情境领导力Chinese课件.ppt

1、精选课件精选课件Ken Blanchard Patricia Zigarmi Drea Zigarmi 2001 The Ken Blanchard Companies.All rights reserved.Do not duplicate Item#14363 V022803San Diego 760 489-5005/800 728-6000 London 44 208 540 5404 Toronto 905 568-2678/800 665-精选课件精选课件让我们相互认识！精选课件精选课件我对这次学习的期望？规则？精选课件精选课件让我记忆深刻的一次领导（被领导）经历PW I-2精选课

2、件精选课件1.打开沟通渠道更加频繁、有效地与同事开展关于工作成效和发展的对话2.帮助他人发展工作能力和工作意愿3.指导他人如何为自己寻找方向和支持4.尊重差异I2精选课件精选课件LBA III3精选课件精选课件诊断诊断 分辨四个发展阶段的特点和需求确定员工需要指导还是支持14精选课件精选课件灵活性灵活性 灵活使用14 种指导型和支持型领导行为因人而异地运用4种领导型态在员工能力或意愿变化时适时调整领导型态被视为既灵活又有效15精选课件精选课件 建立伙伴关系建立伙伴关系 自如使用情境领导II的常用词汇有能力建立伙伴关系娴熟运用“一对一”对话技巧就员工发展阶段达成共识用“教练”方式来实施达标纲要1

3、6精选课件精选课件 小组讨论小组讨论16精选课件精选课件 第一节：未来精选课件精选课件tape录影带录影带未未 来来PW1-2精选课件精选课件PW1-3 总是运动和变化的总是运动和变化的 明确的目标明确的目标 有价值观（河堤）的约束有价值观（河堤）的约束 保持灵活性保持灵活性 因势利导因势利导 鼓励多样性鼓励多样性 是一个系统，要意识到每个人之间的联系是一个系统，要意识到每个人之间的联系 要处理好行动和思考的时间要处理好行动和思考的时间 允许资源的合理流动允许资源的合理流动精选课件精选课件精选课件精选课件 第二节：信念与基石精选课件精选课件 领导是一个影响过程。领导是一个影响过程。当你担任领导

4、时，你与他人协作，帮助当你担任领导时，你与他人协作，帮助他们实现他们的个人目标和组织目标。他们实现他们的个人目标和组织目标。21精选课件精选课件 成功的成功的 行为 绩效 结果 有效的有效的 态度 意愿 情感22精选课件精选课件23影响成功的不成功的+行为+绩效+结果-行为-绩效-结果精选课件精选课件24影响成功的+行为+绩效+结果不成功的-行为-绩效-结果有效的+态度+意愿+情感无效的-态度-意愿-情感成功并有效的领导成功并有效的领导者终将获得部属积者终将获得部属积极的行为、态度、极的行为、态度、工作绩效和结果工作绩效和结果精选课件精选课件25精选课件精选课件他人认定你所长期使用的行为模式。

5、2-6精选课件精选课件 人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通27精选课件精选课件28精选课件精选课件 诊断评估他人的发展需求 灵活性自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系与部属就他们所需要的领导型态达成共识29精选课件精选课件210精选课件精选课件 目标或工作变量 组织变量 领导变量 个人发展阶段211精选课件精选课件当领导者成为情境领导时，与他们共事的员工和同事 认为他、她的领导办事能力强 认为他、她的领导适应变化并且乐于接受新思想与革新 认为他、她的领导关心他们的成长与发展 觉得企业中压抑感少 感到更有权能 士气高涨212精选课件精选课件 更强有力的领导更好地确

6、定目标、观察并督导工作绩效、提供反馈、协助解决问题并褒奖优秀的领导 提高的员工满意度 降低人员流失 提高顾客满意度 销售增长 利润增长213精选课件精选课件 第三节：诊断精选课件精选课件愿意并有能力根据情境来评估员工愿意并有能力根据情境来评估员工的发展需求，进而根据目标或任务的发展需求，进而根据目标或任务决定使用恰当的领导型态决定使用恰当的领导型态31精选课件精选课件精选课件精选课件 工作能力 工作意愿32精选课件精选课件 指个人在完成某一目标或任务所表现的与任务相关的知识和技能 可转移的知识和技能 “通用”技能，与许多目标和任务相关并可以运用于多种情景33精选课件精选课件 积极性 个人对目标

7、和任务的兴趣和热情 信心个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或任务的自信程度34精选课件精选课件 工作能力弱，工作意愿高 工作能力弱至一般，工作意愿低 工作能力中等至强，工作意愿不定 工作能力强，工作意愿高35精选课件精选课件每个人想象你在这一阶段时的需求是什么？318精选课件精选课件36精选课件精选课件 关于企业目标或任务的信息“在这里办事”不成文、约定俗成的规定 按部就班地学习新技能的过程 实际操作培训：看演示、听讲解 他人如何完成目标或任务的具体事例 实践的机会 工作结果时常得到反馈 解决问题的方法 38 精选课件精选课件 工作热情和可转移的知识和技能需得到肯定 明确

8、的目标和角色“做得好的工作”是什么样子，其标准是什么 时间界限 优先顺序 知道关于工作绩效的数据是如何收集的并给哪些人看 行动计划关于“如何”、“何时”以及“与谁”的具体说明 范围和界限 37精选课件精选课件39精选课件精选课件 明确的目标 远景 频繁的反馈 有进步时得到表扬 有机会讨论关切的事宜并交流感受 帮助分析成功与失败;保证允许人犯错误 解释目标或任务为何重要和“如何”做310精选课件精选课件 鼓励 给予建议并指出随后的步骤和选择的方案 参与并影响制定决策和解决问题 获得指导，从而取得发展并加强技能311精选课件精选课件 这任务比我原来想象的要难 没人赏识我付出的努力 我没得到改进工作

9、所需要的帮助 我学得越多，越意识到我需要学习 这个工作枯燥无味 目标相互冲突，轻重缓急不明确 我本来就不想做这个工作312精选课件精选课件313精选课件精选课件 平易近人的良师或教练 尝试新想法的机会 有机会表达顾虑和交流感受 得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问题的技能314精选课件精选课件 帮助客观地评估经验与技能，以建立起信心 表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效 排除实现目标的障碍 协助启动工作，以避免拖延315精选课件精选课件316精选课件精选课件 变化与挑战 一位良师型或同事型的领导者，而不是老板型的领导者 贡献得到认可和表彰 自主权 受尊重和信赖 与他人分享知识与技能的机会317

10、精选课件精选课件D 1D 2D 3D 4意意愿愿能能力力不知不知知知会会巧巧熟熟精选课件精选课件 热情的初学者 憧憬幻灭的学习者 能干但谨慎的执行者 独立自主的完成者318精选课件精选课件 自我责备 谨慎 疑惑 有能力 有所贡献 缺乏安全感 试探性无把握 厌倦冷漠 有理由的自信 工作能力持续强 受到启迪启迪他人 内行 自立自发 富有自信 精通熟练 独立自主自我指导 难以应付 困惑 丧失动力 沮丧 烦恼 憧憬幻灭 气馁 偶见的工作能力 满怀希望 缺乏经验 好奇 新手缺乏技能 乐观 兴奋 渴望 热情319精选课件精选课件具体的目标或任务是什么?该员工可转移的技能如何?该员工与目标/任务相关的知识和

11、技能如何?该员工的积极性、兴趣、热情如何?该员工的自信心和对自己能力的把握如何?320精选课件精选课件决策点决策点PW 3-15精选课件精选课件精选课件精选课件精选课件精选课件精选课件精选课件精选课件精选课件 第四节：灵活性精选课件精选课件得心应手地运用不同领导型态的能力41精选课件精选课件写出你所想到的领导行为41精选课件精选课件 指导行为就是领导者指导行为就是领导者设定目标，说明期望告诉员工要做什么，何时做以及怎么做密切督导和评估员工的工作绩效42精选课件精选课件 建立结构 组织 教导 督导 评估43精选课件精选课件 支持行为就是领导者支持行为就是领导者尽量采取双向沟通倾听、提供支持和鼓励

12、让员工参与决策鼓励并促成员工共独立自主地解决问题44精选课件精选课件征询（看法）倾听促成（解决问题）解释（为什么）鼓励PW 4-4精选课件精选课件 四种领导型态精选课件精选课件46精选课件精选课件 界定 计划排定优先顺序 熟悉环境 教导示范 检查监督 提供反馈精选课件精选课件47精选课件精选课件 探索询问 解说阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬精选课件精选课件48精选课件精选课件 询问倾听 消除顾虑 协助独立自主地解决问题 合作 鼓励反馈 感激精选课件精选课件49精选课件精选课件 允许信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战精选课件精选课件410劝告劝告精选课件精选课件 询问倾听 消除顾虑 协助独立自

13、主地解决问题 合作 鼓励反馈 感激 允许信任 确认 授权 肯定 感谢 挑战 探索询问 解说阐明 修正 分享反馈 鼓励 赞扬 界定 计划排定优先顺序 熟悉环境 教导示范 检查监督 提供反馈411精选课件精选课件 在四种领导型态中，领导者都要在四种领导型态中，领导者都要 明确所期望的结果并设定目标 观察和监督绩效 给与反馈412精选课件精选课件 更多的支持，鼓励，双向沟通；让员工有更多的机会参与制定决策和解决问题 更多的解释而不是界定 更多的澄清而不是告知 更多的关注为什么要做，而不仅是做什么及怎样做PW 4-19精选课件精选课件 员工主动规划如何做；更多的自我指导 领导倾听并确认部属明白要做什么

14、 领导倾听并了解员工打算用什么方法去达成目标，以便在需要的时候提供帮助和资源 领导更多的是询问而不是告知 在制定决策和解决问题的过程中，领导更多的像一个同事而不是上司414精选课件精选课件 员工自我指导和自我支持 领导和员工之间互动相对较少 员工有更多的自主权来设定目标、制定行动计划、执行、收集并分享关于业绩的信息 领导较少地关注日常情况，而更多地关注未来发展415精选课件精选课件 54%的经理倾向于只使用一种型态 1%的经理能使用全部四种型态 精选课件精选课件领导者行为灵活性评估SLII精选课件精选课件I82精选课件精选课件精选课件精选课件2310 532501020精选课件精选课件精选课件

15、精选课件23 10 53250102051023精选课件精选课件精选课件精选课件25582515 3254精选课件精选课件精选课件精选课件25582515 32542410精选课件精选课件PW 4-20精选课件精选课件 第五节：配合精选课件精选课件51劝告劝告精选课件精选课件领导者行为有效性评估精选课件精选课件52精选课件精选课件53精选课件精选课件家庭作业第一天结束精选课件精选课件早上好！精选课件精选课件精选课件精选课件 督导适当 督导过度 督导不足54精选课件精选课件PW 5-4精选课件精选课件tapetape录影带录影带精选课件精选课件 参与的意愿降低 受挫感 产生怨气 主动性降低 独立

16、工作的意愿低精选课件精选课件 任务无法完成 迷惑不解 产生怨气 没有主动性 能干就干，不能干就走 Fight-or-flight reaction 工作效率低精选课件精选课件 如何解决督导过度和督导不足？-承认问题承认问题-和员工交流和讨论对指导和员工交流和讨论对指导和支持的需求和支持的需求-与员工就你以后的行为达与员工就你以后的行为达成共识成共识精选课件精选课件四个领导四个员工每次三分钟共扮演四次DDDDSSSS精选课件精选课件55精选课件精选课件56精选课件精选课件57精选课件精选课件58精选课件精选课件精选课件精选课件Lunch!精选课件精选课件61精选课件精选课件告诉部属做什么演示给他

17、/她看 给他尝试的机会密切观察其表现当有进步时给予表扬，发生错误时重新指导当员工的工作能力或工作意愿随着时间的推移发生变化时，要调整领导型态62精选课件精选课件具体的目标或任务是什么?该员工可转移的技能如何?该员工与目标/任务相关的知识和技能如何?该员工的积极性、兴趣和热情如何?该员工的自信心和对自己能力的把握如何?63精选课件精选课件tape录影带录影带鲍勃鲍勃PW 6-21精选课件精选课件Kathryn Gray 部门经理，鲍博诺顿的直接领导Bob Knowlton 项目经理，负责香港项目小组Elliot Haywood 系统工程师，技术高手Jim Potter 项目经理，鲍博诺顿的朋友D

18、ave Peters,Emiko Karetani,Steve Marsden,Tom Smith,香港项目小组成员Ed Farell,Dr.Mary Blair 芝加哥总部官员精选课件精选课件 哪里出了问题？作为团队的领导者，Bob在Elliot来之前处于那个发展阶段？Elliot来了之后呢？Elliot加入Bob小组之后，Bob需要从Kathryn那里得到何种领导型态？Bob对于他的小组使用了何种领导型态？Elliot在他的工作岗位上是处于哪个发展阶段？Bob对于Elliot使用了那种领导型态？在Kathryn、Bob和Elliot的心中，什么对于他们最重要？精选课件精选课件PW 6-24

19、精选课件精选课件1.先做准备工作。用S3来考察发生了什么。2.如果需要，用S2来重新设定目标并重新给与指导。3.花更多的时间观察和督导员工的工作绩效并给与反馈。4.有必要的话，向员工指出绩效差的后果65精选课件精选课件提供一个框架，以打开沟通渠道和监督工作表现。“一对一”是关注员工的日常工作，简短并定期举行的会议。66精选课件精选课件 简短15-30分钟 经常至少每两周一次 重点放在员工想谈的问题 事先约定时间 优先考虑如果会议因故推迟，必须尽快重新约定时间。67精选课件精选课件 第六节：建立伙伴关系精选课件精选课件与他人关于他们达到个人和企业目标而需要你提供的领导型态达成共识。71精选课件精

20、选课件 教授SLII 模型.确定总体目标72精选课件精选课件1.就目标达成一致732.就发展阶段的诊断达成一致3.就目前和将来的领导型态达成一致4.就领导行为达成一致5.就如何保持联系以及联系的频繁程度达成一致精选课件精选课件74精选课件精选课件Whats SMART Goal精选课件精选课件75设定一个SMART目标，和你的员工共同完成:S 具体任务是什么?每个员工的职责和对应的发展阶段是什么？M 衡量目标是否达成的标准是什么？A 为实现目标，还需哪些资源？R 与我们哪个组织目标相联系？T 多久能完成？（不要超过三个月）精选课件精选课件演练(30分钟):领导先向团队成员概述现实的情境(2分钟

21、)分享你建立伙伴关系的步骤(5分钟)观察员利用“会谈清单”给出反馈(3分钟)目标是否符合SMART原则，为什么？是否遵循了建立伙伴关系的5个步骤，如何改进？角色互换（共三轮）76精选课件精选课件思而不学则惘思而不学则惘学而不思则殆学而不思则殆精选课件精选课件想法、领悟、意图想法、领悟、意图教材教材 8-2一句话分享一句话分享精选课件精选课件 第七节：行动计划精选课件精选课件 和你的直线经理共同设定一个SMART目标。双方确认后，于1月13日前交给Margaret。通过与你的员工建立伙伴关系，实现目标。定期跟踪。（Follow-up workshop)精选课件精选课件1 1、为每一个与你共事的部

22、属订立目标、为每一个与你共事的部属订立目标2 2、“一对一一对一”会谈会谈3 3、征集并分享、征集并分享SL IISL II成功故事成功故事4 4、分析、解决在使用、分析、解决在使用SL IISL II技能过程中出现的问技能过程中出现的问题题5 5、颁发结业证书、颁发结业证书精选课件精选课件 教导他人资料 彩色模型图 发展阶段特征卡 彩色识别卡精选课件精选课件 关系议定表“一对一”会谈表 会话开场白 达标指导行动计划的说明和样本 发展阶段特征卡 彩色模型图 学员手册附件精选课件精选课件 编写问卷题 阅读相关文章（Reena will send to you later)准备好随后6周与Facilitator的会谈：-wk24,wk26,wk28 review the knowledge follow up the CASE精选课件精选课件2010年10月？日 9:00互相分享：教授他人SLII模型的心得体会 现实生活中使用 SLII 的成功经验 分享与他人发展谈话的经历和收获 在实践过程中遇到的障碍和挑战 一分钟经理人阅读心得 颁发证书精选课件精选课件感谢亲观看此幻灯片，此课件部分内容来源于网络，如有侵权请及时联系我们删除，谢谢配合！