方针目标管理的有效实施课件.ppt

1、全面质量管理实施与推进第一部分第二篇 实施与推进一、方针目标管理；二、质量教育培训；三、全面生产维护。第二篇 实施与推进第一部一、方针目标管理一、方针目标管理（一）方针目标管理概述（二）方针目标管理的作用（三）方针目标管理的实施步骤引 言1、方针目标管理，在日本叫方针管理；在美国及西方国家叫目标管理，我国在引进学习实践的过程中，又称为方针目标管理。2、方针目标管理，起源于20世纪50年代美国结果导向的目标管理（MBOMBO），经由日本发展为重视过程的方针管理，我国在向东西方学习的过程中，形成了方针目标管理。（一）方针目标管理概述我国的方针目标管理 20世纪70年代末，我国开始学习方针目标管理，

2、其定义为：是组织为实现以质量为核心的中长期和年度经营方针目标,充分调动员工的积极性,通过个体与群体的自我控制与协调,以实现个人目标,从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。方针目标管理的基本过程 根据企业的外部环境、经营理念和实际经营绩效制订计划，确定一系列目标；与中层有关部门讨论定下一层次的目标和对策；由各部门制定实施计划和预案，落实各有关人员的职责；实施、检查和绩效评价。（二）方针目标管理的作用方针目标管理的作用具体体现在以下三方面。1、是企业进行战略部署，实现战略目标的 重要方法之一。2、可以调动企业各级员工的积极性。3、是提高企业管理水平的重要工具。质量方针和质量目标1、质量方针是“由

3、组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向”。2、质量目标是组织“在质量方面所追求的目的”。方针目标管理和平衡计分卡平衡计分卡（BSC）作为战略部署和绩效管理的系统工具，最近成为很流行的工具。人们不再从一家企业的财务指标（方针、目标）来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、学习与发展四个方面来考察企业。在具体的实施过程中，方针目标管理的过程较平衡计分卡简单，更易于掌握。（三）方针目标管理的实施步骤制定方针目标实施实施情况的检查纠正措施和方针评审A PA P C DC DA PA P C DC D制定方针目标公司方针目标的制定要立足于企业生存和发展，其主要依据以下三方面

4、：1、企业的经营理念、经营规划和中长期计划；2、上一年度方针实施中存在的问题；3、外部竞争环境（市场、用户、竞争对手）的变化。设立年度方针目标流程图上级方针目标本年度方针目标经营中存在问题上年度实绩的自我评价上年度情况反馈外部环境的变化内部条件的变化制订方针目标的步骤（制订方针目标的步骤（P P）1、确定课题；2、设立目标；3、制订措施和实施计划；4、方针目标展开。注：注：目标：是指在一定期限内要达到的水平或应取得的成果，通常要用量化指标表示。课题：是指为了实现经营方针或上级方针，作为措施提出来的各项内容中必须进行的系统性活动，以及工作改进中需要做的项目。措施：为了要达到目标的手段，也可以理解

5、成对策。目标的展开厂长车间主任班组长责任人厂长方针课题 目标 对策车间主任方针课题 目标 对策车间主任方针课题 目标 对策班组长方针课题 目标 对策班组长方针课题 目标 对策实施计划实施项目 日程计划实施计划实施项目 日程计划实实 施（施（D D）实施方针目标计划时，要向实施人员传达计划内容，使其对工作的必要性有充分的认识，要提供必需的资源，并对员工进行必要的培训。实施过程中要保存实施记录，进程必须要评定认可，每个财政年度要进行评审，评审结果为下一年制定目标计划提供依据。实施情况的检查（实施情况的检查（C C）检查分两种1、是中间过程的定期检查2、是年末检查检查的目的1、评价结果，证实活动取得

6、的效果；2、发现计划实施结果不理想的情况，没有解决的问题，以及出现的新问题；3、对计划实施结果不好的情况和一些问题在下年度的方针和计划中计划中体现出来，予以落实。纠正措施和方针评审（纠正措施和方针评审（A A）当问题出在实施上，要分析是否缺少必要的资源，以及对相关责任人是否进行过必要的培训。若计划有问题，要对计划认真评审是否有不妥之处（如掌握现状有差错，分析预测阶段信息不准，实施效果估计有差错，对实施能力的分析有差错等），以便进行修订，在决定实施目标的方法时要考虑相关因素。有时也会修改目标。总之，要找出问题，制定对策，解决问题，确立新的目标。二、质量教育培训二、质量教育培训（一）质量教育培训的

7、含义和作用（二）质量教育培训的作用（三）质量教育培训的范围（四）质量教育培训的内容（五）质量教育培训的实施（一）含义（一）含义日本石川馨博士说“全面质量管理始于教育,终于教育”。教育：教导和养成，可看作获取知识和信息的过程，教育的目的是扩充人的知识基础，让人获得某些观念或思考方法，使人在思维的深度、广度和对事物的理解力方面达到新的水平。培训：有针对性的培养和训练，培训的目标是形成或加强技能，培训关注学习者应用所学技术获得预期结果的能力。教育与培训的联系与区别教育是指致力于介绍新的概念和原理，帮助人转变观念，唤醒人的意识过程。培训则指那些致力于使员工掌握新的技术、充实某些技巧，或者使个体达到规定

8、的岗位要求的学习过程。两者既有联系又有区别。（二）质量教育培训的作用（二）质量教育培训的作用顾客满意程度提高；更高的产品和服务质量；浪费及返工、返修的减少；生产效率的改善；员工队伍稳定性增强，工作积极性、创造性提高；企业具有更易沟通的工作环境和更强的应变能力。（三）质量教育培训的范围（三）质量教育培训的范围狭义的质量管理将质量教育培训局限在质量部门和专职质量工作人员中，而全面质量管理将以质量为重点的教育培训需求扩展到了整个组织所有人员中。按层次和职能分，涉及的人员有按层次和职能分，涉及的人员有：高层管理者要了解质量对提高组织绩效的重要意义，明确高层管理者在质量领域负有职能和责任，特别是如何通过

9、身体力行的领导提高组织的效益和效率。管理岗位员工和其他关键岗位员工，主要是建立大家对质量意义和质量活动的共同理解，分享质量管理的经验教训，旨在通过质量领域内有效的工作和质量改进，提高效率和经济效益。特定职能部门人员需要明确各职能部门质量保证的影响因素，掌握岗位所需技能，使之能够在自己部门内引进质量控制和质量改进的有效方法。广泛的员工教育培训主要是为了建立大家对质量重要意义的认识，掌握质量的基本常识，使之能够在本岗位上开展质量改进活动。（四）质量教育培训的内容（四）质量教育培训的内容面向全体员工进行质量意识教育和质量管理基本知识技能培训。针对高层管理者进行先进的质量经营理念和质量战略方面的培训。

10、针对中基层管理者进行系统的质量管理理论和技术方法培训。针对质量管理人员和相关岗位进行专门的质量管理技术和方法培训。随质量管理理论和实践的进展，不断进行知识更新教育。（五）质量教育培训的实施（五）质量教育培训的实施识别培训需求设计和策划培训提供培训评价培训结果1 1、识别培训需求、识别培训需求组织的年度工作计划应包含质量教育培训的计划，识别培训需求的过程就是建立年度培训目标、形成年度培训计划的过程。从组织的宏观层次看，质量教育应以组织发展战略对于人员意识、知识的潜在需要相联系。从微观层次看，质量培训应针对人员现有能力和岗位要求的差距进行。2、设计和策划培训培训设计策划即根据培训需求制定各项具体培

11、训计划的过程，包括确定培训内容，明确培训的制约条件，选择适宜的培训方式、培训讲师、培训资料和培训时机、为培训结果评价和过程监督确定准则等。3、提供培训培训前主要是为培训教学双方提供支持，包括介绍培训信息、培训性质、培训目标、培训师等。培训中要为培训双方提供有关工具、设备、文件等。培训后应从学员和培训者双方收集反馈信息，向管理者和参与培训过程的所有人员提供反馈信息，以不断改进组织的培训工作。4、评价培训结果培训效果评价主要目的是衡量组织目标和培训目标是否实现，投资效益如何，着眼于培训的有效性和效率。培训结果的评价应依据培训需求和培训计划进行，并预先确定评价规则，在长期和短期两方面开展。短期：所获

12、得的知识技能情况，自我评价、讲师评价、管理者跟踪评价。长期：工作业绩和效率改进程度，如半年、年度评价。培训循环确定培训需求提供培训监视评价培训效果设计和策划培训三、全面生产维护（三、全面生产维护（TPMTPM）（一）概述；（二）全面生产维护的主要内容；（三）开展全面生产维护的主要工具和方法；（四）全面生产维护的推进。（一）概述（一）概述“全面生产维护”简称TPM（Total Productive Maintenance）是1971年由日本丰田汽车公司的供应商日本电装公司开始实施的。全面生产维护的含义狭义：指全员（包括领导、现场工人以及设备管理、技术人员）参加的生产设备维修和保全体制。广义：以不

13、断追求生产系统的效率为目标，从生产系统的整体出发，构筑能避免所有损失（灾害、不良、故障等）发生的体制，在生产、开发、设计、销售及管理等所有部门的参与下，最终实现企业零损失。1、两者的比较两者的比较比较对象比较对象狭义的全面生产维护狭义的全面生产维护广义的全面生产维护广义的全面生产维护活动目标活动目标提高设备的效率提高整个生产系统的效率活动对象活动对象建立良好的设备维护体系构建零损失的管理体系参与部门参与部门生产部门、设备部门企业的所有部门参与人员参与人员相关部门的所有人员企业的全部人员活动方式活动方式自主的小组活动自主活动和职务活动相结合2 2、全面生产维护的演变历程全面生产维护的演变历程序号

14、时间时 代11951年以前事后保养时代（BM）2在1951年美国预防保养时代（PM）3在1957年改良保养时代（CM）4从1960年开始保养预防时代（MP）5在1971年全面生产维护时代（TPM）6进入20世纪80年代预知保养时代（PdM）全面生产维护自诞生以来，经历了三个阶段：1971-1980年为全面生产维护发展的第一阶段（自主保全）；19801990年为全面生产维护的第二阶段（使用设备综合效率和现象机理分析）；进入20世纪90年代，市场竞争更加激烈，把成本构成与损失的关系加以明确化，为第三阶段（增加三大支柱：质量保全、提高业务部门的工作效率、安全卫生与环境）。3 3、实施全面生产维护的宗

15、旨与目标实施全面生产维护的宗旨与目标宗旨：通过提高人的保全能力和设备的效率，力求达到“零灾害”、“零不良”、“零故障”。六大指标：六大指标安全（S）成本（C）生产力（P）交期（D）工作士气（M）质量（Q）全面生产维护六方面指标NO类别内 容1质量由于材料质量问题造成的停机率；产品一次合格率；在线遗漏缺陷数；投诉件数2成本制造成本；维修成本占制造成本的比例；质量成本全面生产维护投入和节约对比；能源消耗；原材料的浪费3交货期按时交货率；计划完成率；材料和产品的库存量；在线生产量4安全损失工时的事故数；事故率；事故隐患和未遂事故数；废水排放量；固体废弃物/废水化学含氧量；环境事故数5士气员工参与率；

16、单元课程的制作数量；合理化建议的提出件数；小组活动的次树；问题改进数；培训时间；技师证书的获得数6生产力劳动生产率；设备综合效率；设备时间利用率；设备性能利用率；产品合格率；设备故障率；小故障停机数；设备平均故障间隔时间；设备平均维修时间4、实施全面生产维护的效果有形效果（1）明显提高生产效率；（2）降低产品不合格率；（3）缩短生产及管理周期；获得更多的利润，取得更好的综合效益 （4）减少不必要损失；（5）节约成本。无形效果（1）增强员工的改进意识；（2）提高员工的技能水平；（3）培养积极进取的企业文化。（二）全面生产维护的主要内容（二）全面生产维护的主要内容全面生产维护以5S活动和目视管理为

17、基础，以八大支柱为依托，通过职务性重复小组活动来实现意识的更新和行为的改善，从而达到最佳的设备综合效率和经营效率。1 1、全面生产维护的两大基础管理系统、全面生产维护的两大基础管理系统5S管理系统（整理、整顿、清扫、清洁、素养）目视管理（1）目视管理的概念。是利用形象直观、色彩适宜的各种 视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。（2）目视管理的内容和要求目视管理的内容主要有：规章制度与工作标准的公开化。生产任务与完成情况的图表化。与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化。生产作业控制手段的形象直观与使用方便化。色彩的标准化管理。要求：统一、简明、鲜明、实用、严格。2

18、 2、全面生产维护的八大支柱、全面生产维护的八大支柱自主保全计划保全质量保全逐项改善业务改善初期管理教育训练安全环境（1 1）自主保全）自主保全自主保全的含义：自主保全指企业员工自主地对企业实施全面的管理、维护和保全。自主保全的关键在于真正使员工做到“自主”，使现场设备的保全、维护成为操作人员的自觉行为，使之成为工作人员一种良好的工作习惯和内在素质。自主保全的活动内容和步骤（三阶段七步骤）：三阶段三阶段防止劣化阶段（前三步骤）。发现和检测劣化阶段（第四个步骤）。改善劣化阶段（第五第七步骤）。自主保全展开的七个步骤 初期清扫困难部位和污染源实施对策临时标准的制定培训与总点检自主管理整理、整顿自主

19、管理的彻底化（2 2）计划保全）计划保全计划保全的含义：计划保全的含义：所谓计划保全，顾名思义，它是依据预先所谓计划保全，顾名思义，它是依据预先做成的保全时间表，有计划进行的活动。计划做成的保全时间表，有计划进行的活动。计划保全是设备保全部门以专业立场来降低故障及保全是设备保全部门以专业立场来降低故障及不良的活动。不良的活动。计划保全的活动内容和步骤：计划保全的主要活动内容：计划保全的主要活动内容：对应现场自主保全的活动。每日的对策活动。异常的早期发现活动。技术文件库的建立。计划保全活动的步骤。计划保全活动的步骤。步骤步骤 重点零部件的模式的计划保全重点零部件的模式的计划保全 设备模式的计划保

20、全设备模式的计划保全 1 重点零部件的选择 分析现状与设备基本条件的差异2 改进现有保全方法 针对上述差异制定对策3 制定保全标准 基本条件标准的制定4 延长寿命的对策 延长寿命的对策5 点检、诊断的效率化 点检、维修的效率化6 设备综合诊断 设备综合诊断7 设备的极限使用 设备的极限使用（3）质量保全质量保全的含义：所谓质量保全，是基于“好的产品质量，需要好的设备做保证”的思想而开展的下列各项活动：1、以不产生不合格产品为设备管理的目标，进而设定零不良的条件，并按时进行点检定该条件。2、确认该测定值在标准规定的限度内，预防不合格品的产生。3、观察测定值的变化，预测不合格的发生，采取防患对策。

21、质量保全的实施步骤和活动内容步 骤 内 容质量保全准备1把握现状确认质量参数、质量特性制作质量控制图不合格状况与现象的分层分析调查分析2不良现象调查对发生的不良项目进行调查33M条件的调查分析3M条件调查寻找现场过程的不完备点研究改进4制定问题的对策编制问题点一览表，研讨问题对策确认设备状态与研讨复原改进5分析产生合格品条件中的不稳定因素合格品制造条件中的不稳定因素分析通过实验确定制造条件的应有状态续上表步 骤 内 容质量保全实施改进6改进3M条件的缺陷明确3M条件的缺陷实施改进评估改进效果7确定3M条件制定能制造合格品的3M条件标准化8改善点检方法实施点检集中化、制度化9确定点检标准确定检查

22、标准制作质量保全矩阵图点检水平提升、简单化1010修订标准修订原料标准、点检标准及作业标准发展趁势与结果的确认（4）逐项改善逐项改善的含义：逐项改善，是指为了进一步提高生产系统的效率而对造成效率低下的原因进行分析，然后针对具体问题进行的逐项改善的活动。逐项改善的活动内容和步骤：逐项改善的活动内容和步骤：选择样板工厂线生产工序组织项目团队小组了解和确认目前的损失确定改进改善的课题和目标制定解决方案与工作计划评价分析改善方案或合理化建议实施改善方案确认实施效果标准化（5）业务改善业务改善的含义：业务改善的含义：不断减低工作效率的损失（如三大类：时间损失、工作质量损失和物品数量损失），提高管理部门的

23、工作效率就是业务改善。业务改善的活动内容：业务改善的活动内容：在业务部门实施全面生产维护的过程中，首先首先应该对工作现场的各种物品实行简单化与分类。其次，其次，重新考虑业务部门内物品的布置方式。（6）初期管理内容：调查和分析目前的设备状态；建立初步的过程控制体系和故障管理体系；培训和提高分析、诊断技术；建立预防维修的设计和检查体系。（7）教育训练内容：建立技能评价制度；培训重点实施的对策；建立提高运转、保全技能的训练体系。（8）安全环境建设安全环境有以下七项工作：调查目前的安全状况；进行危险源素检查；列出危险因素的清单；通过改善，消除不安全的因素；建立健全消除事故和危险的条件；加强检查、指导与

24、培训；建立安全环境体系经常分析诊断。TPM基本框架示意图行业内的一流企业：有良好效益，有持续发展动力的企业评价指标：质量、成本、交期、安全、士气、生产力不间断的职务性小组改进活动目目 视视 管管 理理 活活 动动彻彻 底底 的的 5 S 活活 动动八八大大支支柱柱两两基基础础自自主主保保全全计计划划保保全全逐逐项项改改善善质质量量保保证证初初期期管管理理业业务务改改善善安安全全环环境境教教育育训训练练T TP PMM活活动动内内容容（三）（三）开展全面生产维护的主要开展全面生产维护的主要工具的方法工具的方法活动看板。单元课程。三大工具职务性小组活动。PDCAQC老7种工具WHY-WHY分析。快

25、速换模技术(SMED)。六种方法现象机理分析。8字展开法。活动看板例子工序设备名称故障类型检修措施实施负责人实施日期完成情况实施效果备注机械电器其他1冲床2挤出机3注塑机45620062006年年1212月设备检修计划及实施情况月设备检修计划及实施情况统统 计计 表表制表：校对：有效期日期：日期：一个月单元课程由小组成员自己编写，用于交流经验和自我学习，帮助小组交流和分享有关工作、生产和设备方面的知识，包括基础知识、问题案例和改进案例，内容可以是来自各个方面的基本原理，内部结构，工作方法，检查方法和局部改进等等，时间一般控制在510分钟左右。职务性小组活动职务性小组活动是全面生产维护推进的重要

26、工具之一，它体现了“全员参与”的思想。在组织结构上，全面生产维护小组从上而下，层层开展，下一级全面生产维护活动小组组长是上一级全面生产维护活动小组的成员。经营层M班长操作者A厂长E科长B厂长C科长N班长WHW-WHW分析对发现的现象连续进行多次思考“为什么（WHW）”，并验证要因是否成立（针对4M，即是人、机械、材料、方法），然后对真正原因给出有效对策的方法。经分析共找出以上经分析共找出以上8 8个个末端原因！末端原因！料料图纸设计不合理图纸设计不合理法法同轴度偏大同轴度偏大同轴度设计范围大同轴度设计范围大人人夹具上有铁屑夹具上有铁屑机机夹具设计缺陷夹具设计缺陷装夹导致产品内外圆偏心装夹导致产

27、品内外圆偏心设备知识了解少设备知识了解少材料硬度大材料硬度大面定位不准确面定位不准确内内径径片片削削不不良良设备主轴精度差设备主轴精度差加工定位基准不统一加工定位基准不统一加工时重复定位误差多加工时重复定位误差多装夹位置不合理装夹位置不合理内外圆变形大内外圆变形大同轴度要求不严格同轴度要求不严格多次加工的要求多次加工的要求刀具磨损快刀具磨损快材料组织异常材料组织异常设备调试不合理设备调试不合理检测不准确检测不准确 检测技能不足检测技能不足加工不同心加工不同心NCNC粗车工艺设计不合理粗车工艺设计不合理未遵守作业标准未遵守作业标准夹具压力太大夹具压力太大SMED实施步骤（快速换模）序号阶段内 容

28、1准备选择一个有代表性的切换作业；建立小组并准备SMED研究2现状调查观察并记录目前切换的详细过程；以图表的形式显示出目前的状况；用简短的语言描述目前的状况3目标设定改进目标4实施区分内外部操作；将内部操作转化为外部操作；优化各操作5标准化检查所得到的结果；切换操作标准化并培训操作人员起源于日本丰田公司现象机理分析的步骤特色是站在设备的源头作分析的一种方法。1、明确现象；2、现象的物理解析；3、找出现象成立的条件；4、相关要因分析；5、调查方法的探讨；6、指出不适应问题；7、提出改进方案现象机理分析例子现象物理分析成立的条件后续展开说明脚踏车后轮的刹车效果不好刹车片与刹车毂间摩擦力太小刹车片与

29、刹车毂的接触面积太小；施予刹车片的力量太小；刹车片和刹车毂之间有异物存在造成摩擦力变小；依据成立的条件，检查设备、工装、材料、方法与人的关联性，审核相关基准值，把不正常的部分列出来，并实施复原与维护8字展开法示意图在实施质量保全过程中应用的一种改进思路，它由在形成8字的无限旋转的圆圈上进行的一系列工作组成，通过由四个维持步骤和三个改进步骤组成的七个完整步骤来达到零质量缺陷。（四）全面生产维护的推进（四）全面生产维护的推进1、全面生产维护的推进原则坚持自愿自律。坚持实践主义。不断改进工作流程。明确各阶段的目标。个人与组织共同发展。8字展开法示意图维持改善1276534确认并评价理想状况复原理想状

30、况设置零缺陷状况改善零缺陷的状况控制零缺陷的状况慢性缺陷的要素分析根除慢性缺陷的成因2、全面生产维护活动的宣传和培训、全面生产维护活动的宣传和培训宣传培训3、全面生产维护的推行步骤引进准备阶段（7个步骤）推进实施阶段（7个步骤）巩固阶段（4个步骤）全面生产维护的推进步骤阶段步 骤 主要内容引进准备阶段1、经营层的决策引进领导宣布全面生产维护开始，表示决心2、辅导、支持机构的选择选择咨询机构进行项目支持3、全面生产维护的引进教育、培训按不同层次组织培训4、基本方针与目标的设定找准基准点和设定目标5、建立全面生产维护的专职机构成立推进委员会6、展开全面生产维护的宣传利用各种方式开始宣传引进开始7、

31、全面生产维护正式启动举行仪式，宣布开始推进实施阶段8、彻底的5S活动把5S活动彻底的不断实施9、开展合理化建议活动实施合理化建议活动续上表续上表阶段步 骤 主要内容推进实施阶段10、有效的逐项改善建立一些示范工程11、建立自主保全体系建立推进步骤、方法和诊断方式12、保全部门，建立计划保全体系实施定期维护、预知维护13、实施教育培训分层次进行各种技能培训14、建立设备初期管理体系维护预防设计，前期管理程序巩固阶段15、全面推进生产效率化活动在整个生产活动中推进全面生产维护16、阶段的成果总结阶段性总结17、建立整个自主管理体系把活动进行深化，让全面生产维护深入人心18、持续不断地进行改进按步骤

32、持续不断进行改进引进准备阶段引进宣传和培训。建立组织机构推动。明确推进全面生产维护的对策和目标。制定全面生产维护推进总计划。a、改进设备综合效率；b、建立操作工人的自主维修程序；c、质量保证；d、维修部门的工作计划表；e、教育及培训、提高认识和技能。推进实施阶段制定提高设备综合效率的措施。建立自主保全程序。做好保全计划。提高操作和维修技能的培训。建立设备初期的管理程序。巩固阶段主要为检查评价全面生产维护的结果，改进不足，并制定下一步目标，为企业创造更大的效益。总 结一、方针目标管理一、方针目标管理（一）方针目标管理概述；（二）方针目标管理的作用；（三）方针目标管理的实施步骤。二、质量教育培训二、质量教育培训（一）质量教育培训的含义和作用；（二）质量教育培训的范围和内容；（三）质量教育培训的实施。三、全面生产维护三、全面生产维护（一）概述；（二）全面生产维护的主要内容；（三）开展全面生产维护的主要工具和方法；（四）全面生产维护的推进。结束