产品路标规划参考材料课件.ppt

1、产品战略框架产品战略框架 新产品开发新产品开发 产品线战略产品线战略 产品平台战略产品平台战略战略战略愿景愿景产品平台是共同技术要素的集合产品线战略是一个分时间段的有条件的计划产品线战略的具体实施明确方向和竞争定位产品战略是一张路线图，指引产品开发的方向。技术、产品平台、产品线与产品的关系技术、产品平台、产品线与产品的关系最终产品技术要素1技术要素2技术要素3技术要素4技术要素5技术要素6技术要素7技术要素n产品平台1产品平台2产品线1213产品线2213产品线3213产品线4213产品线5213产品线m213专用技术专用技术*公共技术公共技术专用技术专用技术*技术要素也可按照其作用划分为：决

2、定性要素、支持性要素。产品组合管理的对象和输出产品组合管理的对象和输出硬件单板n硬件单板1硬件单板n硬件单板1特性1计划版本1计划产品1路标规划产品线1规划产品平台规划特性n计划版本n计划产品n路标规划产品线n规划C841E16C841DRCMML主机软件接口MTP大容量TSM酒店接口R003R001V610V510B型机128交换机接入网C&C08主版本子版本产品平台规划（举例）产品平台规划（举例）平台平台E-Comp平台平台ESP衍生平台衍生平台ESP-PortAdv-P1SQ-2HT-Ext待选平台待选平台右图说明了整体的产品平台战略规划。它表明了三种不同的产品平台战略。每一种战略都表明

3、了其不同的地位。现有和计划的产品平台战略用虚线分开。高性能系统的产品平台战略E-Comp正接近其生命周期的顶峰，而计划的产品平台延伸是为了延长其竞争生命。该战略用新的高性能产品平台战略N/C-13（采用一个完全不同的结构）取代E-Comp。因为在新产品战略所需的技术不能及时获得，为防止两者之间出现空白，延长E-comp是必要的.平台平台E-Comp平台平台ESP衍生平台衍生平台ESP-PortAdv-P1SQ-2HT-Ext待选平台待选平台中游系统产品平台战略ESP，阐述了一种派生的产品平台战略ESP-Port,它与ESP相似，但又有足够的不同点，因此，需要公司将其作为全新的产品平台战略处理。

4、这也应该在它的生命周期的初始阶段。那时公司仍未决定以新一代产品平台取代其中游系统产品平台。因新一代产品的产品平台战略的大方向并未明确，仍有待商讨，公司计划在一年内起动开发。产品平台规划（举例）产品平台规划（举例）平台平台E-Comp平台平台ESP衍生平台衍生平台ESP-PortAdv-P1SQ-2HT-Ext待选平台待选平台最下面的部分表明了面向新市场机遇的产品平台。这种情况下，公司已决定进入这一新市场，但对新产品的具体产品平台战略还是不明确。有三种迥然不同的产品平台战略正被研究和评估：Adv-P1，SQ-2和HT-Ext。公司将在随后的几个月内从中选出一项作为进入新市场的产品平台战略。产品平

5、台规划（举例）产品平台规划（举例）产品线路标规划产品线路标规划IBM ThinkPad产品线9293949596979899ThinkPad700ThinkPad700CThinkPad750ThinkPad755ThinkPad750CThinkPad755CThinkPad300ThinkPad380ThinkPad380DThinkPad560ThinkPad770ThinkPad500ThinkPad510CThinkPad755CD/CVThinkPad760ThinkPad570ThinkPad240ThinkPad390XThinkPad600XThinkPad1400Think

6、Pad1500ThinkPad390E2000高档家族中档家族低档家族产品组合管理的框架产品组合管理的框架市场人员及研发人员了解进入的细分市场分析细分市场中的市场机会收搜集并分析市场需求竞争/竞争对手信息支持产品线组合与产品的销售预测产品线/IPMT分析组合制定产品线业务计划制定产品线路标市场信息客户反馈竞争对手信息竞争对手信息技术趋势技术趋势当前的产品组合公司战略（技术）公司战略（技术）集成组合管理团队集成组合管理团队(IPMT)(IPMT)IPD IPD 技术路标技术路标ConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelo

7、pQualifyLaunchL i f eCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchL i f eCycle概念计划开发验证发布生命周期了解市场进行市场细分进行组合分析制定业务策略和计划优化业务计划管理业务计划、评估绩效组合管理组合管理 项目任务书项目任务书？是是否否组合分析组合分析产品线业务计划产品线项目组合产品线路标注：含技术、平台、产品项目任务书（项目任务书（Charter）的作用）的作用主要作用是：1.正式启动项目2.指导PDT 初步市场情况的总结和产品定位 对项目提出高层要求和主要指标3.任命PDT成员 PDT任务书是由IPMT根据产品组合管理流程的输出

8、，在公司业务策略的指导下，拟制的向IPD流程的输入。光网络网管光网络网管T2000V1R7 PDT任务书任务书T2000概要描述概要描述 -什么产品：光网络网元级管理系统，T2000V100R007。-产品功能：继承T2000V1版本所有特性，系统内部结构优化，支持光网络新产品和新特性。-销往何处（市场）：国内和海外市场。-销售渠道：直销或寻求当地合作伙伴。-如何促销：品牌影响力，技术推广。-如何执行：针对所有市场进行生产。产品包的竞争性优产品包的竞争性优势势1.端到端多业务管理。2.中文界面。3.低成本及功能灵活组件方案。4.快速市场响应。战略目标战略目标1.维持国内市场领先地位。在网管上，

9、与国内竞争对手拉开差距，与国外竞争对手缩短差距。2.内部结构的优化改造，SDH设备和功能特性的拆分，提高系统的可扩展性。进而开发提高系统的可用性、可操作性和增值服务特性。产品族路标产品族路标目标细分市场目标细分市场将销售到下列细分市场的销售将销售到下列细分市场的销售目标的百分比目标的百分比高端配置10%中等配置60%LCT30%其他列出该产品要上市的所有地区：可以是：中国，亚太，北美，欧洲，中东，北非，拉美中国，亚太，北美，欧洲，中东，非洲，拉美V100R005V100R006B02V100R006B01V100R007B01V100R007B02V100R008B01T2000当前主流系列版

10、本T2000拆分系列版本价值描述价值描述满足光网络设备管理和监控基本功能需求，操作简单容易，降低运维成本。目标描述目标描述配合光网络产品线，实现份额最大化，并且网管软件销售利润最大化。需求总结需求总结1、新设备和新特性的配套支持：Metro3500 V1R1、Metro2150 V1R1和BWS1600 V1R2等。2、系统结构根据设备类型和功能特性拆分：SDH设备和功能特性拆分。PDT任务书（续）任务书（续）里程碑计划日期任务书2003-05-13CDCP2003-07-08/2003-10-10PDCP2003-07-08/2003-10-10TR4A2003-11-25/2004-02-

11、25Beta/2004-03-25TR5EDCPADCP/2004-04-25发布日期2003-12-15/2004-05-25GA2004-05-25客户承诺？停止销售停止制造停止服务与支持财务分析所有数据以人民币计算假设/指导销售收入GA点制造毛利率%59GA点目标成本GA点目标价格研发费用874万产品/型号/模型质量等级（A、B或C）B产品声明周期（月）6按本产品的GA到替代产品的目标GA计算T20001b该项目的特殊要求该项目的特殊要求无角色姓名PDT经理PDT营销代表PDT研发代表PDT财务代表PQAPDT制造代表PDT采购代表PDT技术支援代表竞争分析竞争分析竞争产品竞争产品市场份

12、额市场份额%北电Preside15朗讯Navis10中兴ZXSM-NMS 10武邮10市场历史市场容量公司份额基于收入而不是销量占容量的百分比2001年282亿美元32002年105亿美元62003年105亿美元7PDTPDT成员成员这些代表的名字必须填进来，并承诺制订一个成功的任务书。如果名字是空缺的，IPMT 成员必须承诺在最多在几天内就可以解决。公司公司IPMTIPMT签字：签字：T2000PDT任务书（续）任务书（续）产品组合管理的步骤和方法产品组合管理的步骤和方法财务分析财务分析组合分析组合分析顾客顾客$APPEALS$APPEALS制定策略和计划制定策略和计划-市场细分-当前的 S

13、PAN&FAN-增加市场份额-将来的 SPAN&FANCompetitive PositionCompetitive PositionStrategic Position AnalysisStrategic Position Analysis-+Acquire SkillsAvoid/ExitGrow/Invest+-Financial AnalysisFinancial Analysis4030201010203040Cash GenerationCash ConsumptionMin.TargetNEBTCompetitive PositionCompetitive Position-+A

14、cquire SkillsAvoid/Exit+-Financial AnalysisFinancial Analysis4030201010203040Cash GenerationCash ConsumptionMin.TargetNEBTCompetitive PositionCompetitive Position-+Acquire SkillsSegment AttractivenessSegment Attractiveness+-Financial AnalysisFinancial AnalysisNEBTNEBTGross Development$Gross Developm

15、ent$403020103040Grow/InvestHarvest/Resegment-瞄准竞争者-定义成功的产品-行动计划PDTPDTs sCompetitive PositionCompetitive PositionStrategic Position AnalysisStrategic Position Analysis-+Acquire SkillsAvoid/ExitGrow/Invest+-Financial AnalysisFinancial Analysis40302010102030Cash GenerationCash ConsumptionMin.TargetNEBT

16、Competitive PositionCompetitive Position-+Acquire SkillsAvoid/Exit+-Financial AnalysisFinancial Analysis40302010102030Cash GenerationMin.TargetNEBTCompetitive PositionCompetitive Position-+Acquire SkillsSegment AttractivenessSegment Attractiveness+-Financial AnalysisFinancial AnalysisNEBTNEBTGross D

17、evelopment$Gross Development$4030201030Grow/InvestHarvest/Resegment资源平衡资源平衡形成产品线路标规划形成产品线路标规划市场分析市场分析案例分析案例分析H公司GSM_OSS产品路标规划注：OSS产品是GSM的操作维护中心，主要功能是对GSM设备进行配置、维护、故障定位、告警、话单存储，是GSM产品线中的成员，要和NSS或者BSS搭配销售，不能单独销售。CC08B型机软硬件平台（AM/CM32、40M光纤、E16、SSP2.0等）无线智能网MSSP模块接入H H公司公司GSMGSM产品平台规划产品平台规划R003MSCV3.0MS

18、CV4.0R002R001MSCV2.0中等城市市场农村和中小城市市场大中城市市场时间轴传输155M SDHH H公司产品路标规划流程公司产品路标规划流程审核路标规划制定路标规划现状分析策略分析产品线总监财务部产品线/PDTIPMT市场部市场机会分析财务分析产品现状竞争情况分析组合分析客户需求分析制定业务目标市场策略研发策略路标规划资源平衡批准路标规划资源需求产品路标规划评审操作指南产品路标规划评审操作指南一、路标规划评审分为两个层次：第一个层次由IPMT来评审，重点在宏观的发展方向，主要依据是材料一；第二个层次是由产品线总监来召集，由相关技术专家及市场人员参与，主要是跟据IPMT的决定确定具

19、体的版本和特性计划，主要评审依据是材料二。二、路标规划评审的具体步骤如下：1.由PDT和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人2.由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划。3.召集PDT及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间。4.召集部分技术专家，PDT及产品市场人员进行预审。5.组织IPMT会议，进行第一层次的路标评审。6.组织第二层次的路标评审。三、注意事项：1、PDT和产品市场人员在制定路标时一定要注意材料编写时一定要以IPMT所关注的角度出发，重点在产品的发展方向，投资，市场策略等。2、评审材料一中每一部分都要有相应的胶片，且胶片一定要是简明的文字和图表的形式，不可以出现大段的文字。