人力资源管理员工激励原理与实践课件.ppt

1、 员工激励原理与实践员工激励原理与实践引例：认识激励引例：认识激励情景情景1：小张是某大学应届本科毕业生，应聘来小张是某大学应届本科毕业生，应聘来到现在这个公司当办公室职员。第一天到现在这个公司当办公室职员。第一天报到时，小张就决心努力工作，做一个报到时，小张就决心努力工作，做一个好员工。但是现在小张的决心在逐步消好员工。但是现在小张的决心在逐步消退。因为来这里快一个月了，小张也不退。因为来这里快一个月了，小张也不清楚自己到底应该做什么，应该对哪些清楚自己到底应该做什么，应该对哪些工作负责工作负责虽然一天到晚，好像在忙虽然一天到晚，好像在忙着做事。着做事。引例：认识激励引例：认识激励情景情景2

2、 2：三车间的车间主任刘明最近情绪很不好，前天三车间的车间主任刘明最近情绪很不好，前天他负责的三车间发生了一起安全事故。虽然事故不他负责的三车间发生了一起安全事故。虽然事故不大，没造成多大的损失，但是对于一贯好强的刘明大，没造成多大的损失，但是对于一贯好强的刘明而言，这是他所不能接受的。刘明自从大学毕业来而言，这是他所不能接受的。刘明自从大学毕业来这个厂才这个厂才5 5年，由于工作勤奋努力，业绩突出，半年，由于工作勤奋努力，业绩突出，半年前被破格提拔为车间主任，成为该厂最年轻的中年前被破格提拔为车间主任，成为该厂最年轻的中层管理者。上任之后，刘明严格管理，以身作则，层管理者。上任之后，刘明严格

3、管理，以身作则，带头加班，并且要求车间所有人员每天主动加班半带头加班，并且要求车间所有人员每天主动加班半小时。不久，刘明就听到一些抱怨，大家对无偿加小时。不久，刘明就听到一些抱怨，大家对无偿加班有意见。对此刘明并不在意，他相信车间的业绩班有意见。对此刘明并不在意，他相信车间的业绩是最重要的。但是，这次事故却让他十分恼火，为是最重要的。但是，这次事故却让他十分恼火，为什么大家都不能像他那样为厂里着想呢？什么大家都不能像他那样为厂里着想呢？引例：认识激励引例：认识激励情景情景3 3：百叶公司是一家高新技术企业。由于公司生产的百叶公司是一家高新技术企业。由于公司生产的是专利产品，高技术含量，高附加值

4、，因此在最初的是专利产品，高技术含量，高附加值，因此在最初的发展阶段，效益显著。公司效益好了，总经理就给员发展阶段，效益显著。公司效益好了，总经理就给员工涨工资、发奖金。也有一些管理者提醒总经理不要工涨工资、发奖金。也有一些管理者提醒总经理不要只发钱，应该采用一些别的方式来奖励员工。但是老只发钱，应该采用一些别的方式来奖励员工。但是老总认为，奖励说到底都是钱，区别不大。从现状看，总认为，奖励说到底都是钱，区别不大。从现状看，大家的确工作热情很高，可以说一切顺利。但是随着大家的确工作热情很高，可以说一切顺利。但是随着市场上同类产品的出现，公司的效益开始大幅下降，市场上同类产品的出现，公司的效益开

5、始大幅下降，员工的奖金也越来越少。这时本该是大家齐心协力、员工的奖金也越来越少。这时本该是大家齐心协力、共同努力的时候，但是一些骨干人员开始提出辞职，共同努力的时候，但是一些骨干人员开始提出辞职，还有人干脆不辞而别。总经理十分生气，但也无可奈还有人干脆不辞而别。总经理十分生气，但也无可奈何。何。什么是激励？什么是激励？心理学家认为，人的一切行动都是由心理学家认为，人的一切行动都是由某种动机引起的。某种动机引起的。动机对人的行动起到动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，因此称之为的激发、推动、加强作用，因此称之为激励。激励。在人力资源管理中激励特指：上级主在人力资源管理中激励特指：上级主管激

6、发下属的某种动机和需要，使他们管激发下属的某种动机和需要，使他们产生产生积极性，积极性，并通过行为实现组织目标并通过行为实现组织目标的过程。的过程。什么是激励？什么是激励？激励特点：激励特点：1 1、激励是以人的心理作为出发点；、激励是以人的心理作为出发点；2 2、在进行激励条件下产生的动机与、在进行激励条件下产生的动机与 行为受多种主客观因素的影响；行为受多种主客观因素的影响；3 3、激励的对象是有差异的。、激励的对象是有差异的。4 4、激励应该是适度的。、激励应该是适度的。第一节第一节 激励与绩效激励与绩效一、激励过程示意图一、激励过程示意图 需要需要 动机动机 行为行为 激励激励 实现目

7、标实现目标 受到挫折受到挫折新的需要新的需要未满足的需要未满足的需要产生产生引起引起促促使使第一节第一节 激励与绩效激励与绩效理解：理解：1 1、激励是一种使人产生行为动机的过程；、激励是一种使人产生行为动机的过程；2 2、激励始于未满足的需求；、激励始于未满足的需求；3 3、人的需求是多样的、变化的，激励的方式也、人的需求是多样的、变化的，激励的方式也应该不同；应该不同；4 4、外部激励只是行为的条件和环境，激励要通、外部激励只是行为的条件和环境，激励要通过内因才起作用；过内因才起作用；5 5、组织中人的行为受到两种力的作用：遏制力、组织中人的行为受到两种力的作用：遏制力和驱动力，激励就是减

8、少遏制力，增强驱动和驱动力，激励就是减少遏制力，增强驱动力，改善职工行为，实现组织目标。力，改善职工行为，实现组织目标。激励与行为激励与行为人的行为人的行为=（自身特点、环境）（自身特点、环境）行为行为是对某种需求的追求。是对某种需求的追求。激励激励是组织中的人的行为的动力，而行为是人实是组织中的人的行为的动力，而行为是人实现个人目标和组织目标相一致的过程。现个人目标和组织目标相一致的过程。无激励的行为，是盲目而无意识的行为；无激励的行为，是盲目而无意识的行为；有激励无效果的行为，说明激励机制出了有激励无效果的行为，说明激励机制出了问题。问题。通过激励促成组织中人的行为产生，但激通过激励促成组

9、织中人的行为产生，但激励的程度取决于某一行动的效价和期望值。励的程度取决于某一行动的效价和期望值。激励力激励力=某一行动的效价某一行动的效价期望值期望值激励与行为激励与行为激励与行为激励与行为积极性的表现方式积极性的表现方式1 1、干劲：是否愿意从事某种工作。、干劲：是否愿意从事某种工作。2 2、责任心：对待工作尽心的程度。、责任心：对待工作尽心的程度。3 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。、主动性：职工与监督、分工有关的表现。4 4、创造性：与改进工作有关的表现。、创造性：与改进工作有关的表现。积极性的一般发展规律是：积极性的一般发展规律是：参与参与负责负责主动主动创新创新 1.1.物

10、质性激励物质性激励 物质性激励物质性激励的作用来自于人们生存的的作用来自于人们生存的基本需要，而每个人都有这种需要，基本需要，而每个人都有这种需要，因此物质性激励产生的动力来自于行因此物质性激励产生的动力来自于行为者自身，表现出来的是一种主动的为者自身，表现出来的是一种主动的力量。物质性激励所产生的激励作用力量。物质性激励所产生的激励作用是是边际递减边际递减的。的。激励方式激励方式激励方式激励方式2.2.精神性激励精神性激励 精神性激励精神性激励来自于对高级生活质来自于对高级生活质量的需要，也是一种发自内心的、量的需要，也是一种发自内心的、主动的力量。一般而言，需要层主动的力量。一般而言，需要

11、层次高的人更乐意接受这种激励方次高的人更乐意接受这种激励方式。式。激励方式激励方式3.3.竞争性激励竞争性激励 竞争性激励竞争性激励来自于外界的压力，行来自于外界的压力，行为者被动接受其作用，常常被迫为者被动接受其作用，常常被迫采取某种行为以符合组织要求。采取某种行为以符合组织要求。这是一种这是一种推力激励推力激励，而前两者是，而前两者是拉力激励。拉力激励。二、需要的分类二、需要的分类（一）外在需要与内在需要（一）外在需要与内在需要1.1.外、内在需要的界定外、内在需要的界定外在需要：由工作以外的资源来满足的需要。外在需要：由工作以外的资源来满足的需要。（如：金钱和表扬）（如：金钱和表扬）内在

12、需要：由工作本身来满足的需要。（工作的内在需要：由工作本身来满足的需要。（工作的乐趣、成就感等）乐趣、成就感等）第一节第一节 激励与绩效激励与绩效第一节第一节 激励与绩效激励与绩效2.2.外在性需要的分类外在性需要的分类（1 1）物质需要：如工资、奖金、福利等。）物质需要：如工资、奖金、福利等。（2 2）情感需要：如上级和同事给与的信）情感需要：如上级和同事给与的信任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可等。任、尊重、关怀、友谊、表扬、认可等。第一节第一节 激励与绩效激励与绩效3.3.内在性需要的分类内在性需要的分类（1 1）过程导向的内在性需要。）过程导向的内在性需要。这种需这种需要可单纯在工作过程

13、中得到满足。如：要可单纯在工作过程中得到满足。如：由于工作有趣而得到的快乐。由于工作有趣而得到的快乐。（2 2）结果导向的内在性需要。）结果导向的内在性需要。指因为指因为工作取得积极成果，从而体验到对成工作取得积极成果，从而体验到对成就感、贡献感与自豪感的追求。就感、贡献感与自豪感的追求。第一节第一节 激励与绩效激励与绩效三、需要的测量三、需要的测量（一）工作描述指标问卷（一）工作描述指标问卷 用来直接询问对工资、奖金、发展用来直接询问对工资、奖金、发展机会、与上级关系、与同事关系等机会、与上级关系、与同事关系等的感觉，用的感觉，用“满意满意”或者或者“难讲难讲”或或“不满意不满意”来描述其感

14、受。来描述其感受。第一节第一节 激励与绩效激励与绩效（二）波特量表（二）波特量表 用用“7级李氏标尺级李氏标尺”即即1至至7七个七个等级来描述人们在与工作有关的等级来描述人们在与工作有关的重要方面的需要程度。重要方面的需要程度。其中：其中：1表示评价最低，表示评价最低，7为最高，为最高，中间为逐级过渡状态。中间为逐级过渡状态。第一节第一节 激励与绩效激励与绩效四、满意感与绩效四、满意感与绩效 事实上，满意感和绩效可以有四种不同的事实上，满意感和绩效可以有四种不同的组合。组合。1.高满意感与高绩效高满意感与高绩效2.高满意感与低绩效高满意感与低绩效3.低满意感与高绩效低满意感与高绩效4.低满意感

15、与低绩效低满意感与低绩效第一节第一节 激励与绩效激励与绩效五、满意感与缺勤和离职五、满意感与缺勤和离职（一）缺勤（一）缺勤1.缺勤的内在含义：缺勤的内在含义：缺勤指除了伤病等不得已而未出勤外，主缺勤指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作。动地离开工作。缺勤是员工不满的征兆，不但造成工时的缺勤是员工不满的征兆，不但造成工时的直接损失，还有破坏士气的间接损失。直接损失，还有破坏士气的间接损失。第一节第一节 激励与绩效激励与绩效2.2.缺勤的测度缺勤的测度用缺勤率来衡量用缺勤率来衡量缺勤率缺勤率=每月缺勤的天数每月缺勤的天数/（平均员（平均员工人数工人数*每月工作日）每月工作日）*100%10

16、0%3.3.影响缺勤的因素影响缺勤的因素a.a.内因内因b.b.外因（堵车，家庭负担，本人体外因（堵车，家庭负担，本人体能等）能等）第一节第一节 激励与绩效激励与绩效（二）离职（二）离职1.1.离职的类型离职的类型（1 1）主动离职）主动离职（2 2）被动离职）被动离职2.2.对离职的认识对离职的认识应有效加以管理和控制。应有效加以管理和控制。第一节第一节 激励与绩效激励与绩效3.3.影响离职的因素影响离职的因素（1 1）环境因素）环境因素行业及地区特点行业及地区特点宏观经济的盛衰宏观经济的盛衰人才市场需求的强弱人才市场需求的强弱竞争是否激烈竞争是否激烈出价高低等。出价高低等。第一节第一节 激

17、励与绩效激励与绩效（2 2）组织因素）组织因素组织文化组织文化内部沟通与协作内部沟通与协作企业内个人发展前途企业内个人发展前途薪酬和福利薪酬和福利（3 3）个人因素）个人因素个性与价值观个性与价值观期望高低期望高低年龄和工龄年龄和工龄工作的满意感和归属感工作的满意感和归属感第二节第二节 激励理论激励理论关于人性的假设：关于人性的假设：“经济人经济人”的假设的假设（Rationaleconomic man）l麦格雷戈（麦格雷戈（Douglas McGregor）：X理论理论l基本观点：基本观点：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作作由于员工不

18、喜欢工作，因此，必须采取强制措施或由于员工不喜欢工作，因此，必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们作出努力去实现组织目标惩罚办法，迫使他们作出努力去实现组织目标员工通常情愿接受指导，安于现状，而不希望承担员工通常情愿接受指导，安于现状，而不希望承担责任。他们喜欢安逸，而缺乏进取心管理方式责任。他们喜欢安逸，而缺乏进取心管理方式“社会人社会人”的假设的假设（Social man）主要观点主要观点:人的工作动机是由社会需求而引起的，并人的工作动机是由社会需求而引起的，并且通过与同事间的关系而获得认同感；且通过与同事间的关系而获得认同感；员工对同事间的社会影响力的重视程度高员工对同事间的社会影响力的重

19、视程度高于对管理者所给予的经济诱因及控制的重于对管理者所给予的经济诱因及控制的重视；视；员工的工作效率随着上级主管能满足他们员工的工作效率随着上级主管能满足他们社会需求的程度而改变。社会需求的程度而改变。第二节第二节 激励理论激励理论“自我实现的人自我实现的人”的假设的假设(Self-actualizing(Self-actualizing man)man)l主要观点：主要观点：l人都是勤奋的，如果环境条件有利，工人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然；作就如同游戏或休息一样自然；l人们在执行任务中能够自我指导和自我人们在执行任务中能够自我指导和自我控制；控制；l人不仅会

20、接受某种职责，而且还会主动人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责；寻求职责；第二节第二节 激励理论激励理论第二节第二节 激励理论激励理论大多数人在解决组织的困难问题时，都大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性造性有自我满足和自我实现需要的人，往往有自我满足和自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最标的最 l管理方式管理方式lY Y理论理论X X和和Y Y理论对比理论对比“复杂人复杂人”的假设的假设（Complex man）主要观点：主要观点：人是复杂的，不同的人有不同

21、的需求和人是复杂的，不同的人有不同的需求和表现，而且人本身在不同的年龄、地点表现，而且人本身在不同的年龄、地点和时期也会有不同的需要和表现；和时期也会有不同的需要和表现；人的需要会随着各种情况的变化而改变，人的需要会随着各种情况的变化而改变，人与人的关系也会改变。人与人的关系也会改变。第二节第二节 激励理论激励理论第二节第二节 激励理论激励理论二、需求层次理论二、需求层次理论代表人物：马斯洛（代表人物：马斯洛（Abraham MaslowAbraham Maslow）观点：观点：l 需求分为需求分为5 5个层次，即生理需求、安全个层次，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求、社

22、交需求、尊重需求和自我实现的需求的需求l需求按一定层次排列，从低级向高级发需求按一定层次排列，从低级向高级发展展生理需求生理需求安全需求安全需求社交需求社交需求自尊或受人自尊或受人尊重的需求尊重的需求自我实自我实现需求现需求马斯洛的需求层次论马斯洛的需求层次论第二节第二节 激励理论激励理论贡献与局限性：贡献与局限性：贡献：贡献：l从需求出发研究人的行为，指出了人的从需求出发研究人的行为，指出了人的需求从低级向高级发展的趋势；需求从低级向高级发展的趋势；l管理者应注意研究组织成员的不同需求，管理者应注意研究组织成员的不同需求，并且要注意需求的发展和变化，采取不并且要注意需求的发展和变化，采取不同

23、的有针对性的激励方法，调动组织成同的有针对性的激励方法，调动组织成员的积极性。员的积极性。第二节第二节 激励理论激励理论局限性：局限性：l需求的五个层次划分过于机械；需求的五个层次划分过于机械；l这一理论缺乏实证基础。这一理论缺乏实证基础。二、激励二、激励保健理论（保健理论（“双因素论双因素论”）代表人物代表人物：赫茨伯格（赫茨伯格（Frederick Frederick HerzbergHerzberg）双因素论双因素论l保健因素保健因素l激励因素激励因素第二节第二节 激励理论激励理论成就成就晋升晋升成长成长工资工资工作条件工作条件等等等等激励因素激励因素保健因素保健因素极满意极满意中性中性

24、极不满意极不满意双因素论的贡献和局限性双因素论的贡献和局限性贡献：贡献：l采取一定的激励措施（如保健因素），并采取一定的激励措施（如保健因素），并不一定能带来人们对需求的满足；不一定能带来人们对需求的满足；l满足不同需求所引起的激励深度和效果是满足不同需求所引起的激励深度和效果是不同的，保健因素作为激励手段是必要的，不同的，保健因素作为激励手段是必要的，但要适度，它的激励作用是有限的；但要适度，它的激励作用是有限的；l要注意选用作用持久的激励因素，为组织要注意选用作用持久的激励因素，为组织成员提供更多的成长、发展、晋升机会，成员提供更多的成长、发展、晋升机会，以此来调动人的积极性。以此来调动人

25、的积极性。双因素论的贡献和局限性双因素论的贡献和局限性局限性：局限性：l调查有很大的主观片面性，调调查有很大的主观片面性，调查取样缺乏代表性。查取样缺乏代表性。三、期望理论三、期望理论代表人物代表人物：弗鲁姆（弗鲁姆（Victor H.VroomVictor H.Vroom）内容内容：激励力量激励力量=效价效价期望概率期望概率效价：效价：个人对取得某一结果的偏爱程度个人对取得某一结果的偏爱程度期望概率期望概率：一个人对自己特定的行为会导：一个人对自己特定的行为会导致某一预期成果的可能性大小的判断致某一预期成果的可能性大小的判断l只有当效价和期望概率只有当效价和期望概率00时，激励才会时，激励才

26、会发生发生第二节第二节 激励理论激励理论a.a.期望理论的基础是自我利益，期望理论的基础是自我利益，认为每一个员工认为每一个员工都在寻求获得最大的自我满足。都在寻求获得最大的自我满足。其核心是双向期其核心是双向期望，望，领导者期望员工努力工作，员工期望领导者领导者期望员工努力工作，员工期望领导者的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有的奖赏。假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，吸引力，员工根据个人的知觉来进行主观判断，他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励，绩效，达到

27、绩效后就能得到具有吸引力的奖励，就会努力工作。就会努力工作。b.b.期望理论的关键期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。判断三种关系。c.c.期望理论的启示：期望理论的启示：领导者的责任是帮助员工满领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。足需要，同时实现组织目标。四、公平理论四、公平理论代表人物代表人物：亚当斯（亚当斯（J.StaceyAdams）内容：内容：基本假设：基本假设：激励是以人们寻求工作所得激励是以人们寻求工作所得报酬得社会公平为基础的报酬得社会公平为基础的工作报酬：工作报酬：包括内在报酬与外在报酬包括内在报酬与外在报酬lO/Ia

28、=O/Ib 公平公平lO/Ia O/Ib 不公平（报酬过高）不公平（报酬过高）第二节第二节 激励理论激励理论 传统的公平理论着眼于传统的公平理论着眼于分配公平分配公平（Distributive Distributive JusticeJustice）,即组织成员之间的报酬的数量和分即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报配的公平。但是，现代的公平理论应该考虑报酬分配的酬分配的程序的公平程序的公平。研究认为，程序公平更。研究认为，程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。领导者应该通过决策过程公开化和流动意

29、图。领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工等手段使组织成员增加程序公平感，这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能即使对薪金、晋升或其他方面不满意，也可能以积极的态度看待上司和组织。以积极的态度看待上司和组织。公平理论的发展公平理论的发展公平理论的贡献与局限性公平理论的贡献与局限性贡献：贡献：l管理者可以用报酬去激励员工，但报酬管理者可以用报酬去激励员工，但报酬（包括内在和外在报酬）必须是公平的；（包括内在和外在报酬）必须是公平的；l管理者应考虑报酬比较的参照对象，考虑管理者应考虑报酬比较的参照对象，考虑其他可比人员的报酬情况。其他可比人员的报酬情况。局限

30、性：局限性：l公平问题是与个人主观判断有关，多数人公平问题是与个人主观判断有关，多数人会倾向与过高评价自己的投入和过高评价会倾向与过高评价自己的投入和过高评价别人的报酬。别人的报酬。五、三需求理论五、三需求理论代表人物：代表人物：美国管理学家大卫美国管理学家大卫麦克兰麦克兰(David McClelland)(David McClelland)。内容：内容：l成就需求成就需求l社交社交需求需求l权力需求权力需求第十七章第十七章 激励激励成就需求：成就需求：渴望完成困难的事情、获得某种高渴望完成困难的事情、获得某种高 的成功标准、掌握复杂的工作以及的成功标准、掌握复杂的工作以及 超过别人。超过别

31、人。社交需求：社交需求：渴望结成紧密的个人关系、回避冲渴望结成紧密的个人关系、回避冲 突以及建立亲切的友谊。突以及建立亲切的友谊。权力需求：权力需求：渴望影响或控制他人、为他人负责渴望影响或控制他人、为他人负责 以及拥有高于他人的职权的权威。以及拥有高于他人的职权的权威。第二节第二节 激励理论激励理论 有强烈的有强烈的成就感需要的人：成就感需要的人：是那些倾向于成是那些倾向于成为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更为企业家的人。他们喜欢比竞争者把事情做得更好，并且喜欢冒商业风险。好，并且喜欢冒商业风险。有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力有强烈的成就感需要的人但没有强烈的权力需要的人，容

32、易登上职业生涯的顶峰，但其职位需要的人，容易登上职业生涯的顶峰，但其职位或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务或组织层次相对较低。成就感需要的人通过任务的本身而获得满足。的本身而获得满足。第二节第二节 激励理论激励理论第二节第二节 激励理论激励理论 有强烈的有强烈的社交需求的人：社交需求的人：是成功的是成功的“整合整合者者”。他们的工作是协调组织中几个部门。他们的工作是协调组织中几个部门的工作。整合者包括品牌管理人员和项目的工作。整合者包括品牌管理人员和项目管理人员。他们必须具有过人的人际关系管理人员。他们必须具有过人的人际关系技能，能够与他人建立积极的工作关系。技能，能够与他人建立积极的

33、工作关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。第二节第二节 激励理论激励理论 有强烈的有强烈的权力需求的人：权力需求的人：更有可能随着时更有可能随着时间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具间的推移而逐步晋升。通过晋升到某种具有高于他人的权力层次才能得到满足。有高于他人的权力层次才能得到满足。六、强化理论（行为修正理论）六、强化理论（行为修正理论）代表人物代表人物：斯金纳（斯金纳（B.F.SkinnerB.F.Skinner）内容：内容：l人的行为是由外部因素控制的，控制行为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。的因素称为强化物。根据强化的性质和目的

34、，强化原则可以分为根据强化的性质和目的，强化原则可以分为四种类型：四种类型：正强化、负强化、消失和惩罚。正强化、负强化、消失和惩罚。第二节第二节 激励理论激励理论第二节第二节 激励理论激励理论l强化的四种类型强化的四种类型正强化：正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为就是奖励那些符合组织目标的行为（包括：物质奖励、精神奖励）。（包括：物质奖励、精神奖励）。负强化：负强化：引导人们按要求行事，避免不符合引导人们按要求行事，避免不符合组织目标的行为的发生。组织目标的行为的发生。消失：消失：指一种行为因长期得不到强化而消失。指一种行为因长期得不到强化而消失。惩罚：惩罚：对不符合组织目标的行为进行明确

35、否对不符合组织目标的行为进行明确否定，以避免其重复发生。定，以避免其重复发生。l强化的频率：固定和可变间隔法强化的频率：固定和可变间隔法第二节第二节 激励理论激励理论七、波特七、波特-劳勒激励模式劳勒激励模式代表人物代表人物：波特（波特（L.W.PorterL.W.Porter）劳勒（）劳勒（E.E.E.E.LawlerLawler）1986年，年，波特波特和和劳勒劳勒在期望激励理论的基础上，提出了一在期望激励理论的基础上，提出了一个更加完善的激励过程理论。这个理论认为：人之所以被个更加完善的激励过程理论。这个理论认为：人之所以被激励，是因为根据过去的激励，是因为根据过去的习得经验，习得经验，

36、对未来报酬有某种愿对未来报酬有某种愿望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬望。即：过去的经验告诉人们，目前的工作与未来的报酬之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，之间存在着某种因果关系，根据对这种因果关系的认识，人们在现在的工作中表现出一定的激励模式。人们在现在的工作中表现出一定的激励模式。波特和劳勒的激励模式波特和劳勒的激励模式 奖励的 价值 努力 完成特定 任务能力 达成绩效 内在的 报酬 外在的 报酬 满意 觉察的 公平奖励 觉察的努 力和获得 奖励的概 率 对所需完 成任务的 了解程度 激励的方法：激励的方法：1 1、工作激励、工作激励 2 2、成果激励、成果激

37、励2 2、批评激励、批评激励4 4、培训教育激励、培训教育激励激励的方法：激励的方法：1.1.工作激励：工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。在的工作热情。2.2.成果激励：成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。3.3.批评激励：批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。的信心和决心。4.4.培训激励：培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。同完成组织目标的热情。成功的激励过程成功的激励过程1.1.确定目标确定目标2.2.确定需要的组织资源确定需要的组织资源3.3.洞悉下属的需要洞悉下属的需要4.4.确定有效激励因素确定有效激励因素5.5.使目标与个人需求达到平衡使目标与个人需求达到平衡 1.1.绩效工资绩效工资 2.2.分红分红 3.3.股票期权计划（股票期权计划（ESOPESOP）4.4.总奖金总奖金 5.5.知识工资知识工资 6.6.灵活的工作日程灵活的工作日程激励实务：激励实务：