和新市场组合而成的战略。实现该战略的三种方法：市场开发在新市场寻找潜在的用户增加新的销售渠道 1市场开发。把本企业现有产品打入其他相关市场如区域性市场、国内市场和国际市场等，从而扩大现有产品的销售。2在新市场寻找潜在的用户。3增加新的销售渠道。比市场渗透战略风险性大，迫使管理人员放开眼界，拓宽视野，重新确定营销组合，但此战略仍是一个短期战略，它仍然不能降低因客户减少或技术上落后而导致的风险性。市场开发战略（三）产品开发战略现有市场和其他企业已经开发的而本企业正准备投入生产的新产品组合而成的战略。采用此战略的前提条件是：企业要对它原有顾

8、客有透彻的了解，能够提供满足顾客需要的其他产品，这种战略具有一定程度的创新开拓性，新产品的开发鼓励企业从事新的探索，可以提高企业对技术进步的适应能力。但仍然是束缚自己，企业潜能仅在原有市场顾客群中寻找投资机会。其他正在成长的新市场可能会比企业现有市场更加有利可图。产品开发战略二、一体化战略(Integration Strategies)原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品、工艺的产品、工艺的研究与开发研究与开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应融融 资资运运 输输制造商竞竞争争产产品品互互补补产产品品副产品副产品分销渠道分销渠道运运 输输营销信息营

9、销信息售后服务售后服务供应活动供应活动制造活动制造活动销售活动销售活动后向一体化后向一体化水平一体化水平一体化前向一体化前向一体化纵向一体化垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。一体化战略企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。交易成本的比较规模经济和范围经济规模经济规模经济Economies of scale：通过横向一体化来扩大生产规模，可以实现单位产品的生产成本最小化，获取规模经济效益；范围经济范围经济economies of scope：由于生产一系列相关产品，通过共享公

10、共要素，如研发、品牌、营销渠道、广告等，总成本比单独产品的成本要低得多。追求规模经济和范围经济的行为纵向一体化：向上下游扩展，实现同一产品链上的延长。纵向一体化分为向前一体化和向后一体化.向后一体化：企业与输入端的企业联合。向前一体化：企业与输出端的企业联合。当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它们更加靠近靠近一种产品或服务的最最终用户终用户，叫前向一体化。当企业增加所从事的价值链阶段数，且使他它们更加远离最终用户远离最终用户时，叫后向一体化；竞争者供应商企业批发商零售商顾客后向一体化前向一体化水平一体化前向一体化一体化成长一体化战略的类型一体化战略一体化战略纵向一体化纵向一体化横向一体化横

11、向一体化混合一体化混合一体化前向一体化前向一体化后向一体化后向一体化产品扩张型产品扩张型市场扩张型市场扩张型毫无关联型毫无关联型后向一体化后向一体化水平多元化水平多元化非相关多元化非相关多元化前向一体化前向一体化相关多元化相关多元化纵向一体化纵向一体化范围经济内部协调与控制，节省交易费用差异化提高了进入壁垒。弱化激励，效率低管理幅度的加大，差异化提高了进入壁垒。钢铁企业自己拥有矿山和炼焦设施，烟草公司为烟农提供技术和服务，服装公司自己拥有纺织厂等坑口电厂中粮全产业链，从田间到餐桌横向一体化通过横向一体化的兼并、收购，企业能够实现快速成长，主要体现在三方面：扩大生产规模扩大产品线（新产品）扩大市

12、场和客户群牛鞭效应指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动横向一体化横向一体化规模经济减少竞争对手（集中度）生产能力的扩张管理协调政府法规限制1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！17亿美元，60%糖果及新兴市场的份额落后于对手外资并购外企外企收购对象收购对象收购对象规模（元收购对象规模（元/人民币）人民币）收购权益收购权益审批情况审批情

13、况可口可乐汇源2010年销售收入37.08亿全部发行股份被否雀巢云南山泉年销售额约3亿70%获批雀巢银鹭2010年销售额约54.6亿60%获批百胜集团小肥羊2010年销售额近18亿93.20%获批帝亚吉欧水井坊2010年营业收入18.18亿53%获批三、多元化战略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，往往会选择进入新的领域。相关多元化同心多元化水平多元化规模经济减少竞争对手（集中度）生产能力的扩张三、多元化战略不相关多元化同心多元化同心（Concentric）多元化，指以企业原有能力为基础的多元化。销售技术相关型销售相关型技术相关型医药公司经营花旗参糖、花旗参茶等保健食品、

14、饮料；拖拉机厂增加小型货车的生产；彩电、洗衣机等厂家向全家电发展等。水平多元化针对与老顾客同类的顾客开发出新产品民航机场、火车站或汽车站增加为旅客服务的商店、旅社、餐馆及金融机构等。不相关多元化业务业务营业额（亿）营业额（亿）占比占比利润（亿）利润（亿）占比占比发电和水处理28219.00%5423.79%石油天然气15210.24%198.37%能源管理744.99%10.44%航空动力19913.41%3716.30%医疗18212.26%2912.78%运输563.77%104.41%照明795.32%31.32%金融46031.00%7432.60%合计1484100.00%22710

15、0.00%范围经济范围经济分散经营风险分散经营风险增强竞争力量增强竞争力量分散企业资源分散企业资源加大管理难度加大管理难度提高运作费用提高运作费用人才缺口人才缺口多元化战略多元化战略应注意的问题客观评估企业多元化经营的必要性与能力；2处理好主导业务和多元化经营之间的关系 3注意新业务和原业务领域之间的关系 4注意建立横向组织，加强不同业务之间的管理归核化剥离非核心业务分化亏损资产回归主业保持适度相关多元化第二节 成长战略：实现方式并购的概念一家企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制和影响被购并的企业。兼并：存续性、吸收性 A+B=A合并：新设合并，重组 A+B=C收购：经营控制

16、权 A+B=A+B企业并购的类型从行业角度划分 横向购并 纵向购并 混合购并从是否通过中介机构划分 直接收购 间接收购企业并购的类型从购并动机划分 善意购并 恶意购并按支付方式划分 现金收购 股票收购 综合证券收购企业并购的动因时间与风险压力实现协同效应加强对市场的控制力获取价值被低估的公司避税目标产业稳定且存在进入壁垒企业并购中应注意的问题在企业战略指导下选择目标公司合理估计自身实力并购前对目标企业的详细审查并购后对目标企业进行迅速、有效的整合第三节 稳定性战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。稳定型战略无变化战略：无变化战略就是基本没有什

17、么变化的战略。维持利润战略：维持利润战略是指为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。暂停战略：经过一段时期的快速成长之后，企业可能变得缺乏效率，或者难以管理。通过购买或内部发展而新增的事业部或分公司能使管理人员过度紧张，造成各种资源过于分散。暂停战略就是在一段时期内降低企业目标水平，放慢快速成长的步伐，使企业能够将各种资源合并在一起使用。谨慎前进战略：如果企业外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业的某一战略决策就要有意识地降低实施进度，步步为营，这就是所谓的谨慎前进战略。第四节 收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略

18、。第五节 公司战略选择方法公司战略的选择依据公司过去的战略高层管理者对风险的态度公司环境公司文化与权利关系低层管理者或职能部门人员的态度竞争者的态度和反应时限的长短BCG增长/份额矩阵相对市场份额明星明星问号问号瘦狗瘦狗现金牛现金牛高市场增长率低小小大BCG矩阵的四种主要战略增加市场份额维持市场份额收获短期内尽可能地得到最大限度的现金收入放弃BCG矩阵的象限特性明星利润：高、稳定、增长中现金流：中战略：维持增长率或投资以增加增长率问号金牛瘦狗30%30%市场增长率-10%-10%10 0.1相对市场份额利润：低、不稳定、增长中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳

19、定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃传统的SBU或产品轨迹相对市场份额明星问号瘦狗金牛30%市场增长率-10%.11012234如何用BCG模型来分析：具体步骤评价各项业务的前景。评价各项业务的竞争地位。表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。通用矩阵市场上的实力所在市场的吸引力ABCDEFGH战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资麦肯锡通用电器矩阵 高 中 低

20、 强 中 弱 投资发展 择优重 点发展 区别对待 择优重 点发展 区别对待利用退出 区别对待 利用退出利用退出GE矩阵的基本结构扩张类。具有较强的竞争地位，同时这类行业也很有发展前途。绿灯区维持类。竞争地位和行业前景处于中间状态，企业应采取维持战略，即通过市场细分、选择性投资、纵向一体化等努力维护现有市场地位。黄灯区回收类。这类经营单位的吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略，即有计划地降低市场占有事，以回收资金，如提高产品价格、降低库存水平、减少营销费用、减少研究开发费用等。红灯区第六章 竞争战略选择战略管理过程模型第一节 基本竞争战略差别化战略差别化战略成本领先战略成本领先战略全行业范围特

21、定细分市场战略战略目标目标产品差异低成本战略优势战略优势重点集中战略重点集中战略三种基本竞争战略迈克尔波特教授的竞争三部曲竞争战略53次重印竞争优势32次重印国家竞争优势基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题基本竞争战略的一般模式差别化战略差别化战略成本领先战略成本领先战略全行业范围特定细分市场战略战略目标目标产品差异低成本战略优势战略优势重点集中战略重点集中战略三种基本竞争战略基本竞争战略是指无论在什么行业或者什么企业都可能被考虑采用的竞争性战略基本竞争战略属于经营单位战略的范畴，主

22、要解决如何在市场中获取有利竞争地位的问题哈佛商学院迈克尔-波特教授提出了著名的三种基本竞争战略理论基本竞争战略的类型:1、成本领先战略;2、差别化战略/差异化战略;3、重点集中战略/集中化战略一、成本领先战略强调以很低的单位成本为价格敏感用户生产标准化的产品市场中有很多对价格敏感的用户产业内产品标准化或同质化实现产品差别化的途径很少购买者不太在意品牌间的差别存在大量讨价还价的购买者 沃尔玛沃尔玛公司正是在所有折扣连锁店中将这一战略贯彻得最为彻底的一家公司，它想尽一切方法来降低成本，力求使沃尔玛商品比其他商店更便宜。这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本控制专家，它最终将成本降至最低，真正做到

23、天天平价。沃尔玛公司的低成本主要依赖于以下几个方面的控制：1.1.采取仓储式经营采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多采用大包装，同时店地址绝不会选在租金昂贵的商业繁华地带。2.2.和供应商采取合作的态度。和供应商采取合作的态度。沃尔玛由于采购量巨大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时安排生产和运输。由于效率的提高，供应商成本降低，沃尔玛也就能提供更便宜的商品让利给顾客。这种合作模式下，供应商、沃尔玛和顾客三者都是赢家，一举三得。3.3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。强大的配送中心和通讯设备

24、作技术支撑。沃尔玛拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店发出订单2448小时之内，就可以收到配送中心送来的商品。如此快捷的信息反馈和高效的存货管理，使得存货量大大降低，资金周转速度加快，成本自然降低。沃尔玛在成本控制方面的水平进货费用（占商品总成本的比例）进货费用（占商品总成本的比例）4.54.55%5%3%3%由分销中心供货比例由分销中心供货比例505060%60%85%85%补货时间补货时间（商店开出订单到得到补货的平均时间间（商店开出订单到得到补货的平均时间间隔）隔）5 5天天2 2天天管理费用（占总销售额的比例）管理费用（占总销售额的比

25、例）5%5%2%2%商品损耗率商品损耗率3 35%5%1.2%1.2%4.4.严格控制管理费用。严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%，而行业平均水平为5%。5.5.减少广告费用。减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是最好的广告，因此沃尔玛不用作太多的促销广告，而将节省下来的广告费用，用来推出更低价的商品来回报顾客。在零售业同行中，沃尔玛广告费用最低，但销售额最大。二 差异化战略收入成本利润利润产品差异化决策的基本原理产品差异战略的重点和关键是塑造产品特色，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的

26、差异化优势。顾客价值这种价值必须得到顾客的认同，是顾客真正需要的反映；这种价值归根到底是顾客的一种主观感受，是一种知觉价值。产品价值产品价值Product value人员价值人员价值Personnel value形象价值形象价值Image value服务价值服务价值Service value货币成本货币成本Monetary cost体力成本体力成本Energy cost精力成本精力成本Psychic cost时间成本时间成本Time cost顾客让渡价值差异化的来源差异化决策要素顾客需求企业的内部资源竞争对手的服务水平主要有四种基本的类型：产品差异化战略 产品差异化的主要因素有：特征、工作性能

27、、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。服务差异化战略服务的差异化主要包括送货、安装、顾客培训、咨询服务等因素。人事差异化战略 训练有素的员工应能体现出下面的六个特征：胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。形象差异化战略建立什么样的产品差异A、目标顾客的确定问题；B、顾客核心价值的确定问题；C、顾客核心价值传达问题在什么地方建立产品差异价值链分析以何种方式建立产品差异产品特性产品特性外观；性能；质量；可靠性和耐用性；安装、操作难度；产品复外观；性能；质量；可靠性和耐用性；安装、操作难度；产品复杂性；产品组合；产品定制；杂性；产品组合；产品定制；服务与支持服务与支持咨询；培训；二次

28、开发；备件供应；维修；咨询；培训；二次开发；备件供应；维修；产品销售产品销售分销渠道；交货速度与及时性；消费信用；分销渠道；交货速度与及时性；消费信用；产品识别与认产品识别与认知知营销与品牌塑造；声誉；营销与品牌塑造；声誉；组织管理组织管理企业内部职能部门间的联系；与其他企业的联系；企业内部职能部门间的联系；与其他企业的联系；其他其他时机；地理位置；时机；地理位置；低成本？差异化？and?or?组织要求成本领先成本领先差异化差异化组织结构很少的报告层次；简单的报告关系；少量的公司职能部门人员；专注于狭窄的业务职能；强调跨职能部门的联系；愿意进行组织结构创新以利用新机会；保持不同产品的独立运作；

29、管理控制体系严格的成本控制体系；量化的成本目标；对人工、原材料、存货及其他成本的严密监督；管理控制的柔性；对创造性人才的宽容；从创新失败中学习的能力；报酬政策奖励降低成本；激励员工参与降低成本；鼓励承担风险而不惩罚失败；奖励创造性人才；主观/定性的绩效评价；表6-26-2基本战略的构成与分类产品差异基础产品差异基础复制昂贵的来源复制昂贵的来源历史历史 不确定性不确定性 社会复杂性社会复杂性可能低成可能低成本复制本复制产品特性产品特性-可能复制可能复制昂贵昂贵产品组合产品组合产品定制产品定制与其他企业的联系与其他企业的联系 *-*-*-通常复制通常复制昂贵昂贵企业内部职能部门企业内部职能部门间的

30、联系间的联系服务与支持服务与支持分销渠道分销渠道时机时机地理位置地理位置声誉声誉 *-*-*相对较低的价格3周高效的生产差异化的产品。有效率的生产时保持低成本的来源，而差异化是独特价值的来源。成本领先/差异化柔性制造系统FMS 全面质量管理TQM信息网络1、柔性制造系统柔性制造系统（flexible manufacturing system，FMS）是一种计算机控制的流程，可在人工干预最少的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品。柔性来自模块化的生产流程。FMS的目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多元化和低成本”之间的冲突，以较低的成本生产出一定程度差异化的产品。2、信息网络将生产厂商与供货

31、商、分销商、顾客连在一起的信息网络也是柔性的另一来源。如客户关系管理CRM能使企业在产品质量和交货速度方面更好的满足客户需求。3、全面质量管理全面质量管理（total quality management，TQM）是指企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。目的：提高客户满意度；削减成本；减少创新性产品引入市场所需的时间。超越顾客对质量的期望是差异化特征，消除缺乏效率的工作流程以减少成本，因此有效的TQM能帮助企业同时实现低成本和差异化。三 重点集中战略也称为聚焦战略是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者购买者集团、产

32、品产品线的某一部分或某一地域市场市场上的一种战略。成本领先与众不同全行业范围低成本战略差异化战略局部市场集中重点集中战略成本集中战略以大众负担得起的价格提供优质家居用品年轻消费者自行设计、运输、安装第二节 竞争位势战略 1市场领导者4市场补缺者3市场追随者2市场挑战者扩大总市场保持现有市场份额扩大市场份额市场地位仿制者紧跟者正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击式进攻模仿者改变者市场挑战者市场挑战者是指其市场地位仅次于领导者，为取得更大的市场份额而向领先者和其他竞争对手发起攻击和挑战的企业。企业可以选择以下五种进攻策略之一：正面进攻 侧翼进攻 包围进攻 迂回进攻 游击式进攻市场领导者扩大

33、总市场新顾客、更多地使用保护市场份额扩大市场份额挑战成功？市场追随者同质化较严重的产业仿制者紧跟者模仿者改变者市场补缺者小块市场的领导者25-45岁长跑运动员第三节 产业生命周期战略一个产业也可以分为新兴、成长、成熟与衰退几个阶段。行业具有动态的生命周期在行业的不同阶段，竞争战略也应当有所侧重。市场/行业生命周期图发育期成长期 成熟期衰退期举例开发期（发育期）：新视通成长期：数据业务、U盘、笔记本电脑成熟期：语音业务、PC、大部分家电衰退期：自行车新兴产业中企业经营行为的基本特征不确定性（技术、经济、组织、策略的不确定性）风险性原材料和零部件的供应能力较弱基础工作薄弱产品销售困难新兴产业中的竞争战略选择新兴产业选择目标市场选择进入时机选择策略行动选择衰退产业中的竞争战略选择领先战略趁其它企业纷纷退出的机会，通过竞争使本企业在行业中处于领先或支配地位观望战略抽资转向战略有控制地逐步退出战略快速退出战略二、成熟产业中的竞争战略成熟产业的基本特征产业增长速度下降 进入成熟期后产业产量（或销售量）的增长速度下降，各企业还要保持其自身的增长率就必须扩大其市场占有率，从而使产业内企业竞争加剧。买方市场形成产业盈利能力下降企业各职能策略面临着新的调整国际竞争激烈 祝您成功！