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1、战略管理战略管理-战略评价战略评价战战 略略 选选 择择 方方 案案确确 认认 发发 展展 的的 可可 能能 性性适适 用用 性性 评评 价价/基基 本本 理理 论论1 战战 略略 逻逻 辑辑2 文文 化化 适适 应应 性性3 研研 究究 证证 据据筛筛 选选 方方 案案可可 行行 性性 与与 可可 接接 受受 性性1 收收 益益 率率2 风风 险险3 利利 益益 相相 关关 者者 的的 期期 望望4 可可 行行 性性选选 择择 战战 略略战略分析战略分析确定组织环境确定组织环境评价战略的框架评价战略的框架3-2 战略的评价战略的评价【战略评价标准战略评价标准一般分为三类一般分为三类】1适用性

2、（适用性（suitability）用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织情况的适应程度；以及如何保持或改进组织的竞争地情况的适应程度；以及如何保持或改进组织的竞争地位。位。评估时应提出下列问题：评估时应提出下列问题：是否完全利用组织的是否完全利用组织的优势优势或环境提供的或环境提供的机会机会？战略分析中发现的问题（资源战略分析中发现的问题（资源劣势劣势或环境或环境威胁威胁）解）解决到什么程度？决到什么程度？是否与组织目标一致？是否与组织目标一致？2可行性（可行性（feasibility）用来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受性。用

3、来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受性。分析时应提出许多重要问题：分析时应提出许多重要问题：该战略有资金支持吗？该战略有资金支持吗？组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销水平吗？能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销水平吗？能处理竞争性活动吗？能处理竞争性活动吗？组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的？组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的？具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？能

4、获得所必须的材料和服务吗能获得所必须的材料和服务吗？3可接受性（可接受性（acceptability）可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。需要仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程需要仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程度，即对利益相关者进行定位：度，即对利益相关者进行定位：从利润率、费用从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会效益的角度看组织的财务状况将会怎样？怎样？财务风险会怎样？财务风险会怎样？流动性会怎样？流动性会怎样？对资本结构（对资本结构（capital structure）（负债比）（负债比/财务杠杆）财

5、务杠杆）会产生怎样的影响？会产生怎样的影响？所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险/风险效用）吗？风险效用）吗？各部门、团体或个人的职能变化大吗？各部门、团体或个人的职能变化大吗？组织与外部利益相关者（如政府、供应商、联盟、组织与外部利益相关者（如政府、供应商、联盟、顾客）的关系要改变吗？顾客）的关系要改变吗？组织的环境接受这个战略吗（如长虹的垄断战略）？组织的环境接受这个战略吗（如长虹的垄断战略）？【战略逻辑（战略逻辑（strategic logic）】50年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战

6、略评估的中心地位。评估的中心地位。这些分析主要是将特定的战略选择（这些分析主要是将特定的战略选择（3-1介绍的战略）介绍的战略）与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力（core competences）相匹配，旨在建立一种关于）相匹配，旨在建立一种关于“为为什么某类战略会提高组织竞争优势什么某类战略会提高组织竞争优势”的基本理论。的基本理论。1组合分析（组合分析（Portfolio analysis）评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。与与“3-2 资源均衡状况评估资源均衡状况评估”中组合分析用中组合分析用于

7、于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如不同，这里公司层评估的主要问题是如何实现各何实现各SBU的组合均衡。的组合均衡。逻辑：逻辑：哪些战略最能保证组织将哪些战略最能保证组织将“问号问号”转向转向“明星明星”，并最并最终变成终变成“现金牛现金牛”？公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其提供资金。提供资金。在组织内，维持活动的均衡（在组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如）很重要，如果失去这种均衡，就会使得各果失去这种均衡，就会使得各SBU或团体间的

8、协或团体间的协调产生问题。调产生问题。最可能的收购目标不是最可能的收购目标不是“明星明星”和和“现金牛现金牛”，而，而是是“问问号号”和和“狗狗”（假如新的战略能够提升它（假如新的战略能够提升它们的地位）。们的地位）。2生命周期分析法（生命周期分析法（life cycle analysis）产品产品/市场发展分析法市场发展分析法 由企业顾问阿瑟由企业顾问阿瑟D利特尔（利特尔（Arther D.Little）提出。）提出。若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置

9、，从而判断出哪种战略最适合该组织。断出哪种战略最适合该组织。生命周期组合距阵生命周期组合距阵萌萌 芽芽 阶阶 段段增增 长长 阶阶 段段成成 熟熟 阶阶 段段衰衰 退退 阶阶 段段占占统统治治地地位位快快 速速 增增 长长；急急 剧剧 上上 升升快快 速速 增增 长长；保保 持持 成成 本本 领领 先先；注注 入入 新新 产产 品品/市市场场保保 持持 地地 位位；保保 持持 成成 本本 领领 先先；注注 入入 新新 产产 品品/市市 场场保保 持持 地地 位位；集集 中中；保保 持持 成成 本本 领领先先；与与 行行 业业 一一 起起 增增长长强强大大急急 剧剧 上上 升升；差差 别别 化化

10、；快快 速速 增增 长长快快 速速 增增 长长；追追 赶赶；保保 持持 成成 本本 领领 先先；差差 别别 化化保保 持持 成成 本本 领领 先先；注注 入入 新新 产产 品品 或或 市市场场；集集 中中；与与 行行业业 一一 起起 增增 长长；差差别别 化化寻寻 找找 小小 分分 区区；保保 持持 小小 细细 分分 市市场场；与与 行行 业业 一一 起起 增增长长收收 获获受受欢欢迎迎急急 剧剧 上上 升升；差差 别别 化化；集集 中中；快快 速速 增增 长长差差 别别 化化；集集 中中；追追 赶赶；与与 行行 业业 一一起起 增增 长长收收 获获；寻寻 找找 小小 分分区区；转转 产产；差

11、差 别别化化；集集 中中；与与 行行业业 一一 起起 增增 长长缩缩 减减 产产 品品 或或 市市场场；转转 产产可可保保有有的的快快 速速 增增 长长；与与 行行业业 一一 起起 增增 长长；集集 中中收收 获获；追追 赶赶；寻寻找找 小小 分分 区区；转转产产；集集 中中；保保 持持小小 分分 区区；不不 定定收收 获获；转转 产产；寻寻 找找 小小 分分 区区；缩缩 减减 产产 品品 或或 业业 务务取取 消消；缩缩 减减 产产 品品 或或 业业务务弱弱寻寻 找找 小小 分分 区区；追追 赶赶；与与 行行 业业 一一 起起 增增 长长转转 产产；缩缩 减减 产产 品品 或或 业业 务务退

12、退 出出；消消 失失；取取 消消退退 出出行行 业业 生生 命命 周周 期期 的的 阶阶 段段竞竞争争地地位位生命周期组合距阵生命周期组合距阵 生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类型来决定。型来决定。（这些因素的均衡决定了生命周期的阶段）（这些因素的均衡决定了生命周期的阶段）市场增长率；市场增长率；增长的可能性；增长的可能性；产品线的宽度；产品线的宽度；竞争者数目；竞争者数目；竞争者市场占有率的分布；竞争者市场占有率的分布；顾客忠实性；顾客忠实性；进入障碍；进入障碍；技术。技术。3价值链分析法（价值链分析法（value system an

13、alysis）分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协同作用）。同作用）。通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键战略逻辑：战略逻辑：战略在一定程度上会改变价值链系统进而战略在一定程度上会改变价值链系统进而改变组织能够保持的竞争地位。改变组织能够保持的竞争地位。【组织文化的适应性（组织文化的适应性（cultural fit）】讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认可的程度）来评价战略的好坏。可的程度）来评价战略的好坏。（但要理解两者之间是（但

14、要理解两者之间是“大脑和心脏大脑和心脏”head vs heart的关系）的关系）结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问题的分析，可以更好地理解此问题。题的分析，可以更好地理解此问题。如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法，要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法，使文化能够包含新的战略类型。使文化能够包含新的战略类型。决定文化怎样影响战略选择的主要

15、因素，是组织在其决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是组织在其生命周期中已经达到的阶段。生命周期中已经达到的阶段。生生命命周周期期阶阶段段主主要要文文化化特特点点对对战战略略选选择择的的要要求求萌萌芽芽阶阶段段内内聚聚的的文文化化以以创创建建者者的的信信洋洋为为主主不不主主张张帮帮助助外外人人试试图图不不断断地地成成功功喜喜欢欢相相关关的的开开发发增增长长阶阶段段文文化化内内聚聚性性减减少少产产生生不不匹匹配配性性和和关关系系紧紧张张多多样样化化常常常常是是可可能能的的容容易易被被兼兼并并或或接接管管新新发发展展要要求求结结构构化化的的变变革革新新发发展展需需要要保保护护成成熟熟阶阶段段文文化

16、化习习俗俗性性产产生生文文化化惯惯性性战战略略逻逻辑辑可可能能遭遭受受排排挤挤喜喜欢欢相相关关的的开开发发渐渐进进主主义义受受到到欢欢迎迎衰衰退退阶阶段段文文化化变变成成一一种种保保护护有有必必要要重重新新修修正正但但很很难难修修正正证证明明有有必必要要取取消消部部分分或或全全部部 产产品品/市市场场/业业务务Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表的文化、生命周期和战略选择的关系表【研究证据（研究证据（research evidence）】分析战略选择与组织经营状况的关系并提供一些研究分析战略选择与组织经营状况的关系并提供一些研究证据。证据。市场战略对利润的影响市场战略对利润的影响PI

17、MS（Profit Impact of Market Strategy）数据库）数据库由战略规划研究所（由战略规划研究所（SPI:Strategic Planning Institute）提出。）提出。该数据库包括大约该数据库包括大约3000家制家制造和服务企业的经验。造和服务企业的经验。竞竞 争争 地地 位位 市市 场场 份份 额额 相相 对对 份份 额额 专专 利利 优优 势势 顾顾 客客 覆覆 盖盖 面面评评 价价 战战 略略 能能 力力 的的 标标 准准投投 资资收收 益益成成 本本 和和 投投 资资 结结 构构 投投 资资 组组 合合 投投 资资 密密 度度 能能 力力 利利 用用

18、情情 况况 生生 产产 力力 纵纵 向向 一一 体体 化化市市 场场 特特 点点 增增 长长 型型 市市 场场 集集 中中 式式 市市 场场 创创 新新 顾顾 客客 能能 力力 后后 勤勤 复复 杂杂 性性1市场占有率的重要性（见图市场占有率的重要性（见图 P.171）大多使用市场份额（大多使用市场份额（market share）来衡量市场能力。）来衡量市场能力。证据表明：市场份额与利润率是相关的。证据表明：市场份额与利润率是相关的。原因分析：大部分与市场份额所带来的成本效益（采原因分析：大部分与市场份额所带来的成本效益（采购竞争力、规模、经济等）有关。购竞争力、规模、经济等）有关。2巩固战略

19、（见图）巩固战略（见图）质量对改善企业的利润状况非常重要；（质量对改善企业的利润状况非常重要；（a）依靠增加营销费用（依靠增加营销费用（marketing spending）来巩固组织）来巩固组织在市场中的地位和改善经营状况，并不是令人满意的在市场中的地位和改善经营状况，并不是令人满意的方法；（方法；（b）营销费用高并不能替代质量的作用；（营销费用高并不能替代质量的作用；（c）增加资本密集度可能会破坏投资回报率，对市场地位增加资本密集度可能会破坏投资回报率，对市场地位较弱的公司尤其如此；（较弱的公司尤其如此；（d）、（）、（e）组织能否保持其盈利水平取决于长期的真正的市场增组织能否保持其盈利水

20、平取决于长期的真正的市场增长。（长。（f）3相关的发展（见图）相关的发展（见图）获得市场份额的过程获得市场份额的过程市场渗透（市场渗透（market penetration）是有成本和代价的，尤其是在市场份额）是有成本和代价的，尤其是在市场份额很低时。（很低时。（a）产品开发要求增加产品开发要求增加R&D费用，这会对对不同市场地位费用，这会对对不同市场地位者产生不同影响。（者产生不同影响。（b）故许多公司用技术转让（故许多公司用技术转让（technology transfer）或收）或收购（购（acquisition）小型公司等方式，来替代自己的）小型公司等方式，来替代自己的研发力量（研发力量

21、（50年代以来，许多日本公司就是以此年代以来，许多日本公司就是以此获得成功的）。获得成功的）。过快引入新的产品也会降低公司的获利能力，对市场过快引入新的产品也会降低公司的获利能力，对市场追随者尤其如此。（追随者尤其如此。（c）4多样化和经营状况多样化和经营状况 70年代的研究表明：年代的研究表明：通过相关多样化发展的公司比那些专业化公司和通过相关多样化发展的公司比那些专业化公司和通过无关多样化发展的公司业绩都要好。通过无关多样化发展的公司业绩都要好。但总体上讲：但总体上讲：关于多样化对经营状况影响的各种说明都不是结关于多样化对经营状况影响的各种说明都不是结论性的论性的因为，在实际中很难成功地实

22、现多样化。因为，在实际中很难成功地实现多样化。研究结论一览：研究结论一览：获利能力随多样化而提高，但多样化只能提高到一获利能力随多样化而提高，但多样化只能提高到一定的复杂限度，过之则获利能力反而下降；定的复杂限度，过之则获利能力反而下降；理论上，企业可从多样化协同作用中获益，但实际理论上，企业可从多样化协同作用中获益，但实际中很难做到这一点，通过收购尤其如此（至今的中很难做到这一点，通过收购尤其如此（至今的研究结果尚无法证明收购的协同作用）；研究结果尚无法证明收购的协同作用）；多样化能否成功很大程度上取决于组织的情况（如多样化能否成功很大程度上取决于组织的情况（如行业增长水平、市场结构、公司规

23、模等）和经济行业增长水平、市场结构、公司规模等）和经济增长周期状况；增长周期状况；一个主要的依赖的因素是：组织的资源状况一个主要的依赖的因素是：组织的资源状况尤尤其是未被充分利用的现有资源。其是未被充分利用的现有资源。【方案筛选技术方案筛选技术】1筛选基准筛选基准 基准方案：基准方案：-什么都不做（什么都不做（do-nothing）-继续实行当前战略。继续实行当前战略。方法：差距分析（方法：差距分析（gap analysis）公公司司获获利利能能力力（净净资资产产收收益益率率%）15 要要求求的的收收益益水水平平 差差距距 10 不不改改变变战战略略（即即什什 么么都都不不做做）的的预预期期

24、5 收收益益 0 1 2 3 时时间间（年年）注注：该该公公司司现现在在的的净净资资产产收收益益率率是是 15%，希希望望能能保保持持这这一一水水平平。竞竞争争的的加加剧剧、劳劳动动成成本本的的上上升升和和机机器器的的老老化化强强化化了了收收益益率率将将下下降降的的预预测测，除除非非能能更更换换现现有有的的战战略略。图图中中“差差距距”表表明明了了未未来来三三年年里里，要要求求达达到到的的水水平平和和实实际际水水平平之之间间的的差差距距。这这个个“差差距距”需需要要由由新新的的战战略略来来“填填充充”。2排队法（排队法（ranking）是一种系统分析方法：是一种系统分析方法：它根据若干关键因素

25、（指在战略分析中所确认的它根据若干关键因素（指在战略分析中所确认的与组织环境、资源和文化有关的因素）来评价战略方与组织环境、资源和文化有关的因素）来评价战略方案，对它们的优劣进行排队。案，对它们的优劣进行排队。复杂的排队方法：为每个关键因素设定一个权重。复杂的排队方法：为每个关键因素设定一个权重。3决策树法（决策树法（decision trees）（）（P.179）根据一些列关键战略因素来评估特定的战略方案。根据一些列关键战略因素来评估特定的战略方案。作为评价战略的出发点，决策树常常能够提供有用的作为评价战略的出发点，决策树常常能够提供有用的思维逻辑框架。思维逻辑框架。最大的局限性：树中每一分枝上的选择都被简单化了。最大的局限性：树中每一分枝上的选择都被简单化了。4多方案规划法（多方案规划法（scenaries planning）将特定战略与一系列可能的未来输出结果相匹配。这将特定战略与一系列可能的未来输出结果相匹配。这种方法在环境不确定性很高时尤其有用。种方法在环境不确定性很高时尤其有用。得到的是一系列的应急计划（得到的是一系列的应急计划（contingency plans）。它）。它为每个未来的方案确定最优的选择（计划的前提条为每个未来的方案确定最优的选择（计划的前提条件）。件）。