一节课带你认识SCM供应链管理系统课件.ppt

1、一节课带你认识SCMSCM供应链管理系统供应链管理系统专业（1）班第2组队长：杜兰特队长：杜兰特队员队员：斯蒂芬、小学生 克莱、汤普森 安东尼、空砍、戴维斯 大威少主题：供应链管理系统1供应链简介 -梨舟歪2供应链管理 -梨舟歪、梨舟歪3供应链管理软件 -梨舟歪、梨舟歪4全球供应链和互联网 -梨舟歪、舟歪、舟歪5供应链管理系统的商业价值 -梨舟歪1供应链简介1.1 供应链的定义 供应链的概念是从扩大的生产概念扩大的生产概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流，信息流，物流，对商流，信息流，物流，资金流的控制资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终

2、产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中把产品送到消费者手中的叫供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构”。源于：源于：扩大的生产概念发展功能：功能：将产品从商家送到消费者手中性能：性能：对物流，信息流，资金流的控制增值链1.2 供应链的发展阶段 早期的观点认为供应链是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。在这阶段，供应链仅仅被视为企业内部的一个物流过程，也就是一条产品生产链。123物流管理阶段价值增值阶段网链阶段 进入20世纪90年代，人们对供应链的理解又发生了新的变化：原来被排斥在供应链之外的消费者的地位得到了前所未有的

3、重视，从而被纳入了供应链的范围。这样，供应链就不再只是一条生产链了，而是一个涵盖了整个产品运动过程的增值链。随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。与此同时，人们对供应链的认识也正在从线性的单链转向非线性的网链，供应链的概念更加注重围绕厂家的网链关系，即厂家与供应商的一切向前关系，与分销商的一切向后的关系。供应商：供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。厂 家：厂家即产品制造业。产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。分销商：分销商为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品 流通代理企业。零售商：零售商将产品销售给消费者的企

4、业。消费者：消费者是供应链的最后环节，也是整条供应链的唯一收入来源。1.3 供应链的基本结构供应商厂家分销商零售商消费者1.4 供应链的流程物 流：这个流程主要是物资（商品）的流通过程，这是一个发送货物的程序。该流程的方向是由供应商经由厂家、分销商、零售商等指向消费者。信息流：这个流程是商品及交易信息的流程。该流程的方向是在供货商与消费者 之间双向流动的。资金流：这个流程就是货币的流通，为了保障企业的正常运作，必须确保资金的 及时回收，否则企业就无法建立完善的经营体系。该流程的方向是由消费 者经由零售商、分销商、厂家等指向供货商。2供应链管理2.1 供应链管理产生的背景与环境 20世纪后半期特

5、别是80年代以后，企业面临的外部宏观与微观环境以及企业内部环境都发生了巨大的变化，具体表现在以下几个方面：（一）（一）科学技术快速发展。信息技术促进了企业管理规范化与管理效率，打破了企业间竞争与合作的地域限制。（二）（二）全球经济一体化的发展，全球化市场竞争越来越激烈。（三）（三）市场发生剧烈变化。全球市场逐渐由卖方市场转向买方市场，消费者的消费观念和消费行为发生了根本的变化，产品市场需求变化节奏加快，产品寿命周期越来越短，客户对交货期的要求越来越高。企业逐渐放弃了“纵向一体化”的经营模式，转而实施“横向一体化”的新管理模式。2.1 供应链管理产生的背景与环境（四四）供应链管理的产生是传统利润

6、源的枯竭，经济组织寻找新的利润源的结果。20世纪80年代以前，由于新的制造技术和战略(如适时制造、看板管理、精益制造、全面质量管理等)的产生，企业的生产成本得到了大幅度的降低，竞争优势得到提升。然而，这一传统的利润源泉给企业带来的利润越来越少，逐渐枯竭。人们认识到企业要想进一步增加利润和市场占有率就必须寻找新的利润源。（五（五）现代企业核心竞争力理论的发展。任何一个企业也不能在各个方面都比别人强，因此，企业应该将自己的主要力量集中在最核心的业务上，充分发挥自己的核心竞争优势，而其他业务都可以外包出去，这样才可以最大限度地提高企业的获利能力。在这种观念的指导下，供应链上下游企业间的相互协作变得越

7、来越重要。扩展：业务外包业务外包案例：业务外包案例：通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流公司。理斯维公通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上核心业务上-制造轿车和卡车。始于制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了的运输成本，缩短了18%的的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并

8、且在供应链运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在克里夫兰设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路运作中保持了高效的反应能力。理斯维在克里夫兰设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个地跟踪装运情况。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用供应

9、商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。的精细可视路线技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。指企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或业务外包给外部的专业化服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）是以提高企业个体和供应链整体的长期绩效为目标，对传统的商务活动进行总体的战略协调，对特定公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界的运作进行战术控制的过程。2.

10、2 供应链管理概念 供应链管理特征：供应链管理特征：（1）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；）以顾客满意为最高目标，以市场需求的拉动为原动力；（2）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；）把供应链中所有节点企业作为一个整体进行管理；（3）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；）企业之间关系更为紧密，共担风险，共享利益；（4）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；）对工作流程、实物流程和资金流程进行设计、执行、修正和不断改进；（5）利用信息系统优化供应链的运作；）利用信息系统优化供应链的运作；（6）缩短产品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；）缩短产

11、品完成时间，是生产尽量贴近实时需求；（7）减少采购、库存、运输等环节的成本。）减少采购、库存、运输等环节的成本。2.3 供应链管理的目标和突破的难点（1）供应链的无效性；（）供应链的无效性；（2）准时生产战略；（）准时生产战略；（3）牛鞭效应。）牛鞭效应。1供应链的无效性：比如零件短缺、生产能力未充分利用、存货积压或者运输成本高企，都是由不准确或不及时的信息引起的。2.3 供应链管理的目标和突破的难点2准时生产战略：如果一个供应商对于客户需要多少产品、何时需要以及产品何时可以进行生产等信息都有重发了解，那么零件会在正好需要的时候到达，产成品也可以在刚离开生产线的时就装运出去。2.3 供应链管理

12、的目标和突破的难点3牛鞭效应：当一种产品从供应链中的一个实体转移到另一个实体时，有关他的需求信息就会失真。1、订货分级管理。2、加强出入库管理，合理分担库存责任。3、缩短提前期，实行外包服务。4、规避短缺情况下的博弈行为5、参考历史资料，适当减量 修正，分批发送。6、提前回款期限。2.3 供应链管理要突破的难点难点供货不确定性DBEAC生产不确定性需求不确定性信息传递不确定性决策不确定性解决方法：解决方法：当供应链中所有的成员都当供应链中所有的成员都能获得准确及时的信息时，能获得准确及时的信息时，就可以减少供求的不确定就可以减少供求的不确定性而克服牛鞭效应，这就性而克服牛鞭效应，这就更突出了供

13、应链管理的重更突出了供应链管理的重要性。要性。3供应链管理软件3.1 供应链管理软件 供应链管理软件(SCM software)是针对供应链管理的活动所进行的组织间的计划、安排进度表以及计划的执行与控制，它着重于整个供应链和供应网络的优化以及贯穿于整个供应链的计划的实现。SCM软件可分为两类 供应链执行(SuppIy Chain Execution)供应链计划(Supply Chain P1anning）SCM软件由5个主要的模块组成 需求计划、生产计划和排序、分销计划、运输计划，和供应链分析。3.1 供应链管理软件1999-2002年150150亿亿 美元美元3年卖出不包括：安装成本、维修费

14、用作用：降低存货水准，改善交货效率，确保不会发生供不应求的现象可提高顾客的满意度2010年供应链管理软件的厂商排名3.1 供应链管理软件主流SCM软件详细介绍3.2 SCM软件具体介绍-用友用友U8U8供应链管理供应链管理系统系统系统构建功能：账套管理、年度帐管理、操作员及其权限管理采购管理请购 订货 到货 入货 开票 采购结算库存管理物资入库 物资保管保养 物资出库销售管理报价 订货 发货 开票存货核算单据记账 期末处理 生成凭证 月末结账3.2 SCM软件具体介绍-其特点如下：1、自动基线预测和增量预测自动基线预测和增量预测让客户经理轻松和快速地预测个人交易的影响；2、推广分析推广分析比较

15、方案，并提供预期升幅和贸易基金支出的详细预测；3、多模工作表多模工作表从一个单一的屏幕管理每天的销售预测及核算规划活动；4、协同规划纲要协同规划纲要确保销售预测和活动计划同步跨越营销，财务，生产和供应链；5、工作流程驱动的意外管理工作流程驱动的意外管理自动识别计划或需求的改变。Oracle Demantra 7.3 Oracle Demantra 7.3 是Oracle最新的一款针对供应链管理的产品。其解决方案包含：价值链计划价值链计划 价值链执行价值链执行 产品生命周期管理产品生命周期管理 高级采购高级采购资产生命周期管理资产生命周期管理 订单编排和履行订单编排和履行 制造管理制造管理SAP

16、是SAP公司的全套ERP软件名称其中SAP SCM是SAP 供应链管理功能模块的主要产品。3.2 SCM软件具体介绍-SAP SCM可协助用户构建自己的供应链，将其转化为真正的协同电子商务社区。在此基础上SAP SCM提供了三个主要功能：（1）安全交易集市功能。目的在于让供应商、合作伙伴与客户集合在一个安全可靠的网络化环境中，以此确保信息共享。（2）企业门户功能。基于Web的工具，将第三方系统集成到用户的供应链网络中，使用户能与全球范围内的业务伙伴、客户进行协同工作。（3）移动供应链管理功能。整个供应链网络中的人员可以采用远程移动设备对活动进行计划、执行与监控。l K/3供应链管理系统面向企业

17、采购、销售、库存和质量管理人员，提供采购管理、销售管理、仓库管理、质量管理、存货核算、进口管理、出口管理等业务管理功能，帮助企业全面管理供应链业务。该系统既可独立运行，又可与生产、财务系统结合使用，构成更完整、更全面的一体化企业应用解决方案。3.2 SCM软件具体介绍-4全球供应链和互联网4.1.1 互联网出现之前供应链的瓶颈瓶颈供应链的内部协调受到限制1 1企业与外部合作伙伴难以分享信息2 24.1.2 互联网出现后从根本上解决的两大问题1.内联网使供应链内部协调方便一致，所有成员可以及时沟通，使用最新的信息来调整采购、物流、制造、包装和日程安排。4.1.2 互联网出现后从根本上解决的两大问

18、题2.方便企业与外部合作伙伴分享信息，可以通过网络供应管理 工具来进行在线供应预测互联网出现带来的变化：（1）市场竞争不再是供应链内部上下游企业之间的竞争，而是一个供应链与另一个供应链之间的竞争。在供应链中，任何多余的环节、任何不合理的流程与作业都能被及时发现。（2）货物追踪方式不同，顾客的类型不同，供应链运作的模式不同，资金成本的效率提高。总结：总结：互联网是时下最为流行的一种交流平台，供应链管理中引进互联网这一要素，很大的促进了供应链管理的运行，各种机制的实现也很大依赖于网络的资源，同时也是整合网络资源的一种限定条件。互联网虽然对供应链管理有着推动作用，却也有一定的瓶颈。现在网络的不安全性

19、是主要的影响因素。4.2.1 全球供应链的概念概念：概念：指在全球范围内组合供应链，根据企业的需要在世世界各地界各地选取最有竞争力最有竞争力的合作伙伴。供应链中的核心企业与其供应商依靠现代现代网络网络信息技术信息技术支撑，实现供应链的一体化和快速反应，达到商流、物流、资金流和信息流的协调通畅。其主要目的是降低成本扩大降低成本扩大收益收益。4.2.2 机遇与挑战12345671.收到欧洲欧洲某零售商的订单2.选用韩国韩国的纱料3.在台湾台湾纺织和染色4.在日本日本工厂订购拉链和钮扣5.拉链的原料中国中国内地制造6.在泰国泰国完成服装加工相对于国内供应链，全球供应链跨越了更多的地区和时区，涉及的成

20、员也来自很多国家。相对于国内供应链，全球供应链跨越了更多的地区和时区，涉及的成员也来自很多国家。如香港立丰公司的一次典型生产过程：如香港立丰公司的一次典型生产过程：7.运抵欧洲欧洲机遇机遇：很多产品在国外生产成本较低。挑战挑战：增加了运输、库存运输、库存(基于安全库存的考虑)以及缴纳当地税费缴纳当地税费的成本。4.2.3 互联网给全球供应链带来的便利(案例)互联网为公司的全球供应链(如采购、运输、沟通和国际财务管理等)提供了很多帮助。4.2.3 互联网给全球供应链带来的便利(案例)案例一：例如，Kellwood服装公司的子公司Koret of California(寇芮特),使用基基于网络于网

21、络的e-SPS软件进行采购、工作进度跟踪、生产工艺路线设计、产品开发追踪、问题发现、协作、交货期预测、生产查询和报告。因为产品涉及采购、生产、运输，所以零售商、制造商、承包商、代理商和物流服务商之间的交流必不可少。如果通过电话、电子邮件、传真来共享产品信息，会增加了错误发生率和不确定性。而e-SPS使供应链上的所有成员所有成员都能通过网络系统进行交流。如果Koret的某个供应商对产品做了一些改变，供应链上的所有成员都能看到这个改变。4.2.3 互联网给全球供应链带来的便利(案例)案例二：除了生产合同以外，全球化也鼓励将仓库管理、运输管理和其他相关业务外包给第三方物流供应商。如美国联合包裹服务公

22、司(UPS)。它提供基于网路的软件，使UPS可以监视包裹的整个递送过程。任何人要寄一个包裹，可以连上UPS网站，就可以去跟踪包裹、计算运费、确定运输时间和调度取包。顾客能通过安全的网站监测库存和运货信息，提高全球供应链管理的效率。4.2.3 互联网给全球供应链带来的便利(案例)案例三：供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。例如：沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星实现了全球联网，使全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。所以在沃尔玛的门店不会发生缺货情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令，真正实现了自动

23、订货。该系统利用条码扫描和卫星通信与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步配送中心与供应商运转一致。4.2.4 全球供应链与互联网小结 全球供应链能实现一系列分散在全球各地的相互关联的商业活动，包括采购原料和零件、处理并得到最终产品、产品增值、对零售商和消费者的配送、在各个商业主体之间交换信息，而互联网和互联网技术使得信息和材料在各个环节间顺序流动的串行供应链发展成为信息可以在供应链网络的成员内部按多个方向流动的并行供应链。网络中的成员可以立即适应计划和命令的变化。最终，互联网可以在整个供应链中创造一个“数字物流神经系统”，实现经济利

24、益最大化。4.3.1 推式拉式供应链的概念按照供应链的驱动方式来划分，可将供应链划分为推动式供应链和拉动式供应链。（1）推动式供应链是以制造商为核心企业，根据产品的生产和库存情况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商的生产。在这种运作方式下，供应链上各节点比较松散，追求降低物理功能成本，属卖方市场下供应链的一种表现。由于不了解客户需求变化，这种运作方式的库存成本高，对市场变化反应迟钝。（2）拉动式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据客户需求组织生产。在这种运作方式下，供应链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应链成本，属买方市场下供应链的一

25、种表现。这种运作方式对供应链整体素质要求较高，从发展趋势来看，拉动方式是供应链运作方式发展的主流。4.3.2 推式拉式供应链模型对比供应商制造商分销商零售商顾客根据预测供应根据预测生产根据预测储存根据预测库存购买货架上的商品推式模型供应商制造商分销商零售商顾客根据订单供应根据订单生产自动补充存贷自动补充库存顾客发出订单拉式模型4.3.3 混合供应链模式 混合供应链模式主要包括前推后拉模式和前拉后推模式。（1）前推后拉模式是指将供应链下游采用拉式，供应链上游采用推式策略，即下游客户需求汇总到上游生产制造中。（2）前拉后推模式即供应链下游采用推式策略，供应链上游采用拉式策略。这种模式适用于那些需求

26、确定性不高，但生产和运输过程中规模效益十分明显的产品和行业。前拉后推模式和前推后拉模式的选择应根据不同企业的现状具体分析，大多企业采用的是前推后拉式较多，主要表现在配件标准化、产品多样化的企业。但前拉后推则主要体现在一些特殊行业和产品上。4.3.4 推式拉式供应链对比分析-结论结论：推式供应链和拉式供应链各有优势，虽然当前环境下更多企业推崇使用“拉式供应链”，但是考虑规模性，标准化程度等要素，企业更应该合理分析自身特点，找准推拉结合点，并选择合适的混合式供应链模型。此外，企业应及时对市场变化做出敏捷反应，然后适当调整供应链推拉结合点和模式选择。未来企业的竞争必将是供应链的天下，企业的发展趋势也

27、定是通过上下游企业不断整合，然后选择合适的上下游企业和混合供应链模式，并结合信息化的装备和技术，成为行业的领军者。5SCM系统的商业价值5 供应链管理系统的商业价值Source:Logistics Management,April 1997Size of Gapin Billions总供应链管理成本总供应链管理成本“对于年销售收入为对于年销售收入为20亿及亿及60%的销售成本的企业，中等层次的企的销售成本的企业，中等层次的企业与前业与前20%的企业之间的运营资本的差异为的企业之间的运营资本的差异为1.76亿美元。亿美元。”7.06.30%2%4%6%8%10%12%14%19961997收入收

28、入最好最好中等中等37318702040608010012019961997天数天数现金周转周期现金周转周期13.111.61051997 PRTM Study5 供应链管理系统的商业价值347866010203040506070809010019961997供应天数供应天数35949471810%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%19961997总供应天数总供应天数按时供货按时供货最好最好中等中等美国商业部门估计，制造业在美国商业部门估计，制造业在20世纪世纪90年代降低了年代降低了9%的库存，节省了的库存，节省了820亿美圆亿美圆 财富财富 3/3/97.199

29、7 PRTM Study5 供应链管理系统的商业价值 通过实施一个网络化、集成化的供应链管理系统，优化企业的内部和外部供应链流程并且根据有关生产、存货的更准确的信息来进行管理，企业可以将供给与需求相匹配，减少存货，改善运送服务，加快产品投放市场的速度，以及更有效地使用资产。对于许多企业来说，供应链成本占了运营费用的大部分，在某些行业中接近经营总预算的75%。所以降低供应链成本能为企业打来巨大的商业价值。除了能降低成本，供应链管理系统还能帮助增加销售额。当客户需要某种产品却么有货时，客户通常会转而去别处购买。对供应链的更精确的控制能增强企业适时提供客户所需商品的能力。5 供应链管理系统的商业价值项目 改善 交货能力16-28%库存减少25-60%实现周期30-50%预测的准确性25-80%总生产率10-16%降低供应链成本 25-50%能力提高10-20%源自:AMR&PRTM供应链的典型商业价值：1313专业（专业（1 1）班第）班第2 2组组梨舟歪梨舟歪、梨舟、梨舟歪、歪、梨舟歪梨舟歪舟舟 歪、梨舟歪、梨舟歪、歪、梨舟歪梨舟歪舟舟 歪、歪、舟舟 歪歪、梨舟歪梨舟歪ENDThank You2016.05.10