企业战略态势分析-课件.ppt

1、姜文杰1战略分析的基础总体战略分析方法经营单位战略分析方法案例作业中国手机行业(2000年)；台湾联华电子公司PEST环境分析行业(产业)环境分析第二章 企业战略态势分析目录姜文杰2战略分析的理论模型：Y=f(X)Y企业发展 X影响、决定企业发展的因素战略分析的基础 fX与Y的函数对应关系 企业发展的方向 企业发展的规模 企业发展的速度 企业发展的方式 宏观环境 产业环境 企业状况 战略转换 战略管理函数姜文杰3 Y结果：企业价值的提升战略分析的目的战略分析的基础X因素f转换函数、管理函数构造战略管理函数优化战略管理函数环境因素：了解环境、理解环境、适应环境、创造环境的能力企业状况：聚集资源、

2、优化资源、整合资源的能力姜文杰4影响因素影响因素具体内容具体内容战略分析对象的基本框架战略分析的基础宏观环境宏观环境政治法律因素、经济因素、社会文化因素、政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素科技因素产业环境产业环境市场与用户、供应商、竞争者、人力资源供应、政府机构市场与用户、供应商、竞争者、人力资源供应、政府机构企业内部企业内部资源、能力、文化资源、能力、文化姜文杰5战略分析对象的基本框架战略分析的基础企业战略分析宏观环境分析宏观环境分析产业环境分析产业环境分析企业状况分析企业状况分析战略综合分析战略综合分析姜文杰6企业宏观环境的构成企业宏观环境与企业战略管理 经济环境(Econom

3、ical Environment)社会文化环境(Social Environment)技术环境(Technical Environment)政治法律环境(Political Environment)姜文杰7PEST分析图分析图政治法律环境政治法律环境政治制度、体制政府的稳定性特殊经济政策反不正当竞争法环保立法对外国企业的态度社会文化环境社会文化环境生活方式就业预期结婚率人口增长率保护消费者运动经济环境经济环境经济发展速度固定资产投资财政收支货币供应量信贷利率技术环境技术环境国家研究开发支出行业研究开发支出专利保护情况新产品新技术企业宏观环境姜文杰8企业宏观环境与企业战略管理 政治(法律)环境：

4、是指对企业经营活动具有现存的或潜在作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律和法规(政治要素的“具体化、有形具体化、有形化化”)等。这些因素常常制约，影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为尤其是影响企业较长期的投资行为。这些因素对企业来说是不可控的，带有强制性的约束力。姜文杰9从国际方面来看，政治因素主要包括其他国家的国体与政体，关税政策，进口控制，外汇与价格控制，国有化政策及群众利益集团的活动等。国际方面的法律因素主要涉及各国的国内法以及国际公约条约的有关规定。从国内方面来看，政治因素主要是指政府和各职能部门的各项方针和政策。它对企业的生存与发展将产生长

5、期与深刻的影响。具体来说，政治因素包括国家和企业所在地区的政局稳定状况；执政党要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。这些基本政策包括产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。企业宏观环境与企业战略管理姜文杰10企业宏观环境与企业战略管理政治因素对企业环境的影响是宏观的。1980年的特区开放政策、2019年以后的西部大开发政策、2019年的振兴东北老工业基地政策、2019年战略性新兴产业发展政策等，都给相关的企业带来了许多的战略机遇。随着经济的不断发展，尤其是加入WTO之后，受WTO相关法规的制约以及国际政治文化的渗透，中国的政治环境也不断地发生着一些深刻的变化。未来的中国政治走向将体现

6、出一些趋势性的特征一些趋势性的特征。“国退民进”。政治民主化进程。企业的大整合。“三四定律”中产阶级的出现对中国社会政治经济结构将产生重大的影响。经济力量越来越成为中国社会的主导力量。姜文杰11 经济环境：指的是一个企业所属的或可能会参与其中的经济体的经济特征和发展方向。经济环境要素包括国民经济发展的总概况，国际和国内经济形势及经济发展趋势，企业所面临的产业环境和竞争环境等。企业宏观环境与企业战略管理是企业外部环境中最基础，也是最重要的要素。对企业战略而言，关键经济因素既包括宏观经济因素，也包括微观经济因素。姜文杰12货币政策分析财政政策分析国际汇率分析微观经济因素解决的是结构分析问题。包括：

7、国民收入(财富)分配分析GDP及经济周期分析宏观经济因素解决的是总量分析问题。包括：消费需求总量消费需求总量消费需求分层消费需求分层企业宏观环境与企业战略管理姜文杰13 社会、文化环境因素：是指一定时期一个社会的态度和价值观。主要包括社会道德风尚、文化传统、文化教育、价值观念、社会结构等。涉及地区的消费倾向与消费习惯消费倾向与消费习惯。这种因素一般具有长期稳定性，在一定程度上讲，是企业难以改变的客观环境。企业宏观环境与企业战略管理姜文杰14尽管社会消费文化在不同的地区差异极大，但其演变也体现出一种较为明显的趋势：绿色、健康、环保的社会。受教育程度不断提高。文化日益一体化。物质消费所占比重越来越

8、少，教育、娱乐、体育产业、生活体验、科学探索等将会出现长足的进步。企业宏观环境与企业战略管理姜文杰15 人口因素人口增长正成为世界性的问题。人口的增长人口的增长意味着消费市场的增长，人口结构的变动意味着消费市场的增长，人口结构的变动意味着消费市场结构的变动。意味着消费市场结构的变动。世界人口近70亿。中国人口13.7亿，印度10亿。人口老龄化成为另一个趋势。2019年第六次全国人口普查表明，我国60岁以上人口达1.44亿，占人口总数11.03%(65岁以上占7.69%)，并以年均3%速度增长；80岁以上人口1100万，并以年均5%速度递增。到2025 年，60岁以上人口可大2.8亿，占总人口数

9、的18.4%，2050年将达到4亿，占总人口数的1/4以上。企业宏观环境与企业战略管理人口老龄化将使劳动力不足；生产人口减少，消费人口增多，不利于投资储蓄；老年赡养系数上升，增加在职者负担，不利于消费。姜文杰16 地理环境因素地理与气侯的差异差异，也影响着不同地区影响着不同地区的消费者有不同的消费特征。的消费者有不同的消费特征。企业宏观环境与企业战略管理姜文杰17 技术环境因素是指目前社会技术总水平、引起革命性变化的发明、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现、发展趋势及应用前景。确定企业研发、战略性技术储备的方向。技术因素分析基于以下三方面的战略考虑：判断技术进步的进程。判断相关技术变

10、化的影响及走势。企业宏观环境与企业战略管理姜文杰18定位于行业分工；行业定位的研究行业环境与企业战略管理 定位于行业在工业生产总过程中的位置；定位于行业所使用的主要资源；定位于行业内部的企业数量结构；定位于行业的市场状况。姜文杰19行业演变，是指行业结构的演变过程。行业演变的研究行业环境与企业战略管理 行业结构演变，受到多种因素的影响。姜文杰20行行业业组组织织结结构构模模式式效益效益产品与相关资源配置效益产品与相关资源配置效益发展发展充分就业充分就业公平公平市场结构市场结构买方和卖方集中程度买方和卖方集中程度产品差异化产品差异化进入障碍进入障碍成本结构成本结构纵向一体化程度纵向一体化程度集团

11、化程度集团化程度经营经营定价行为定价行为产品方针产品方针研究与开发研究与开发工厂投资工厂投资合法战术合法战术行业组织，涉及到企业所面临的市场行业组织，涉及到企业所面临的市场结构、企业行为，以及与市场结构和结构、企业行为，以及与市场结构和企业经营相关的各种社会效益和成本。企业经营相关的各种社会效益和成本。行业组织行业环境与企业战略管理姜文杰21行业的长期动态；行业动态行业环境与企业战略管理 行业的竞争动态；行业内竞争企业的战略。姜文杰22 只有当变革的警报震耳欲聋的时侯，对环境的感知才不是一个需要承担的特殊项目。安德鲁斯 没有比这更能集中您的精力了：您不断地看到您的竞争对手想把您从地图上驱逐出去

12、。百事可乐前CEO 威勒嘉洛维总体战略分析方法姜文杰23行业能力，是指行业中每个竞争者所具有能力的总和。行业能力分析总体战略分析方法行业能力分析，一般包括分析行业现时能力与未来能力、存在的问题及其原因、以及对策分析。目前，行业能力过剩是中国企业面临的一个共同问题。姜文杰24潜在优势矩阵，是根据行业竞争优势潜力划分行业的一种方法。能根据取得竞争优势的数量来划分行业，并反映对竞争者行之有效的战略。还根据竞争优势的规模和变化划分每个行业，并反映各战略之间获利能力的差异。潜在优势矩阵总体战略分析方法姜文杰25潜在优势矩阵图获取竞争优势的方法多少小大竞争优势的规模和变化细分市场竞争(众多相同的可获利的谋

13、略)专门化竞争(众多不相同的可获利的谋略)僵化、停顿的竞争(少量相同的可获利的谋略)市场份额竞争(少量不相同的可获利的谋略)姜文杰26左下象限表明：这类行业可采用的战略很少，只能取得较小的优势。行业陷入竞争僵局。行业中的竞争者努力采用相同的战略，结果谁也不比谁有更多的赢利。应该努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方法。右下象限表明：这类行业可采用的有效战略很少，行业中的竞争者采用相同的战略在市场份额上竞争，但获利能力存在着很大的差异。相对市场份额高的企业是行业的主导企业，这类企业应采取进攻战略；相对市场份额不高的企业或有机会得到较高市场份额的企业，应该努力寻找扩大优势规模或获取竞争优势的新方

14、法，避免退出。矩阵分析姜文杰27右上象限表明：这类行业拥有许多可以获得大量竞争优势的方法，有着许多不同的竞争战略，进行着多样化的竞争。应视情况采用差异化或低成本战略。左上象限表明：这类行业拥有可以获得少量竞争优势的方法，努力在细分市场上竞争。没有一个企业会比其它企业获得更大的收益。最能盈利的企业采用重点战略；不是最盈利的企业采用产品差异化或低成本战略。矩阵分析姜文杰28 潜在优势矩阵的重要性有助于企业总部了解每一种类型的行业的销售量和投资量；有效地把企业环境和竞争战略联系起来；说明行业的演变。姜文杰291966年，BCG的亨德森发现；1968年，波士顿咨询公司透视经验经验曲线，是指当某一产品的

15、累计生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。单位产品和产量之间的关系可用公式表示：Cn=C1n-a C1表示第一单位产量的成本，n表示累积产量，a表示成本产出弹性。可以表示一个行业，也可表示一个企业。既可以用成本数据，也可用价格数据。经验曲线(Experience Curve)总体战略分析方法导致经验曲线的原因：劳动效率的提高；工艺的改进；产品的改善。即，产品成本f（经验）。产品的经验曲线与产品规模经济的区别姜文杰30姜文杰31经验曲线实例姜文杰32成功关键因素，是指在行业中占优势地位、对企业总体竞争地位有着重大影响的条件、变量或能力。Y=f(x)既可以是一种价格优势，一重资本结构或消费者组合，

16、也可以是一种垂直一体化的行业结构。行业不同，成功关键因素也不尽相同；而且同一行业中的各个企业其成功关键因素也不尽相同。随着产品寿命周期的演变，成功关键因素也跟着演变。成功关键因素分析总体战略分析方法成功关键因素的分析和确认，通过企业自身分析、行业环境分析、宏观环境分析三个层次进行。姜文杰33不同行业中的成功关键因素工业部门类别工业部门类别 成功关键因素成功关键因素 铀、石油船舶制造、炼钢 航空、高保真度音响 纯碱、半导体 百货商场、零部件 电梯、汽车 啤酒、家电、胶卷 原料资源 生产设施 设计能力 生产技术 产品范围、花色品种 销售能力、售后服务 销售网络 姜文杰34销售收入销售利润收入/利润

17、市场阶段姜文杰35 产品生命周期各阶段中的成功关键因素 衰退期 成功关键因素选择市场区域，改善企业形象 投入期成长期 成熟期 广告宣传、争 取了解、开辟销售渠道 建立商标信誉，开拓新销售渠道 保护现有市场，渗入别人的市场 销售、消费者的信任、市场份额对市场需求的敏感、推销产品质量生产效率和产品功能、新产品开发回收投资，缩减生产能力阶段市场姜文杰36 竞争强势评估：确定一个公司的竞争地位有多强的一个最有效的途径是用数量的方法来评估公司在每一个行业成功因素和每一个重要的竞争能力和潜在竞争优势指标上是比竞争对手强还是弱。步骤：1.列出列出6-18个行业的成功关键因素（变量）；个行业的成功关键因素（变

18、量）；2.就每一个强势指标（成功关键因素变量）就每一个强势指标（成功关键因素变量）对公司及其关键竞争对手进行评分；评分对公司及其关键竞争对手进行评分；评分赋值为赋值为1-10；3.加总各变量的评分，得出每一个竞争对手加总各变量的评分，得出每一个竞争对手的竞争强势评分；的竞争强势评分；4.做出公司净优势或净劣势的结论。做出公司净优势或净劣势的结论。通常采用加权的赋值。附实例：姜文杰37实例姜文杰38波士顿矩阵法是由世界著名的一流管理咨询公司波士顿咨询集团提出的，他们在1970年创立并推广了“市场成长率相对市场份额矩阵”的投资组合分析方法。波士顿矩阵波士顿矩阵(BCG)投资组合分析总体战略分析方法

19、姜文杰39这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。用于确定企业的总体战略。波士顿矩阵(BCG)总体战略分析方法姜文杰40 波士顿矩阵BCG明星型业务单位BC问题型业务单位A瘦狗型业务单位E0高低相对市场份额1.0X现金牛型业务单位D10%20%高低业务增长率横纵坐标的交叉点表示企业的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益。姜文杰41 分析方法问题业务：高增长，低竞争地位。处于最差的现金流量状态。对这类业务判段其转移到“明星”业务所

20、需要的投资量、分析其未来盈利，如能向“明星”转移的，则加大投资；否则，收割或撤退。明星业务：高增长，强竞争地位。在增长和获利上有着极好的长期机会，但这类业务是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。对这类业务要优先发展。姜文杰42现金牛业务：低增长强竞争地位。处于成熟的低速增长的市场之中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量的现金，用以支持其它业务的发展。对这类业务应维持。DOG业务：低增长弱竞争地位。处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低。如能维持则收缩；如已失败，则收割撤退。分析方法姜文杰43能使企业有选择而集中地运用有限的资源能使企业有选择而集中地运用有限的资源

21、；判断企业当前的主要战略问题和企业在未判断企业当前的主要战略问题和企业在未来竞争中的地位。来竞争中的地位。贡献及局限贡献：姜文杰44确定各业务的市场增长率和相对市场份额困难；把企业业务分为四类，过于简单；市场地位和获利之间的关系不是直接相关，会因行业和细分市场的不同发生变化；只依据两个指标进行战略评价尚不够。局限：贡献及局限姜文杰45姜文杰46适用于波士顿矩阵的范围，而且对需求、技术寿命周期曲线的各个阶段及不同的竞争环境均可适用。GE矩阵投资组合分析总体战略分析方法姜文杰47长期行业吸引力高中低表示市场大小123456789表示SBU的市场份额强 中 弱竞争地位姜文杰48只提出一般性的战略思考

22、，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。局限：1、2、4的业务适于采取增长与发展战略，优先发展；6、8、9业务转移或撤退，应停止；3、5、7业务应采取维持或有选择地发展，保护原有的规模，同时调整其发展方向。GE矩阵图解分析姜文杰49产品/市场演变矩阵(美C W HOFER）强强弱弱中等中等竞争地位竞争地位 表示行业表示行业市场规模市场规模表示企业表示企业某项业务某项业务的占有份的占有份额额开发开发增长增长衰退衰退整顿整顿成熟成熟饱和饱和产品市场发展阶段产品市场发展阶段ABCDEF姜文杰50B项业务类似明星业务；A项业务与B项业务有着同样的前景，但该业务在具有很好的经营前景的

23、条件下却没有取得较大的市场占有率。需找出原因，制定出完善的修正计划后，才能进一步分配资源；C、D、E业务是现金牛业务；F业务是DOG。矩阵分析姜文杰51企业的类型：小型多种经营企业选市场演变矩阵；大型多种经营企业选GE矩阵。在特大型多种经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各战略经营单位的经营状况，而市场演变矩阵则用来说明每个SBU中各个产品/细分市场的经营状况。BCG矩阵：总体投资组合；GE矩阵或产品/市场演变矩阵：三种矩阵的选择经营业务的集中程度：企业经营业务之间如果是松散状态，则应该运用GE矩阵；如果企业经营业务大多集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则选用产品/市场演变矩阵。当经营单

24、位的产品处于寿命周期的初期，用产品/市场演变矩阵。在实践中，这两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析总体战略。一是刚开始多种经营的单一产品系列企业；另一是主要业务与次要业务密切相关的主导产品系列企业。姜文杰52行业内竞争者现有企业间的抗衡行业结构分析迈克尔波特模型经营单位战略分析方法购买者的讨购买者价还价能力潜在的加入者新加入者的威胁替代品替代品或服务的威胁供应者的讨供应者价还价能力姜文杰53行业潜在加入者的威胁供应商的讨价还价能力进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？供应商的品牌或价格特色，供应商的战略中本企业的地位，供应商之

25、间的关系，从供应商之间转移的成本等，都影响企业与供应商的关系及其竞争优势。姜文杰54本企业的部件或原材料产品占购买方成本的比例，各购买方之间是否有联合的危险、本企业与购买方是否具有战略合作关系等。替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？购买者的讨价还价能力替代品的威胁姜文杰55现有企业的竞争行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁

26、垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。姜文杰56解说案例：Michael Porter说战略等待“汽车”的“高速公路”姜文杰57战略群体，是指行业内执行同样或类似战略、并具有类似战略特性的一组企业。行业内战略群体的分析经营单位战略分析方法姜文杰58战略群体分析图群体A产品系列宽产品系列窄专 业 化高度纵向一体化装配纵向整合群体C群体B群体D姜文杰59姜文杰60纵向一体化程度的不同；战略群体内的竞争战略群体之间存在差异的原因战略群体与竞争 专业化程度的不同；研究开发的重点不同；营销的重点不同。战略群体间的竞争

27、。姜文杰61行业（业务）重要性曲线，是一种用来比较企业中某项业务与竞争对手同类业务在行业中的相对重要性程度的图表。行业(业务)重要性曲线经营单位战略分析方法姜文杰62业务B对本企业更重要业务D业务C业务A对竞争对手更重要对本企业的行业重要性对竞争对手的行业重要性行业重要性曲线图行业重要性曲线图姜文杰63SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种重要因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析法经营单位战略分析方法S企业内部优势(Strengths)W企业内部劣势(Weakness)O企业外部环境机会(Opportunities)T企业外部环境威胁(Threats)

28、姜文杰64关键因素战略与策略优势劣势机会威胁 SWOTSWOT分析表分析表姜文杰65SWOTSWOT分析图分析图多种经营战略防御型战略增长型战略扭转型战略外部机会外部威胁内部劣势内部优势TCI公司如何吹灭“汽泡”姜文杰66用来描述从事一项特殊的业务或公众服务所必须的各种活动，以及这些各自的活动如何联系在一起。价值分析最初是作为一种财会分析被引入，用来“照亮”复杂的制造过程中的每一步骤的附加价值，从而确定在哪里可以改善成本和/或增加价值。识别各个活动(separate activities)和评估附加价值(value added)这两个分别的基本步骤被迈克尔波特联系起来分析一个组织的竞争优势。价

29、值链分析法(value chain analysis)经营单位战略分析方法价值链分析法价值链分析法(value chain analysis)正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是企正是执行特殊活动的能力和管理活动之间联系的能力才是企业竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个业竞争优势的源泉。波特指出理解战略能力必须从识别各个价值活动开始。价值活动开始。姜文杰67利润利润内部后勤 生产运营 外部后勤 市场营销 服务采购技术开发人力资源管理公司基础设施基本活动基本活动辅助活动姜文杰68 内部后勤内部后勤(inbound logistics)，涉及接受、存，涉及接受、存储和分

30、配输入到产品储和分配输入到产品/服务。包括材料处理，服务。包括材料处理，库存控制，运输等库存控制，运输等 运营运营(operations)，将这些输入转变为最终将这些输入转变为最终产品或服务：加工，包装，组装，测试等产品或服务：加工，包装，组装，测试等 外部后勤外部后勤(outbound logistics)，收集、存储，收集、存储和分配产品到消费者和分配产品到消费者 市场营销市场营销(marketing and sales)，提供使消费，提供使消费者者/用户了解产品用户了解产品/服务的手段，使消费者服务的手段，使消费者/用户用户购买。这包括销售管理，广告，销售等购买。这包括销售管理，广告，销

31、售等 服务服务(service)，所有加强和保持产品，所有加强和保持产品/服务的服务的活动，例如安装，修理，培训和配件活动，例如安装，修理，培训和配件姜文杰69每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助每一组基本活动都与辅助活动相联系。辅助活动可分为四个领域：活动可分为四个领域：采购采购(procurement)，设及到获取各种输入设及到获取各种输入到基本活动的资源。因此，它发生在企业的到基本活动的资源。因此，它发生在企业的很多部分很多部分(电子商务电子商务)技术开发技术开发(technology development)，所有，所有的活动都有的活动都有“技术技术”，即使是简单的知会，即使是简单的

32、知会(know-how)。关键技术可能直接涉及到产品。关键技术可能直接涉及到产品(例如例如R&D产品设计产品设计)或过程或过程(如流程开发如流程开发)或或特殊资源特殊资源(如原材料的改进如原材料的改进)人力资源管理人力资源管理(human resource manageme-nt)，这是一个特别重要的领域，超越了所有，这是一个特别重要的领域，超越了所有的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖的基本活动。它涉及招聘，培训，发展和奖励企业中的人员励企业中的人员 基础设施基础设施(infrastructure)，规划、财务、质，规划、财务、质量控制、信息管理等系统等对一个企业在基量控制、信息管理等系统等对一个企业在基本活动中的表现极其重要。基础设施还包括本活动中的表现极其重要。基础设施还包括企业的结构和日常规程，它们承载着企业的企业的结构和日常规程，它们承载着企业的文化文化姜文杰70供应商供应商价值链价值链组织的组织的价值链价值链分销渠道价值链分销渠道价值链消费者消费者价值链价值链价值系统价值系统一个企业能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重一个企业能够影响价值链中其它组织的行为的能力具有决定性的重要意义，并是竞争优势的一个源泉。要意义，并是竞争优势的一个源泉。姜文杰71姜文杰72“廉价航空”-春秋航空