最新二级人力资源管理师绩效管理课件.pptx

1、最新二级人力资源管理师绩最新二级人力资源管理师绩效管理课件效管理课件二级企业人力资源管理师二级企业人力资源管理师比重比重相关知识相关知识 15%专业能力专业能力 15%本课程包含的内容本课程包含的内容1.绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用2.绩效考核指标和标准体系设计绩效考核指标和标准体系设计3.关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用4.360度考评方法度考评方法5.绩效管理案例绩效管理案例不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经

2、营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价 _松下幸之助绩效管理基础知识绩效管理发展趋势绩效管理发展趋势u从目标导向到过程监控从目标导向到过程监控u从报酬导向到发展导向从报酬导向到发展导向u从单维评价模型（结果）到双维评价模从单维评价模型（结果）到双维评价模型（结果型（结果+行为）行为）u从单向评价到多向评价从单向评价到多向评价理论视野绩效的性质绩效的性质多因性多因性激励激励技能技能环境环境机会机会内因内因外因外因绩效绩效一、绩效的性质和特点 Y1、绩效的多因性，绩效的优劣不取决于单个因素，绩效的优劣不取决于单个因素激励激励。取决于员工。取决于员工需要层次需要层次、个

3、性、感知、学、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点。因材施教。习过程与价值观等个人特点。因材施教。技能。技能。是指员工工作技巧与能力水平，它也取是指员工工作技巧与能力水平，它也取决于个人决于个人天赋、智力、经历、教育与培训天赋、智力、经历、教育与培训等个等个人特点。人特点。环境因素环境因素。企业内部的客观条件，企业内部的客观条件，如物理条件如物理条件、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资、任务的性质、公司的组织与规章制度、工资福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。福利、培训机会以及企业文化、宗旨等。外部外部的客观环境的客观环境，如社会政治、经济状况市场竞争如社会政治、经济状况市场竞争等宏观条

4、件，但这些因素都是间接的。等宏观条件，但这些因素都是间接的。机会因素机会因素。偶然的偶然的，是完全不可控的。，是完全不可控的。2、绩效的多维性绩效的多维性。即需要用多种维。即需要用多种维 度分析与考核。度分析与考核。3、动态性动态性，要求管理者以发展的眼，要求管理者以发展的眼 光而非用僵化的眼光看待员工。光而非用僵化的眼光看待员工。一、绩效的性质和特点（二）Y绩效结果（做了什么）过程（如何做的）绩效结果（做了什么）过程（如何做的）二、绩效管理与绩效考核二、绩效管理与绩效考核Yv绩效管理：为绩效管理：为实现实现组织发展组织发展战略和目标战略和目标，采用采用科学的方法科学的方法，通过对员工或群体的

5、，通过对员工或群体的行行为表现、劳动态度和工作绩效为表现、劳动态度和工作绩效以及以及综合素综合素质的全面监测、考核、分析和评价质的全面监测、考核、分析和评价，充分，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，断改善员工和组织的行为，提高员工和组提高员工和组织的素质织的素质，挖掘其潜力的，挖掘其潜力的过程过程。v绩效管理的目标绩效管理的目标是不断改善组织的氛围，是不断改善组织的氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率。效率。绩效考核绩效考核绩效考核：是指一套绩效考核：是指一套正式的结构化正式的结构化

6、的制度的制度，用来衡量、评价并影响与，用来衡量、评价并影响与工作有关的特性、行为和结构，考工作有关的特性、行为和结构，考察员工的实际绩效，了解员工可能察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。的共同发展。绩效考核作为绩效管理的绩效考核作为绩效管理的重要支撑重要支撑点点，它从制度上明确地规定了员工，它从制度上明确地规定了员工和组织绩效考核评价的和组织绩效考核评价的具体程序、具体程序、步骤和方法，步骤和方法，从而为绩效管理的运从而为绩效管理的运行与实施提供了前提和依据。行与实施提供了前提和依据。四、绩效管理的功能四、绩效管理的功能1、对企

7、业而言对企业而言，诊断功能，诊断功能，监测功能，监测功能，导向功能导向功能竞争功能竞争功能2.对员工而言对员工而言激励功能激励功能规范功能规范功能发展功能发展功能控制功能，控制功能，沟通功能沟通功能绩效管理的其他功能绩效管理的其他功能1.有利于剖析人力资源在数量上和质量上有利于剖析人力资源在数量上和质量上的优劣势，为建立人力资源的接替模型的优劣势，为建立人力资源的接替模型提供准确的依据提供准确的依据2.便于主管为员工制定合适的职业生涯发便于主管为员工制定合适的职业生涯发展规划。展规划。3.绩效管理的数据资料，为调整劳动关系绩效管理的数据资料，为调整劳动关系提供支持。提供支持。绩效管理绩效考评一

8、个完整的管理过程管理过程中的局部环节侧重于信息的沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估绩效考评和绩效管理的区别绩效管理的实施过程绩效管理的实施过程1.实施的前提实施的前提有可操作的企业发展战略目标有可操作的企业发展战略目标组织结构图对各层次岗位的相互关系有组织结构图对各层次岗位的相互关系有准确的界定准确的界定内部客户和外部客户对所分析的岗位有内部客户和外部客户对所分析的岗位有清楚的要求清楚的要求岗位说明书对各岗位职责有明确的描述岗位说明书对各岗位职责有明确的描述绩效管理的实施过程（续）绩效管理的实施过程（续）2.基础过程基础过程目标设计目

9、标设计结果目标行为目标过程指导过程指导激励、反馈和辅导考核反馈考核反馈结果考核行为评价绩效面谈激励发展激励发展薪酬调整培训发展绩效管理系统的构成-绩效管理的过程绩效管理的过程绩效计划绩效计划 绩效反馈面谈绩效反馈面谈 绩效实施与管理绩效实施与管理 绩效评估绩效评估掌握绩效考评的方法/各类人员考评要素掌握收集绩效考评信息明确绩效管理的参与者熟悉绩效考评准确性的原因了解绩效反馈重要性/方法掌握绩效诊断的内容/程序/方法绩效管理的过程绩效管理的过程第一节 绩效考评的方法与应用第一单元 绩效考评的方法一、绩效考核的效标一、绩效考核的效标1.效标的含义：效标的含义：2.评价员工绩效的指标及标准评价员工绩

10、效的指标及标准2.效标的类别效标的类别这个人怎这个人怎么样？么样？个性、态个性、态度、心理度、心理等等干出了什么？干出了什么？结果而非过程结果而非过程干什么？怎干什么？怎么干？重过么干？重过程而非结果程而非结果结果性效标结果性效标行为性效标行为性效标特征性效标特征性效标一、绩效考核的效标一、绩效考核的效标2.效标的类别效标的类别特征性效标特征性效标 （个性、态度、心理等）（个性、态度、心理等）行为性效标行为性效标 （重过程而非结果）（重过程而非结果）结果性效标结果性效标 （重结果而非过程）（重结果而非过程）二、二、绩效考评方法的种类（绩效考评方法的种类（1）行为导向型行为导向型主观考评主观考评

11、1.排列法排列法2.选择排列法选择排列法3.成对比较法成对比较法4.强制分布法强制分布法5.结构式叙述法结构式叙述法行为导向型行为导向型客观考评客观考评6.关键事件法关键事件法7.强迫选择法强迫选择法8.行为定位法行为定位法9.行为观察法行为观察法10.加权选择量表法加权选择量表法二、二、绩效考评方法的种类绩效考评方法的种类综合型考评综合型考评17.图解式评价量表法图解式评价量表法18.合成考评法合成考评法19.日轻日结法日轻日结法20.评价中心法评价中心法结果导向型考评结果导向型考评11.目标管理法目标管理法12.绩效标准法绩效标准法13.短文法短文法14.直接指标法直接指标法15.成绩记录

12、法成绩记录法16.劳动定额法劳动定额法1.排列法排列法也称排序法、简单排列法，是由上级也称排序法、简单排列法，是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。序依次进行排列。2.选择排列法选择排列法也称为交替排列法：在需评价的也称为交替排列法：在需评价的员工中先挑出最好的和最差的作为第员工中先挑出最好的和最差的作为第1名和最名和最后后1名，再继续挑出最好的和最差的作为第名，再继续挑出最好的和最差的作为第2名和倒数第名和倒数第2名，以此类推。名，以此类推。3.成对比较法成对比较法亦称配对比较法、两两比较法等亦称配对比较法、两两比较法等优点优点：

13、能够发现每个员工，在哪些方面比较出色：能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及，哪些方面存在明显的不足和差距，在涉及的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用的人员范围不大、数目不多的情况下宜采用本方法。本方法。缺点缺点：如果员工的数目过多，不但费时费力，其：如果员工的数目过多，不但费时费力，其考评质量也将受到制约和影响。考评质量也将受到制约和影响。成对比较法成对比较法ABCDEF排序排序A0+6B-0+-+5C-0-+4D-+0-+3E-+0+2F-01汇总汇总-5-1+3+1-3+54、强制分布法强制分布法 也称强迫分配法、硬性分布法也称强迫分配法、硬性分布法

14、优点优点：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况：可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。发生，克服平均主义。缺点缺点：只能把员工分为有限的几个类别，难以具：只能把员工分为有限的几个类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。提供准确可靠的信息。6.关键事件法关键事件法 也称重要事件法。在某些工作领也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中，有效域内，员工在完成工作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致失败。这些有效或无效的工作行为称导致失败。这些

15、有效或无效的工作行为称之为之为“关键事件关键事件”。8.行为定位法行为定位法 也称行为锚定等级评价法也称行为锚定等级评价法、行为、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。决定性等级量表法或行为定位等级法。关键事件法举例关键事件法举例1对一名保险公司的推销员考评对一名保险公司的推销员考评有利的关键事件有利的关键事件“以最快的速度和热诚的以最快的速度和热诚的方式反映客户的不满方式反映客户的不满”优优差差行为行为锚定等级评价法举例法举例2当组织发生危机时，可以当组织发生危机时，可以依靠该员工依靠该员工在日常工作中，员工能达到在日常工作中，员工能达到工作的基本标准和要求工作的基本标准和要求员工对组织利益

16、漠不关心，当员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时，他不会向工作中出现问题时，他不会向上汇报上汇报该员工以极高的热情对待组织的工作，该员工以极高的热情对待组织的工作，自觉地投入组织中的各项工作活动自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下，可以该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完成本职工作和额外的工作任务自觉地完成本职工作和额外的工作任务当工作负担过重时，员工就会借口当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤生病而缺勤员工有意地放慢工作，或者消极怠工员工有意地放慢工作，或者消极怠工17652349、行为观察法行为观察法也称行为观察评价法、行为观察也称行为观察评价法、行为观察量表

17、法、行为观察量表评价法。量表法、行为观察量表评价法。特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的特点：较为费时费力，同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。方忽略行为过程的结果。10、加权选择量表法加权选择量表法是行为量表法的另一表现形是行为量表法的另一表现形式，其具体的形式是用一系列的形容性或式，其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。表中，作为考评者评定的

18、依据。行为观察量表法举例行为观察量表法举例3评定管理者的行为，用评定管理者的行为，用51和和NA代表下列各种行为代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：出现的频率，评定后填在括号内：5表示表示95%100%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；4代表代表85%94%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；3代表代表75%84%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；2代表代表65%74%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；1代表代表064%都能观察到这一行为；都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。表示从来没有这一行为。11、目标管理法目标管理法是由员工与主管共同协商制定个是

19、由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致；该方法用可观察、可测量的工作能一致；该方法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考核的依据，从而使定的目标作为对员工考核的依据，从而使员工个人的努力目标与组织目标保持一致员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。的工作上的可能性。12、绩效标准法绩效标准法是采用更

20、直接的工作绩效衡量的是采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所指标，适用于非管理岗位的员工，衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，要规间、空间、数量、质量的约束限制，要规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。目标的一致性。14、直接指标法：、直接指标法：在员工的衡量方式上，采在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。如对非管理人

21、员。可以衡的主要依据。如对非管理人员。可以衡量其生产率、工作数量、工作质量等。量其生产率、工作数量、工作质量等。对管理人员的工作太平评估可以通过对对管理人员的工作太平评估可以通过对其员工的缺勤率、流动率的统计来实现其员工的缺勤率、流动率的统计来实现。三、合成考评法的含义和特点三、合成考评法的含义和特点含义：含义：将几种比较有效的绩效考评方法综合将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评在一起，对组织或员工个人进行考评特点：特点：1.考评团队而非个人，立足于团队合作精神的考评团队而非个人，立足于团队合作精神的培养培养2.侧重点具有双重性，岗位任务及潜能分析侧重点具有双重性，

22、岗位任务及潜能分析3.表格现实简单便于填写说明表格现实简单便于填写说明4.三个评定等级：极好、满意、不满意三个评定等级：极好、满意、不满意示意：示意：P215-218四、日清日结法的含义和特点四、日清日结法的含义和特点OEC（overall every control and clear)三个基本原则三个基本原则1.闭环原则闭环原则2.比较分析原则比较分析原则3.不断优化原则不断优化原则步骤：步骤：P2191.设定目标设定目标2.控制控制3.考评与激励考评与激励一、行为导向型考评方法一、行为导向型考评方法1.结构式叙述法结构式叙述法2.该方法采用一种预先设计的结构性表格该方法采用一种预先设计的

23、结构性表格，按照各自项目的要求，以文字对员工，按照各自项目的要求，以文字对员工的行为做出描述的行为做出描述3.见见P207表表2.强迫选择法强迫选择法 特点、优点、缺点特点、优点、缺点q见见P208表表二、结果导向型考评二、结果导向型考评1.短文法短文法q两种短文法的表述两种短文法的表述q两种短文法的利弊分析两种短文法的利弊分析二二成绩记录法：成绩记录法：成绩记录法是新开发出来的一成绩记录法是新开发出来的一种方法，比较适合于从事科研教学工作的人种方法，比较适合于从事科研教学工作的人员，如对教师、工程技术人员等。员，如对教师、工程技术人员等。劳动定额法劳动定额法进行工作研究：方法和动作进行工作研

24、究：方法和动作进行时间研究：进行时间研究：工时定额和产量定额工时定额和产量定额试行和运行试行和运行几种定额几种定额图解式评价量表法图解式评价量表法q含义及别称含义及别称q操作的三个步骤：操作的三个步骤：1.选择评价要素选择评价要素2.确定考核项目（指标）确定考核项目（指标）3.制成专用的考评量表制成专用的考评量表q优点与缺点优点与缺点q示例：示例：P211-215评价中心技术评价中心技术1.实务作业或套餐式练习实务作业或套餐式练习2.自主式小组讨论自主式小组讨论3.个人测验个人测验4.面谈评价面谈评价5.管理游戏管理游戏6.个人报告个人报告第二单元第二单元 绩效考核方法的应用绩效考核方法的应用

25、1.分布误差分布误差2.宽厚误差宽厚误差3.苛严误差苛严误差4.集中趋势和中间集中趋势和中间倾向倾向二二晕轮误差晕轮误差三三个人偏见个人偏见四四优先和近期效应优先和近期效应五五自我中心效应自我中心效应六六后继效应后继效应七七评价标准对考核结评价标准对考核结果的影响果的影响第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第一单元第一单元 绩效考评指标体系设计绩效考评指标体系设计一、绩效考评指标体系设计的内容一、绩效考评指标体系设计的内容1.（一）适用不同对象范围的考核体系（一）适用不同对象范围的考核体系2.组织绩效考评指标体系组织绩效考评指标体系3.生产性组织生产性组织4.技术

26、性组织技术性组织5.管理性组织管理性组织6.服务性组织服务性组织2.个人绩效考评指标体系个人绩效考评指标体系7.按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类按岗位实际承担者性质和特点进行横向分类8.按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类按岗位在企业生产过程中的地位和作用分类（二）不同性质指标构成的考评体系（二）不同性质指标构成的考评体系1.品质特征型的绩效考评指标体系品质特征型的绩效考评指标体系2.行为过程型的绩效考评指标体系行为过程型的绩效考评指标体系3.工作结果型的绩效考评指标体系工作结果型的绩效考评指标体系二、绩效考评指标体系的设计原则二、绩效考评指标体系的设计原则1.针对性原则针对性原则2.

27、科学性原则科学性原则3.明确性原则明确性原则一、绩效考评指标体系的设计方法一、绩效考评指标体系的设计方法（一）要素图示法（一）要素图示法能力能力极为重要较为重要需要（二）问卷调查法（二）问卷调查法1.查阅工作说明书，采集相关数据和资料查阅工作说明书，采集相关数据和资料2.列出影响和制约绩效的要素和指标列出影响和制约绩效的要素和指标3.用精练语言或公式，准确界定要素指标用精练语言或公式，准确界定要素指标4.确定形式、对象、范围、实施步骤和方确定形式、对象、范围、实施步骤和方法法5.设计问卷设计问卷6.发放问卷发放问卷7.回收问卷，统计分析回收问卷，统计分析三三个案研究法个案研究法：典型人物研究典

28、型人物研究 与与 典型典型资料研究资料研究四四面谈法：个别面谈面谈法：个别面谈 与座谈讨论与座谈讨论五五经验总结法经验总结法六六头脑风暴法头脑风暴法二、绩效考评指标体系的设计程序二、绩效考评指标体系的设计程序1.工作分析工作分析2.理论论证理论论证3.进行指标调查，确定指标体系进行指标调查，确定指标体系4.进行修改和调整进行修改和调整第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计绩效考评标准的设绩效考评标准的设计原则计原则1.定量准确的原则定量准确的原则2.先进合理的原则先进合理的原则3.突出特点的原则突出特点的原则4.简洁扼要的原则简洁扼要的原则二二绩效考评标准的种绩效考评标准的种类

29、类1.综合等级标准综合等级标准2.分解提问标准分解提问标准一、考评指标标准的评分方法一、考评指标标准的评分方法单一要素的计分方法单一要素的计分方法q自然数计分法自然数计分法 q系数计分法系数计分法二二多种要素综合计分法多种要素综合计分法三三1）简单相加简单相加 2）系数相乘）系数相乘 3）连乘）连乘积法积法四四4）百分比系数法）百分比系数法 能力能力二、绩效考评标准量表的设计二、绩效考评标准量表的设计名称量表名称量表等级量表等级量表等距量表等距量表比率量表比率量表第三节第三节 关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的设定与应用关键绩效指标的内涵关键绩效指标的内涵(KPI：Key Performa

30、ne Indication)1.是通过对组织内部流程的输入端、输出端的是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的明确的切实可行的KPI

31、体系，是做好绩效管体系，是做好绩效管理的关键。理的关键。KPI与一般绩效考核体系的区别与一般绩效考核体系的区别从目的看从目的看 以以 战略战略 控制控制 为中心为中心指标产生指标产生 自上而下自上而下 自下而上自下而上 指标构成指标构成 财务与非财务财务与非财务 财务为主财务为主指标来源指标来源 战略战略 战略无关战略无关二二设定设定KPI的目的的目的1.绩效管理的全过程绩效管理的全过程2.管理者管理者3.被考评者被考评者4.关键绩效指标具有关键绩效指标具有的特点的特点P247三三选择选择KPI的原则的原则1.整体性整体性2.增值性增值性3.可测性可测性4.可控性可控性5.关联性关联性KPI设

32、计原则设计原则KPI设计的SMART原则：SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAgreed，代表，代表“双方认可双方认可”RRealistic，代表，代表“可达到且有挑战性可达到且有挑战性”TTimed 代表代表“有时间限制有时间限制”四、确定改造产出的基本原则四、确定改造产出的基本原则增值产出增值产出客户导向客户导向结果优先结果优先设定权重设定权重平平 衡衡 记记 分分 卡卡 的的 制制 定定 原原 则则 包包 括括 较较 少少 的的 、简简 单单 的的 、相相 关关 的的 指指 标标(15-25)(15-25)将将 战战 略

33、略 目目 标标 、短短 期期 目目 标标 和和 年年 度度 预预 算算 相相 连连 接接 强强 调调 业业 绩绩 的的 前前 置置 和和 后后 置置 指指 标标 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指 标标 在在 公公 司司 的的 上上 下下 、左左 右右 寻寻 求求 平平 衡衡 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 不不 仅仅 是是 一一 种种 业业 绩绩 管管 理理 工工 具具，更更 是是 一一 种种 新新 型型 的的 战战 略略 管管 理理 方方 法法，它它 提提 供供 了了 一一 套套 在在 公公 司司 各各 个个 层层 面面 作作 出出 快快 速速、精、精 确确 和和 协协 作

34、作 的的 决决 策策 方方 法法。财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度 学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度 远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用，并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 业业 绩绩 管管 理理 的的 工工 具具，使使 业业 绩绩 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 系系 的的 一一 部部 分分。平平 衡衡 记记 分分 卡

35、卡 从从 四四 个个 不不 同同 的的 侧侧 面面 ，将将 企企 业业 的的 远远 景景 和和 战战 略略 转转 化化 为为 目目 标标 和和 考考 核核 指指 标标 ，从从 而而 实实 现现 对对 企企 业业 绩绩 效效 进进 行行 全全 方方 位位 的的 监监 控控 与与 管管 理理 ，而而 不不 仅仅 仅仅 局局 限限 于于 财财 务务 指指 标标 。财财 务务 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？客客 户户 角角 度度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？内内 部部 流流 程程 角角 度度 我 们 的 经 营 效 率 如 何？学学 习习

36、与与 发发 展展 角角 度度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何？远远 景景 与与 战战 略略 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 不不 仅仅 仅仅 是是 一一 种种 日日 常常 的的 考考 核核 方方 法法 ，它它 更更 是是 一一 个个 战战 略略 管管 理理 系系 统统 。平平 衡衡 记记 分分 卡卡 明明 确确 并并 解解 释释 战战 略略 含含 义义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致计计 划划 与与 目目 标标 设设 立立 沟沟 通通 与与 联联 系系 战战 略略 反反 馈馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略

37、修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑 财财 务务 指指 标标 收收 入入 增增 长长 成成 本本 下下 降降 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 报报 率率 创创 利利 能能 力力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 一、提取关键绩效指标的方法一、提取关键绩效指标的方法目标分解目标分解关键分析法关键

38、分析法标杆基准法标杆基准法能力能力二、提取关键绩效指标的程序和步骤二、提取关键绩效指标的程序和步骤1.利用客户关系图分析工作产出利用客户关系图分析工作产出2.提取和设定绩效考评的指标提取和设定绩效考评的指标KPI设计原则设计原则KPI设计的SMART原则：SSpecific，代表，代表“明确可行明确可行”MMeasurable，代表，代表“可衡量可衡量”AAgreed，代表，代表“双方认可双方认可”RRealistic，代表，代表“可达到且有挑战性可达到且有挑战性”TTimed 代表代表“有时间限制有时间限制”3.根据提取的关键指标设定考评标准根据提取的关键指标设定考评标准4.审核关键绩效指标

39、和标准（审核关键绩效指标和标准（5个要点）个要点）5.修改和完善关键绩效指标和标准修改和完善关键绩效指标和标准三、设定三、设定KPI时常见的问题与解决方法时常见的问题与解决方法表表4-16四、提取设定关键绩效指标的应用实例四、提取设定关键绩效指标的应用实例1.企业一般主管人员关键绩效指标体系企业一般主管人员关键绩效指标体系2.企业员工培训主管的关键绩效指标体系企业员工培训主管的关键绩效指标体系3.企业财务主管的关键绩效指标体系企业财务主管的关键绩效指标体系五、企业关键绩效指标体系的构建五、企业关键绩效指标体系的构建q两条主线设计两条主线设计1.按组织结构层级进行纵向分解按组织结构层级进行纵向分

40、解2.按企业主要业务流程进行横向分解按企业主要业务流程进行横向分解3.三种方法三种方法4.依据依据BSC的设计思路构建的设计思路构建KPI体系体系5.根据不同部门承担的责任确立根据不同部门承担的责任确立KPI体系体系6.根据企业工作岗位分类建立根据企业工作岗位分类建立KPI体系体系KPI的制定方式的制定方式根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制根据公司目标规划，在每月月初由高层管理人员和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；订公司整体经营计划和财务预算，对其进行分解；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；确定各部门的目标完成计划、确定各部门的预算；在定岗定

41、级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的在定岗定级的基础上，由人力资源部门统一制订确定各岗位的KPI；部门经理级干部部门经理级干部 副总级干部适用人员：各副总适用人员：各副总负责公司一个方面的工作负责公司一个方面的工作考核期间为一月考核期间为一月主要主要KPI指标：与整个公指标：与整个公司和管理部门的经营状况司和管理部门的经营状况挂钩挂钩适用人员：各部门经理适用人员：各部门经理负责管理一个部门的工负责管理一个部门的工作作考核期间为一月考核期间为一月主要主要KPI指标：根据各指标：根据各部门实际情况部门实际情况例例举例一举例一关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）的制定方式）的制定方式第一步

42、：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第二步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标00 01 02举例二举例二KPIKPI业绩考评与激励沟通流程业绩考评与激励沟通流程公司KPI 薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI 考核对培训的支持作用员工激励方案工 作要 点 负责人 管理顾问 公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程 公司各级人员

43、及人力资源部 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标：对 公 司 价 值/利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 第一步：开发业务第一步：开发业务“价值树价值树”资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本举例二举例二潜在可能的“关键业绩指标”每吨市场价市场占有率仓储利用率产出率原料吨成本存货天数应收款天数每吨投资资本生产能力利用率第二步：确定影响大的第二步：确定影响大的“关键业绩指标关键业绩指标”举例二举例二潜在的“关键业绩指标”在百种指标中筛选市场占有率生产能力利用率价格

44、每吨产品产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果变化10%，则对回报影响的情况百分比1541299322选定后分别交给有关经理去执行暂不选定第三步：将第三步：将“关键业绩指标关键业绩指标”分配给有关经理分配给有关经理举例二举例二 总裁总裁资本投资回报资本投资回报销售收入增长销售收入增长利润利润.经营运作付总裁经营运作付总裁每吨产品总成本每吨产品总成本每吨产品投资资产每吨产品投资资产.经销付总裁经销付总裁每吨产品价格每吨产品价格市场占有率市场占有率应收款天数应收款天数.工厂经理工厂经理产出率产出率每吨产品电耗每吨产品电耗生产能力利用率生产能力利用率.月度月度季度季度1年

45、度年度报告频率报告频率每日每日第四步：确立第四步：确立“关键业绩指标关键业绩指标”在未来三年重在未来三年重视资本投资回视资本投资回报率报率(ROIC)达达到到30%将经营利润将经营利润率提高率提高4个个百分点百分点资产周转额资产周转额每年提高每年提高6%销售收入销售收入提高提高30%生产成本生产成本降低降低10%2001 2002 200326%28%30%1.00 1.05 1.1182%84%86%50%53%56%100 85 70举例二举例二产出率提高产出率提高6%每年提高生每年提高生产能力利用产能力利用率率2%每吨价格每每吨价格每年提高年提高5%市场占有率市场占有率每年提高每年提高2

46、个个百分点百分点每吨电耗下每吨电耗下降降30%说明性目标说明性目标第四节第四节 360度考评方法度考评方法所谓所谓360考核，就是在组织结构图上，位于考核，就是在组织结构图上，位于每一个员工上、下、左右的公司内部其他员每一个员工上、下、左右的公司内部其他员工（也就是上级、下级及同事）、被考核的工（也就是上级、下级及同事）、被考核的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的员工本人以及顾客，一起来考核这个员工的绩效。通过反馈来提高员工的绩效。绩效。通过反馈来提高员工的绩效。一份调查表明，目前已经有超过一份调查表明，目前已经有超过10%的美国的美国企业使用企业使用360考核，更多的企业使用了考核，更多

47、的企业使用了360考核的某些方面考核的某些方面360考核考核很多学者在这方面进行了研究，并提供了一很多学者在这方面进行了研究，并提供了一些建议：些建议：1)如果不是十分必要，不要将如果不是十分必要，不要将360考核用在考核用在决策上，而只用在开发上，并将这一点情况决策上，而只用在开发上，并将这一点情况告诉雇员。告诉雇员。2)确保保密性确保保密性3)使考核者以相同的理解来对待每一个评估使考核者以相同的理解来对待每一个评估项目。项目。4)避免相互帮忙或有意报复。避免相互帮忙或有意报复。5)运用统计手段，给来自不同方面的考核分运用统计手段，给来自不同方面的考核分数分配权重，进行恰当的计算。数分配权重

48、，进行恰当的计算。360考核考核6)注意明显的误差，并加以消除。注意明显的误差，并加以消除。7)帮助雇员解释这些评价并做出行动计划帮助雇员解释这些评价并做出行动计划。8)个人导师处理其中的不准确信息。个人导师处理其中的不准确信息。9)不要让所有考核者都考核所有方面。不要让所有考核者都考核所有方面。10)有规律地执行有规律地执行360考核。考核。二、二、360度考评方法的内涵度考评方法的内涵1.上级评价上级评价2.同级评价同级评价3.下级评价下级评价4.客户评价客户评价5.自我评价自我评价三、三、360度考评方法的优缺点度考评方法的优缺点1.优点优点2.7条条2.缺点缺点4条条360度考评的实施

49、程序度考评的实施程序评价项目设计评价项目设计培训考评官培训考评官实施考评实施考评反馈面谈反馈面谈效果评价效果评价二、简答题二、简答题(每小题每小题10分分)说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。评分标准：评分标准：(1)目标管理法的基本步骤：目标管理法的基本步骤：战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。规划，明确总体发展方向。(2分分)组织规划日标。在总方向利总日标确定的情况下，组织规划日标。在总方向利总日标确定的情况下，分解日标，逐级传递，建立被考评者的日标。分解日标，逐级传递，建立被考

50、评者的日标。(2分分)实施控制。往日标实施过程中，管理者应监控员工实施控制。往日标实施过程中，管理者应监控员工完成日标的进展程度，并给予必要的指导。完成日标的进展程度，并给予必要的指导。(2分分)评分标准：评分标准：(2)目标管理法的优点：目标管理法的优点：评价标准明确，结果易于观测，便于对员评价标准明确，结果易于观测，便于对员工进行反馈和辅导。工进行反馈和辅导。(1分分)由员工参与制定日标，因此，易于调动员由员工参与制定日标，因此，易于调动员工的积极性，增强事业心和责任感。工的积极性，增强事业心和责任感。(1分分)(3)目标管理法的缺点：目标管理法的缺点：没有在不同部门，不同员工之间设立统一