人力资源管理(第三章)课件.pptx

1、1 2 2 TRANSITION PAGE 过渡页 职位分析概述 职位分析的具体实施第三章 职位分析 职位说明书的编制 胜任素质模型3 引导案例如何选拔能胜任岗位的优秀人才 深圳某科技公司是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件的研发、生产和销售的高新技术企业，公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、LED照明电源等产品，其广泛使用于LED液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域，在技术和工艺上紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2 300人。凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销

2、国内外市场，在行业中处于领先地位。优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？这一直是该企业的管理难题。（详见教材48页）4 第三章 职位分析Part章 节01职位分析概述5 第三章 职位分析一、职位分析的含义第一节 职位分析概述 职位分析又称为岗位分析、工作分析，是确定完成岗位工作所需的技能、职责和知识的系统过程。职位分析的结果是形成以职位描述和职位要求为主要内容的职位说明书。职位描述是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，职位要求用于说明承担这项工作的员工所必须具有的工作知识、能力、特定技能、其他身

3、体和个人特征的最低要求。6 第三章 职位分析二、职位分析的目的与作用第一节 职位分析概述（一）职位分析的目的实现企业人力资源的合理配置，促进最佳人岗匹配的实现，是职位分析的主要目的。职位分析通过提供岗位所需承担的工作职责清单和应该有什么样的人来完成上述岗位职责的信息，来帮助企业实现上述目标。职位分析力图通过科学的方法、有效的工具，实现人岗有效匹配。职位分析让企业中的每个人对自己的任务，责任和职责都一清二楚，保证经过细分的企业目标得以实现。7 第三章 职位分析二、职位分析的目的与作用第一节 职位分析概述（二）职位分析的作用1职位分析为其他人力资源管理活动提供依据2职位分析对整个企业的管理具有一定

4、的帮助（1）为人力资源规划提供了必要的信息。（2）为员工招聘提供了明确的标准。（3）为人员的培训与开发提供了明确的依据。（4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。（5）为企业对员工的绩效评价提供了客观的标准。企业的人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程。企业的最高管理层还可借助职位分析，充分地了解每一个工作岗位上的员工目前所做的工作。通过职位分析，还有助于员工反省和审查自己的工作内容和工作行为，8 第三章 职位分析Part章 节02职位分析的具体实施9 第三章 职位分析一、职位分析的原则第二节 职位分析的具体实施（一）分析而不是罗列在职位分析中，应当将职位所要完成的

5、工作分解或者归纳为几个重要的组成部分，同时，以一种有助于认知的方式对其进行组合。（二）针对职位而不是人 对于职位分析来说，其只应注重职位本身的要求，而并不注重员工的绩效高低，或者任职者个性等特征方面的差异。10 第三章 职位分析一、职位分析的原则第二节 职位分析的具体实施（三）以当前的工作为依据在进行职位分析时，最重要的是将职位在当前的目的、职责及工作任务、任职资格等描述清楚。（四）事实而不是判断 在进行职位分析的过程中，职位分析人员的任务是尽可能准确、全面地传递关于职位的事实资料。判断的工作应当留给职位说明书的最终用户去做。11 第三章 职位分析二、职位分析的步骤第二节 职位分析的具体实施2

6、413（一）准备阶段明确职位分析的目的与组织中的相关成员进行沟通选择和培训职位分析人员选择职位分析的方法和工具12 第三章 职位分析二、职位分析的步骤第二节 职位分析的具体实施（二）调查阶段（1）（2）（3）（4）制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够有序进行。根据职位分析的目的，选择收集工作内容及相关信息的方法。收集工作的背景资料收集职位的相关信息，包括：工作活动；工作中人的活动；工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品；与工作相关的有形或无形的因素；工作绩效的信息；工作的背景条件；工作对人的要求13 第三章 职位分析二、职位分析的步骤第二节 职位分析的具体实施整理资料：将收

7、集到的信息按照职位说明书的各项要求进行分类整理，查看是否有遗漏的项目。23审查资料：对所获得的工作信息的准确性进行审查，若有疑问，则需要找到相关的人员进行核实，或者返回上一个步骤，重新进行调查。分析资料：对这些资料进行深入分析，归纳与总结出职位分析所需的材料和要素，揭示出各个职位的主要组成和关键因素。（三）分析阶段114 第三章 职位分析二、职位分析的步骤第二节 职位分析的具体实施编写职位说明书：根据对资料的分析，按照一定的格式编写职位说明书的初稿，然后反馈给相关人员进行核实，对于意见不一致的地方要重点进行讨论，若无法达成一致，就要返回第二个阶段重新进行分析，最终形成职位说明书的定稿。23总结

8、职位分析过程：对整个职位分析的过程进行总结，找出其中的经验和存在的问题，便于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于管理实践：将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。（四）完成阶段115 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（一）定性的方法1访谈法：（1）个人访谈：是对任职者单独进行的访谈。（2）群体访谈：是对承担同类职位的任职者进行的多人访谈。（3）任职者上级访谈：是对熟悉被分析职位的任职者的上级进行的访谈。16 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（一）定性的方法2问卷调查法：问卷调查法是通过让职

9、位上的在职人员或相关人员填写与其工作职责有关的调查问卷来进行职位分析的方法。优点是其可以在较短的时间内，从众多任职者中收集到所需的资料，是一种快速、高效的获取信息的方法。表3-1 调查问卷范例（详见教材57至58页）17 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（一）定性的方法3观察法：观察法是指由职位分析者通过对任职者的现场工作进行直接或间接的观察记录，了解任职者的职位内容，收集有关职位信息的方法。观察法一般用于岗位承担的职责由可以观察的身体活动构成的情景。观察法通常与访谈法结合使用。不过，通常情况下，最好是等到观察结束后再进行访谈。18 第三章 职位分析三、职位分析的方

10、法第二节 职位分析的具体实施（一）定性的方法4典型事件法：典型事件法是通过一定的表格，专门记录任职者在工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。典型事件法的操作步骤如下：（1）将每一件典型事件逐一打印在卡片上。（2）让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类。（3）对类别给予明确的概括和定义。（4）进行资格条件比较。19 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（一）定性的方法5工作日志法：工作日志法就是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼，取得所需资料的一种方法。这种方法适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位，适

11、用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。表3-2 某公司工作日志示例20 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（一）定性的方法6工作实践法：工作实践法就是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。工作实践法的优点是能够获得第一手的资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及体力、知识、经验等方面对任职者的要求。21 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（二）定量的方法1职位分析问卷职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire，PAQ）是由心理学家麦考密克提出的一种应用较为广泛的量化职位分

12、法方法。6大类别的问卷内容主要包括：（1）信息投入；（2）脑力劳动；（3）工作产出；（4）同他人的关系；（5）工作环境；（6）其他特征。22 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（二）定量的方法2管理职位描述问卷 管理职位描述问卷（management position description question，MPDQ）是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。MPDQ从以下9个方面对管理工作进行评定的管理职位描述问卷：（1）人员管理；（2）计划和组织；（3）决策；（4）组织发展；（5）控制；（6）代言；（7）协调；（8）咨询；（9）行政管理；23 第三章 职位分析三

13、、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（二）定量的方法3通用工作分析问卷 通过工作分析问卷（common metrics questionnaire，CMQ）是美国学者罗伯特哈维编制的标准化职位分析问卷。CMQ从以下几个方面对工作进行评定：（1）接受管理和实施管理；（2）知识和技能；（3）语言的运用；（4）利用视觉信息或其他感觉信息；（5）管理和业务决策；（6）内部联系；（7）外部联系；（8）主持或发起会议；（9）参与会议；（10）体力活动；（11）设备、机器和工具的使用；（12）环境条件；（13）其他特征。24 第三章 职位分析三、职位分析的方法第二节 职位分析的具体实施（二）定量的方法

14、4职能职位分析法美国劳工部的职能职位分析（FJA）系统旨在找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。表3-3 职位承担者的基本职能25 第三章 职位分析Part章 节03职位说明书的编制26 第三章 职位分析一、职位说明书的主要内容第三节 职位说明书的编制（一）职位描述1职位标识 职位标识如同职位的标签，旨在使人们能够对职位有一个直观的印象，其一般包括职位名称、所属部门、职位薪点、职位级别和直接上级等。职位标识的确定与企业环境有着密切的联系，在不同的企业中，具有相同职位名称的职位，其工作内容可能大相径庭。2职位概要 职位概要是对职位的主要工作职责、工作性质的简单描述。2

15、7 第三章 职位分析一、职位说明书的主要内容第三节 职位说明书的编制（一）职位描述3工作职责与工作任务 职位的工作职责部分列明了任职者所担任的职位在企业中承担的具体职责，以及所需完成的工作活动和工作内容。在必要的情况下，工作职责中可以列明某些工作活动的要求。工作任务是为了履行职责所需要做的更为具体的事情。在对工作职责与工作任务进行描述时，需要注意以下几点：首先，要按照动宾短语的格式来描述。其次，要准确的使用动词。在排列职责时有以下两个原则：（1）按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。（2）按照各项职责所占用的时间多少进行排列。28 第三章 职位分析一、职位说明书的主要内容第三节 职位说明书的编制

16、（一）职位描述表3-4 常用动词的搭配举例29 第三章 职位分析一、职位说明书的主要内容第三节 职位说明书的编制（一）职位描述4绩效标准 绩效标准是对职位中每项职责取得的业绩的衡量要素和衡量标准。5工作关系 工作关系表明该职位的任职者与组织内外的其他职位因工作所产生的联系，表3-5 某企业人力资源经理的工作联系表30 第三章 职位分析一、职位说明书的主要内容第三节 职位说明书的编制（一）职位描述6职位权限 职位说明书中应当界定任职者的工作权限范围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限，以及经费预算管理的权限等。7工作的环境和工作条件 工作的环境和工作条件包括工作的时间要求、地点要求以及物理环

17、境条件，以及工作过程中需要使用的各种仪器、工具和设备等。31 第三章 职位分析一、职位说明书的主要内容第三节 职位说明书的编制（二）任职资格任职资格又被称为资格要求或工作规范，属于职位要求的范畴。任职资格详细地列举了承担岗位工作的员工必须具备的最低要求，其旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理条件和心理要求。有些任职资格的要求是硬性的，必须遵守国家和行业的相关规定。对于任职资格的其他要求，可以根据工作的内容和工作绩效，通过判断、统计两种方法来确定。32 第三章 职位分析二、职位说明书的格式第三节 职位说明书的编制表3-6 职位说明书格式一33 第三章 职位分析二、职位说明书的格式第三节 职位

18、说明书的编制表3-6 职位说明书格式一（续）34 第三章 职位分析二、职位说明书的格式第三节 职位说明书的编制表3-6 职位说明书格式二35 第三章 职位分析二、职位说明书的格式第三节 职位说明书的编制表3-6 职位说明书格式二（续）36 第三章 职位分析二、职位说明书的格式第三节 职位说明书的编制表3-6 职位说明书格式三37 第三章 职位分析二、职位说明书的格式第三节 职位说明书的编制表3-6 职位说明书格式三（续）38 第三章 职位分析Part章 节04胜任素质模型39 第三章 职位分析一、胜任素质概述第四节 胜任素质模型（一）胜任素质的概念 学者研究角度的不同，其对胜任素质的定义也不同

19、。我们将胜任素质定义为：员工为在某种职位上或某种工作角色中达成卓越的绩效而必须具备的各种知识、技能、自我认知、个性、动机及其他相关个人特征的总和。40 第三章 职位分析一、胜任素质概述第四节 胜任素质模型胜任素质的诞生 胜任素质的应用起源于20世纪50年代初。当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。在这种情况下，心理学家麦克里兰博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行的过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。例如，抛弃对人才条件的预设前提，从第

20、一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。（详见教材71页）41 第三章 职位分析一、胜任素质概述第四节 胜任素质模型2技能（二）胜任素质的构成要素1知识3社会角色6动机4自我认知5个性特征42 第三章 职位分析二、胜任素质模型的定义第四节 胜任素质模型胜任素质模型是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。43 第三章 职位分析三、胜任素质模型的分类第

21、四节 胜任素质模型（1）（2）（3）（4）组织胜任素质模型高于其他层次的胜任素质模型，是从组织发展的愿景和目标出发，与组织的核心紧密结合，为满足组织总体战略的发展需要而确立起来的胜任素质模型。职能胜任素质模型是根据职能部门中的专业性非常强的某类职位任职者的成功实践总结归纳出的胜任素质模型 角色胜任素质模型是从组织中员工个人所扮演的角色出发，通过深入比较研究，总结概括出来的一种胜任素质模型。职位胜任素质模型仅适用于某一特定职位，是胜任素质模型中范围最狭窄的一种模型。44 第三章 职位分析四、胜任素质模型的建立第四节 胜任素质模型1确定绩效标准2确定效标样本3获取样本数据 要建立胜任素质模型，首先

22、就需要确定绩效标准，这是建立胜任素质模型的第一步，也是最关键的一步。根据确定的绩效标准，对企业现有的人员进行评价和判断。一般来说，我们建立的都是鉴别性胜任素质模型。获取样本数据的方法有行为事件访谈、专家小组评议和问卷调查法，一般以行为事件访谈为主。45 第三章 职位分析四、胜任素质模型的建立第四节 胜任素质模型4数据处理分析5建立初步胜任素质模型6验证胜任素质模型 此时需要对收集的数据资料进行分析、确认，区分杰出表现者与一般表现者的胜任素质，这个过程称为成立假设、主体分析或概念形成。通过对数据处理分析的结果进行整理归纳，建立初步模型。胜任素质模型可以采用已有的优秀者与一般者的有关标准或数据进行

23、检验，其关键在于组织选取什么样的绩效标准来做验证。46 第三章 职位分析五、胜任素质常见的两种基本模型第四节 胜任素质模型（一）冰山模型胜任素质的冰山模型（见图3-1）是斯潘塞夫妇在1993年提出的，这是对胜任素质的一种比较直观的解释。斯潘塞夫妇认为，胜任素质一共包括6个方面的内容，即知识、技能、社会角色、自我认知、个性特征以及动机，这6个方面的内容形成了一个有机的层次体系。知识技能社会角色自我认知个性特征动机图3-1 胜任素质的冰山模型47 第三章 职位分析五、胜任素质常见的两种基本模型第四节 胜任素质模型 在这6类胜任素质中，知识和技能被称为基本胜任素质，即任职的基本要求。而社会角色、自我

24、认知、个性特征和动机则是比较深层的内容，不容易被观察到。其中，社会角色和自我认知经过长时间的培训或成长性经历可以有所改变，但个性特征和动机的改变难度都非常大，所以，它们被称为区分性胜任素质，即能够区分绩效优秀者和绩效一般者的胜任素质。（一）冰山模型48 第三章 职位分析五、胜任素质常见的两种基本模型第四节 胜任素质模型（二）洋葱模型胜任素质的洋葱模型（见图3-2）是由理查德博亚特兹在1982年提出的，在洋葱模型中，胜任素质的构成要素与冰山模型基本类似，包括知识、技能、自我形象、态度、价值观，以及个性特征和动机。技能知识个性特征动机自我形象态度、价值观图3-2 胜任素质的洋葱模型49 第三章 职位分析五、胜任素质常见的两种基本模型第四节 胜任素质模型 个性特征和动机处于洋葱的最内层，中间层为自我形象、态度和价值观，最外层则是知识和技能。最内层和中间层的胜任素质既难以做出评价，也难以后天习得；而最外层的知识和技能则既容易做出评价，同时也容易在后天习得。（二）洋葱模型50