人力资源管理7课件.ppt

1、2022-12-23人力资源管理7人力资源管理人力资源管理7人力资源管理7第第7 7章章 绩效管理绩效管理人力资源管理7 学者玛丽凯阿什说，“一家公司的好坏取决于公司的人才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了”。开篇开篇人力资源管理7GE的绩效管理的绩效管理 GE在很多年分都是福布斯世界级企业“三甲”行列。GE成为业界的常青树，与其实施有效绩效管理（EMP）密不可分。GE的绩效管理，走过的是一条从“星星之火”到“成功秘笈”的道路，实质上是不断发掘员工潜力，提高员工个人绩效以带动整个组织绩效，实现企业价值增加的过程。人力资源管理7GE的绩效管理（续）的绩效管理（续）80年代末GE提出“群策群

2、力”(work out)的口号，同时配合有效的经常性、制度性的考核评价体系。经过二十年的发展，GE已经形成了自己独特的绩效管理系统，并且在这一系统下，实现了组织绩效和员工绩效的双赢。人力资源管理7GE的绩效管理（续）的绩效管理（续）人力资源管理7学习目标学习目标通过本章内容的学习，需学生掌握如下知识点：了解绩效管理的作用掌握绩效管理的流程了解平衡记分卡与关键绩效指标法的基本原理掌握员工绩效考评的一般程序、方法与技术人力资源管理78.1 绩效与绩效管理绩效与绩效管理一、绩效及其性质 1、绩效的定义绩效一般来说可以分为三个代表性的层面：第一、个体层面：员工完成职位任务的程度，它反映了员工能在多大程

3、度上完成职位要求；第二、部门/团队层面：它反映了部门能在多大程度上完成任务的要求；第三、组织层面：它反映了组织能在多大程度上完成预定的目标要求。人力资源管理72 2、绩效的性质、绩效的性质绩效性质绩效性质和特点和特点1、多因性、多因性2、多维性、多维性3、动态性、动态性激励、技能激励、技能环境和机会环境和机会变化、成长变化、成长发展发展产量、质量产量、质量原材料消耗原材料消耗能耗、出勤率、团结、能耗、出勤率、团结、纪律等纪律等人力资源管理7 员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而要受制于主观和客观多种因素的影响。P=f(K,M,A,E)P(performance)绩效 K(knowledg

4、e)知识 M(motivation)激励 A(ability)能力 E(environment)环境绩效的多因性人力资源管理7绩效的多维性绩效的多维性 工作绩效是员工工作结果的总称，包括工作任务执行和完成情况的多个方面。一名工人的绩效，涉及产量指标的完成情况，产品质量，材料消耗率，能耗，出勤情况等，乃至团结、纪律、服从等方面。一位部门经理的绩效不仅通过其所在部门的经营指标反映出来，还包含他对部下的指导、监控及他在工作中表现出来的主动性和创造性等。人力资源管理7绩效的动态性绩效的动态性 员工的工作绩效只是相对于一个特定时间内工作情况的反映。随着时间的推移，由于激励状态、能力水平以及环境因素的变化

5、，原本效益差的员工可能获得相对的改进、提高，同样，绩效好的员工也可能会退步、变差。人力资源管理7基础业绩基础业绩(KPI)态度业绩态度业绩能力业绩能力业绩任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效管理绩效管理绩效管理能力管理能力其他能力其他能力专业知识专业知识责任心责任心积极主动性积极主动性纪律性纪律性协作性协作性结果性标效结果性标效行为性标效行为性标效特征性标效特征性标效关键绩效指标法关键绩效指标法Key performance indicators3 3、绩效的一般内容、绩效的一般内容人力资源管理7二、二、绩效管理绩效管理绩效管理是通过对企业目标的建立、分解和评价，绩效管理是通过对企业目标的建立、分

6、解和评价，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，将员工的个人目标和部门、企业战略目标相结合，以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的以激励员工改进绩效并最终实现组织战略目标的一种管理活动。一种管理活动。改善员工绩效进而提高企业整体绩效；有效的员工管理方法和工具；建立共识的过程；一个持续的管理过程。人力资源管理7三、三、绩效管理的作用绩效管理的作用 1、确保员工与组织目标的一致2、对员工的工作表现提供正式的反馈3、调动员工的积极性4、为制定薪酬计划、晋升等决策提供依据5、确认员工的培训需要6、帮助员工改进工作，提高效率人力资源管理7四、人力资源部门的绩效管理职责四、人力资源部门的绩效管理

7、职责1 1、设计、实施、改进绩效管理体系、设计、实施、改进绩效管理体系2、为绩效管理实施培训3 3、督促、检查个人与部门执行绩效管理制度、督促、检查个人与部门执行绩效管理制度4 4、根据考评结果制定相应的人力资源管理决策、根据考评结果制定相应的人力资源管理决策人力资源管理7五、五、绩效管理的发展演变绩效管理的发展演变 1 1、传统绩效管理、传统绩效管理绩效考核阶段绩效考核阶段2 2、绩效管理阶段、绩效管理阶段3 3、战略导向的绩效管理、战略导向的绩效管理人力资源管理7传统绩效管理绩效考核阶段（1）以控制员工为目的（2）重结果不重过程（3）缺乏沟通与反馈（4）不封闭人力资源管理7绩效管理阶段（1

8、）以绩效改进为目的（2）重视实现绩效的过程，也重视结果（3）持续的双向的沟通过程（4）封闭的过程 人力资源管理7（1 1）以实现战略目标为目的）以实现战略目标为目的（2 2）与企业目标、价值相联系）与企业目标、价值相联系（3 3）个人考核与部门、企业考核相联系）个人考核与部门、企业考核相联系 （4 4）绩效管理促进了核心竞争力）绩效管理促进了核心竞争力战略导向的绩效管理战略导向的绩效管理人力资源管理7战略导向的绩效管理的主要方法战略导向的绩效管理的主要方法（1）平衡计分法（Balanced Scorecard,简称 BSC）（2）关键绩效指标法（Key Performance Indicato

9、r or Key Performance Index，简称KPIKPI）（3）目标管理法（Management By Objectives）人力资源管理77.2 7.2 绩效管理的流程绩效管理的流程 战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励绩效改绩效改 进循环进循环人力资源管理7Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。绩效管理体系

10、内容绩效管理体系内容v目标体系目标体系vKPI指标体系指标体系v绩效考核制度绩效考核制度v经营检讨（）经营检讨（）v薪酬与激励制度薪酬与激励制度v人力资源管理制度人力资源管理制度绩效改绩效改 进循环进循环战略规划战略规划经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控绩效考核绩效考核考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励人力资源管理7一、绩效计划 Why目的目的 Who考核者考核者 Whom被考核者被考核者 When何时何时 What考核什么，指标和标准考核什么，指标和标准 How如何考核，考核方法和程序如何考核，考核方法和程序人力资源管理7 绩效内容 绩效项目（绩效维度）绩效指标（

11、具体内容）建立绩效评价标准 绩效考核周期人力资源管理71、三个维度设计、三个维度设计 行为指标考核；行为过程考核；行为素质考核。计划经济时代，只重视第3种；改革后，开始重视第1种；目前较忽视的是第2种，同时这也是难点。人力资源管理7关键绩效指标关键绩效指标 关键绩效指标（key performance index,KPI）是针对组织目标起到增值作用的工作产出而设定的，用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。确立绩效评价标准的原则 公正性与客观性 明确性与具体性 一致性和可靠性 民主性和透明性人力资源管理7绩效管理的实施阶段绩效管理的实施阶段实施阶段两要点实施阶段两要点 1 1 尽

12、可能以文字的形式证明尽可能以文字的形式证明行为，包括有利和不利的记录，行为，包括有利和不利的记录，说明其是一手或二手资料。说明其是一手或二手资料。2 2 详细记录事件发生时间详细记录事件发生时间 地点及参与者地点及参与者3 3 所采集的材料在描述员工所采集的材料在描述员工行为时，尽可能对行为过程、行为时，尽可能对行为过程、环境和结果做出说明。环境和结果做出说明。4 4 汇集并整理原始记录。汇集并整理原始记录。5 5 做好原始记录保密工作。做好原始记录保密工作。目标目标计划计划监控监控指导指导人力资源管理7激励激励辅导辅导反馈反馈过程指导过程指导结果目标结果目标行为目标行为目标目标设计目标设计薪

13、酬调整薪酬调整培训发展培训发展激励发展激励发展结果考核结果考核行为评价行为评价绩效面谈绩效面谈考核反馈考核反馈把绩效管理把绩效管理评价的结果评价的结果应用于实际应用于实际的关键环节的关键环节主要是行为主要是行为评价的方法评价的方法和绩效面谈和绩效面谈主要强调考核前主要强调考核前主管对员工的主管对员工的激励，辅导和反馈激励，辅导和反馈主要针对主要针对具体的岗位具体的岗位的期望目标的期望目标人力资源管理7实施阶段的问题拓展实施阶段的问题拓展绩效的三种形态客 观 形 态 自我评价形态组织评价形态绩效高估倾向低估倾向组织以低估了的绩效给员工发放报酬，个体却以高估了的绩效评价所得报酬。这是产生不公平感的

14、内在原因。人力资源管理7绩效考核目前存在的问题绩效考核目前存在的问题 如何确定考核者？对没有定量指标的岗位如何考核？有定量指标的岗位只进行指标考核行吗？行为过程考核如何尽量客观、公正？如何尽量避免和减少感情分？对自己不熟悉的人员如何考核？谁有资格参加考核？考核项目越全越好吗？如何监督考核过程？人力资源管理7绩效考核中的误区绩效考核中的误区 晕轮效应 逻辑错误 近因效应 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大化倾向 严格化倾向 中心化倾向人力资源管理7绩效考核原则的确定绩效考核原则的确定总的原则：公开、公平、公正 考核主体的确定：谁知情谁考核；考核项目的确定：以职务说明书和承担 指标为依据；考核方法

15、的确定：可追塑性；考 核 监 督：封闭性 考核结果的反馈：及时性、针对性。人力资源管理7应对的对策应对的对策面面 谈谈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策人力资源管理7通过面谈强化管理通过面谈强化管理面谈的意义影响面谈成功的因素主管让下属了解评估主管让下属了解评估结果结果主管与下属一起分析主管与下属一起分析评估结果评估结果主管向下属提出工作主管向下属提出工作建议建议下属向主管提出工作下属向主管提出工作的困难的困难共同提出改进的方案共同提出改进的方案 让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法 面谈前让管

16、理者和员工做好准备面谈前让管理者和员工做好准备 评估结果应与薪酬紧密相关评估结果应与薪酬紧密相关人力资源管理7对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级206020人力资源管理7用用“潜在合同潜在合同”补充某些不确定的因素补充某些不确定的因素“潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、就是以一种薪酬默契的方式

17、留住那些潜力大、有发展的新员工。有发展的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同”的双方必须承诺：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于tc时，给予搞幅度的薪酬增长员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同人力资源管理7提高绩效评价技能提高绩效评价技能 采用科学的评价方法 克服评价过程中可能出现的误区 学习沟通和协调的技巧 正确获取和运用信息人力资源管理7提高评估的刚度或硬度提高评估的刚度或硬度 尽可能设置可以量化的指标 对同类岗位员工的绩效评价应由同一评估小组

18、完成 注重评估中的反馈 可采用一些新方法(末位淘汰制等)人力资源管理7绩效管理的考评阶段绩效管理的考评阶段考评阶段是绩效管理的重心考评阶段是绩效管理的重心，不仅关系，不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果到整体绩效管理系统运行的质量和效果，也涉及到员工的当前和长远的利益，也涉及到员工的当前和长远的利益，从以下几个方面做好考评的组织实施工从以下几个方面做好考评的组织实施工作。作。人力资源管理71、提高绩、提高绩效考评的效考评的准确性准确性5、绩效考、绩效考评方法的评方法的再审核再审核2、保证绩、保证绩效考评的效考评的公正性公正性4、绩效考评、绩效考评表格的表格的再检验再检验3、绩效考、绩效考

19、评结果的评结果的反馈反馈考评阶段考评阶段考评指标相关性检验考评指标相关性检验考评标准准确性检验考评标准准确性检验考评表格的简易程度经验考评表格的简易程度经验确立保障系统确立保障系统员工绩效评审系统员工绩效评审系统员工申诉系统员工申诉系统目的目的改进提高绩效改进提高绩效面谈面谈人不自知；表人不自知；表扬为主；批评为辅；扬为主；批评为辅；掌握技巧掌握技巧标准不客观、不准确；考评者标准不客观、不准确；考评者无原则；观察不全面、记忆力无原则；观察不全面、记忆力差；行政程序不合理、不完善；差；行政程序不合理、不完善；强调政治；信息不对称、资料强调政治；信息不对称、资料数据不准确、其他因素数据不准确、其他

20、因素成本成本适用性适用性实用性实用性人力资源管理7绩效考评数据处理绩效考评数据处理 1 1）表格的设计与发放）表格的设计与发放 2 2）收集考评数据记录）收集考评数据记录 3 3）对考评数据的统计）对考评数据的统计 4 4）计算机处理数据）计算机处理数据 5 5）考评数据的保存）考评数据的保存 6 6）文档的保管）文档的保管 人力资源管理7一、提高绩效考评的准确性一、提高绩效考评的准确性标准缺乏客观性和准确性标准缺乏客观性和准确性考评者不能坚持原则考评者不能坚持原则观察不全面，记忆力不好观察不全面，记忆力不好程序不合理、不完善程序不合理、不完善政治性考虑政治性考虑 资料数据不准确资料数据不准确

21、人力资源管理7二、保证绩效考评的公正性二、保证绩效考评的公正性公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁）公司员工绩效评审系统（监督、对策、复查、仲裁）公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾）公司员工申诉系统（发表意见、约束、减少矛盾）人力资源管理7第四单元第四单元 绩效管理的总结阶段绩效管理的总结阶段一、对绩效管理系统一、对绩效管理系统全面诊断全面诊断人力资源部进行诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和发现问题，透视和分析，揭示现存问题。分析，揭示现存问题。二、各单位主管二、各单位主管履行的职责履行的职责1、召开阅读月度、召开阅读月度、季度总结会季度总结会2、召开年度总结会、召开年度总

22、结会q形成结果分析报告形成结果分析报告q针对问题写出分析报告针对问题写出分析报告q制定下期培训、计划；制定下期培训、计划；薪酬、奖励、升迁计划薪酬、奖励、升迁计划q对管理体系、制度、对管理体系、制度、标准、表格等标准、表格等提出整改计划提出整改计划人力资源管理7相关知识：绩效考评总结、绩效诊断相关知识：绩效考评总结、绩效诊断一、总结阶段的地位作用一、总结阶段的地位作用1 1、承上启下，为下一阶段作准备、承上启下，为下一阶段作准备2 2、促进企业和员工沟通提高和发展、促进企业和员工沟通提高和发展3 3、找出薄弱环节、问题，查明原因，、找出薄弱环节、问题，查明原因，提出改进绩效计划、明确方向提出改

23、进绩效计划、明确方向4 4、各层面沟通、交流管理信息，、各层面沟通、交流管理信息，激励互动，检测企业总体管理激励互动，检测企业总体管理状况和水平状况和水平二、绩效诊断的主要内容二、绩效诊断的主要内容1 1、绩效管理制度、绩效管理制度2 2、绩效管理体系、绩效管理体系3 3、绩效考评指标和标准、绩效考评指标和标准4 4、考评者全面、全过程、考评者全面、全过程5 5、被考评者全面、全过程、被考评者全面、全过程6 6、企业组织、企业组织 人力资源管理7第五单元第五单元 绩效管理的应用开发绩效管理的应用开发1 1、考评者绩效、考评者绩效管理能力开发管理能力开发2 2、被考评者、被考评者职业技能开发职业

24、技能开发3 3、绩效管理、绩效管理的系统开发的系统开发4 4、企业组织、企业组织的绩效开发的绩效开发绩效管理绩效管理应用开发应用开发 绩效管理的双重职能绩效管理的双重职能人事决策的依据人事决策的依据开发员工的潜能开发员工的潜能人力资源管理7准备阶段准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性为检验系统的可行性和有效性总结阶段总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段应用开发阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整把系统改进计划变为现实，修改调整人力资源管理7绩效管理的总结阶段

25、绩效管理的总结阶段一、对绩效管理系统一、对绩效管理系统全面诊断全面诊断人力资源部进行诊断人力资源部进行诊断发现问题，透视和发现问题，透视和分析，揭示现存问题。分析，揭示现存问题。二、各单位主管二、各单位主管履行的职责履行的职责1、召开阅读月度、召开阅读月度、季度总结会季度总结会2、召开年度总结会、召开年度总结会q形成结果分析报告形成结果分析报告q针对问题写出分析报告针对问题写出分析报告q制定下期培训、计划；制定下期培训、计划；薪酬、奖励、升迁计划薪酬、奖励、升迁计划q对管理体系、制度、对管理体系、制度、标准、表格等标准、表格等提出整改计划提出整改计划人力资源管理7绩效管理的应用开发绩效管理的应

26、用开发1 1、考评者绩效、考评者绩效管理能力开发管理能力开发2 2、被考评者、被考评者职业技能开发职业技能开发3 3、绩效管理、绩效管理的系统开发的系统开发4 4、企业组织、企业组织的绩效开发的绩效开发绩效管理绩效管理应用开发应用开发 绩效管理的双重职能绩效管理的双重职能人事决策的依据人事决策的依据开发员工的潜能开发员工的潜能人力资源管理7准备阶段准备阶段 为系统运行提供各种前期保障；为系统运行提供各种前期保障；实施和考评阶段实施和考评阶段 为检验系统的可行性和有效性为检验系统的可行性和有效性总结阶段总结阶段 为发现系统存在问题，提出改进对策为发现系统存在问题，提出改进对策应用开发阶段应用开发

27、阶段 把系统改进计划变为现实，修改调整把系统改进计划变为现实，修改调整人力资源管理77.3 360度反馈评价模式度反馈评价模式员工员工上级上级同事同事自己自己客户客户其他其他下属下属360360度反馈评价可称为多源度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的户等，同时包括管理者的自评。它从不同

28、层面的群自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的面地认识自己，为员工的个人和组织发展。个人和组织发展。人力资源管理7不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：上司利：利：评估与奖惩结合评估与奖惩结合 有机会熟悉被评者的有机会熟悉被评者的工作工作 易于操作，节省时间易于操作，节省时间弊：弊：常感常感“额外负担额外负担”-缺乏奖惩权利缺乏奖惩权利 -缺乏评估培训缺乏评估培训 -不愿当不愿当“法官法官”对下属具威胁性对下属具威胁性 常沦为说教常沦为说教 很少进

29、行教导、发展很少进行教导、发展人力资源管理7不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：同事利：利：威胁性少（当采用威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制非竞争性的奖惩制度时）度时）易于沟通易于沟通 适用于专业人员适用于专业人员弊：弊：大多数机构采用竞争式的奖大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用惩制度，不易广泛使用 在竞争之下，易引起心理冲在竞争之下，易引起心理冲突，突，“公私之争公私之争”先决条件：先决条件：-彼此熟悉彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、熟悉受评者的业务、方法、成果成果人力资源管理7不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：下属利：利：适用于帮助上司适用于帮助上司“

30、发展发展”领导与管领导与管理才能理才能 达到权力达到权力“制衡制衡”的目的（尤其是底的目的（尤其是底层管理）人员层管理）人员弊：弊：下属认为是下属认为是“非法非法”的的 对上司造成威胁对上司造成威胁 恐惧上司会报复恐惧上司会报复 下属对上司的业务不易下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要重是否能满足下属的要求求人力资源管理7不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：自己利：利：不具威胁性不具威胁性“评估面谈评估面谈”较具建较具建设性设性 工作绩效较可能改善工作绩效较可能改善弊：弊：与上司评估的结果往往与上司评估的结果往往不同不同 当评估结果用于决

31、策时，当评估结果用于决策时，受到系统化的误导受到系统化的误导 应只用于协助员工自我应只用于协助员工自我改善改善人力资源管理7不同人担任评估者的利弊：不同人担任评估者的利弊：外人利：利：受到评估者的欢迎（减受到评估者的欢迎（减轻工作负担）轻工作负担）评估标准不一致评估标准不一致 适用于评估专业人员或适用于评估专业人员或强调评估之客观性时强调评估之客观性时 如：客户如：客户弊：弊：变相鼓励管理人员逃避责任变相鼓励管理人员逃避责任 上司无法具体有效地帮助下上司无法具体有效地帮助下属改善绩效属改善绩效 费时费时-外人不熟悉受考核者外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料之业务，而需上司提供资料人力资

32、源管理7绩效考评的类型绩效考评的类型 上级考评上级考评 6070同级考评同级考评 10自我考评自我考评 10外人考评外人考评下级考评下级考评 10人力资源管理7360度反馈评价度反馈评价反馈评价的反馈评价的主要特点主要特点全方位全方位多侧度反馈多侧度反馈基于胜任特征基于胜任特征评估者匿名评估者匿名促进个人发展促进个人发展反馈反馈评价评价的作用的作用提高效益提高效益促进发展促进发展尊重组织成员意见尊重组织成员意见人力资源管理7360度考评的优点度考评的优点 360360度考评具有度考评具有全方位、多角度全方位、多角度的特点。的特点。360360度考评方法考虑的不仅仅是度考评方法考虑的不仅仅是工作

33、产出工作产出，还考虑深层次，还考虑深层次的的胜任特征胜任特征。360360度考评有助于强化企业的度考评有助于强化企业的核心价值观核心价值观，增强企业的竞，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系。争优势，建立更为和谐的工作关系。360360度考评采用度考评采用匿名匿名的评价方式，消除考评者的顾虑。的评价方式，消除考评者的顾虑。360360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性创新性。360360度考评加强了管理者与组织员工的度考评加强了管理者与组织员工的双向交流双向

34、交流，提高了，提高了组织成员的参与性。组织成员的参与性。促进促进员工个人的发展员工个人的发展 人力资源管理7360度考评的缺点度考评的缺点 360360度考评侧重于综合评价，度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大定性评价比重较大，定量的，定量的业绩评价较少，因此经常与业绩评价较少，因此经常与KPIKPI关键绩效评价相结合，使关键绩效评价相结合，使评价更全面。评价更全面。360360度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的并非总是一致的非总是一致的。360360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得

35、多，这虽然是考评更加全面，但同时也虽然是考评更加全面，但同时也增加了增加了收集和处理数据收集和处理数据的的成本成本。在实施在实施360360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成织内造成紧张气氛紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。带来企业文化震荡，组织成员忠诚度下降等现象。人力资源管理7基于互联网的基于互联网的360度考评度考评基于互联网的基于互联网的360度考评的度考评的优势优势克服地域性差异给绩效考评带来的问题克服地域性差异给绩效考评带来的问题网络系统可简化评价

36、管理工作，降低评价过程的复杂性。网络系统可简化评价管理工作，降低评价过程的复杂性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。保持了整个评价过程的适时性和动态性。1.大大降低了评价成本。大大降低了评价成本。人力资源管理7基于互联网的基于互联网的360度考评度考评基于互联网的基于互联网的360度考评度考评面临的问题面临的问题 受公司网络化程度影响大。受公司网络化程度影响大。1.存在信息安全隐患。存在信息安全隐患。人力资源管理7360度考评的实施程序度考评的实施程序 评价项目设计评价项目设计 培训考评者培训考评者 实施实施360度考评度考评 反馈面谈反馈面谈 效果评价效果评价人力资源管理7评价项目设计评价

37、项目设计 进行需求分析和可行性分析，决定是否采进行需求分析和可行性分析，决定是否采用用360度考评方法。度考评方法。编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷。人力资源管理7培训考评者培训考评者 组建组建360度考评者队伍。度考评者队伍。1.对选拔出的考评者进行培训对选拔出的考评者进行培训 人力资源管理7实施实施360度考评度考评 实施考评。实施考评。统计评价信息并报告结果。统计评价信息并报告结果。对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训。培训。1.企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的企业管理部门应针对考评的结果所反映

38、出来的问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）问题，制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划。的行动计划。人力资源管理7反馈面谈 确定执行面谈的成员和对象。确定执行面谈的成员和对象。1.有效进行反馈面谈有效进行反馈面谈人力资源管理7效果评价效果评价 确认执行过程的安全性。确认执行过程的安全性。评价应用效果。评价应用效果。总结考评过程中的经验和不足，找出存在总结考评过程中的经验和不足，找出存在的问题，不断完善整个考评系统。的问题，不断完善整个考评系统。人力资源管理7实施实施360度考评方法时，应关注的问题度考评方法时，应关注的问题(2007/05)确定并培训公司内部专门从事确定并培训公司内部

39、专门从事360360度考评的管理人员。度考评的管理人员。实施实施360360度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士度考评方法，应选择最佳的时机，在组织面临士气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用气的问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360360度考评的方法。度考评的方法。上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。承担责任，确保考评者的意见真实可靠。使用客观的统计程序。使用客观的统计程序。人力资源管理7实施实施360度考评方法时，应关注的问题度考评方法时，应关注的问题5 5、防止考评

40、过程中出现作弊，合谋等违规行为。、防止考评过程中出现作弊，合谋等违规行为。6 6、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩考评的影响。、准确识别和估计偏见，偏好等对业绩考评的影响。7 7、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工、对考评者的个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知，任一考评者的评价意见，上级评价除外。无法获知，任一考评者的评价意见，上级评价除外。8 8、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项、不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。也有所不同。人力资源管理77.4绩效评价技术绩效评价技术绝对标准法绝对标准法 1、图示等级尺度法 2、关

41、键事件法 3、实绩评价法 4、行为锚定评价法 5、自我评价法 6、目标管理法(MBO)相对标准法相对标准法 1、简单排序法 2、配对比较法 3、强制分配法人力资源管理77.5 7.5 平衡计分卡平衡计分卡 平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方财务指标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：面进行评估：财务角度财务角度：我们怎样满足股东的要求？：我们怎样满足股东的要求？客户角度客户角度：客户如何看我们？：客户如何看我们？内部营运角度内部营运角度：

42、我们要在哪些方面进行控制和提高？：我们要在哪些方面进行控制和提高？学习与发展角度学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？：我们能否继续提高并创造价值？19921992年，由年，由Dr.Rober KaplanDr.Rober Kaplan与与Dr.David NortonDr.David Norton在对美国在对美国1212家家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的人力资源管理7平衡计分卡的组成部分平衡计分卡的组成部分学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：新业务服务收入新业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门

43、协作满意度部门协作满意度每员工收入每员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率 现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量平均用户收益平均用户收益内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率 工程项目完成周期率工程项目完成周期率工程项目质量工程项目质量返工率返工率人力资源管理7平衡计分卡的特点平衡计分卡的特点 平衡计分卡具备平衡计分卡具备“平衡平衡”的特点即：的特点即：外部衡量和内部衡量之间的平衡外部衡量和内部衡量之间的平衡 外部客户和

44、股东 内部流程和员工 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡 成果利润、市场占有率 动因新产品开发投资、员工培训等 定量衡量和定性衡量之间的平衡定量衡量和定性衡量之间的平衡 定量利润、员工流失率 定性客户满意度、时效性 短期目标和长期目标之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满意度、员工培训成本和次数人力资源管理77.6 关键绩效指标法概述关键绩效指标法概述 一、关键绩效指标的定义一、关键绩效指标的定义关键绩效指标（关键绩效指标（Key Performance Indicator or Key Performance Indicator

45、 or Key Performance IndexKey Performance Index，简称，简称KPIKPI）是指对于企）是指对于企业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人业的生存与发展起关键作用的组织、团队或个人的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的行为和表现，它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准的绩效评估标准。人力资源管理78.6 关键绩效指标法概述关键绩效指标法概述 二、关键绩效指标的特点二、关键绩效指标的特点（1）是企业实现战略目标的关键领域（2）集中测量企业所需要的行为（3）将企业的战略目标转化为明确的行动内容（4）确保各层各类员工努力方向的一致性（5）上级与员

46、工共同参与完成人力资源管理7关键绩效指标与一般绩效考核体系的区别KPI一般绩效考核考核目的为战略服务以控制为目的指标来源自上而下自下而上构成平衡不平衡薪酬、绩效与战略的关系相关薪酬与个人绩效相关，与战略不相关人力资源管理7关键绩效指标的作用关键绩效指标的作用关键绩效指标的作用主要体现在以下几个方面：1、将员工的工作与公司战略连接2、提高员工的工作效率3、增进员工与管理人员的沟通4、增强企业的核心竞争力人力资源管理7目标管理法（Management By Objective,MBO）彼得德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制

47、”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。人力资源管理7 目标管理指导思想上以Y理论为基础，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。重视人的因素：参与的、民主的、自我控制的管理制度；个人需求与组织目标结合。重视成果：至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。人力资源管理7目标管理法的优缺点目标管理法的优缺点 优点 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩

48、效；责任分明；调动了职工的主动性、积极性、创造性 缺点：目标难以制定；哲学假设不一定都存在；增加管理成本，关注自身目标的完成；人力资源管理7平衡记分卡（BSC）The Balanced Score Card 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特卡普兰(Rober Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长戴维诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。据有关调查资料显示：至1999年，列入美国财富周刊500强的国际大公司，有60左右的公司采用了这种战略管理及其绩效评估的创新方法。人力资源管理7

49、平衡记分卡（BSC）打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。人力资源管理7人力资源管理7 客户方面：市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等；内部经营过程方面：以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营过程；学习和成长方面：组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量；财务方面：列示了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否在为最终的经营成果的改善作出贡献。2022-12-23人力资源管理7