基层团队建设课件.ppt

1、团团 队队 建建 设设2008年年7月月管理层级管理层级（预备知识）高层管理者中层管理者基层管理者作业层员工何谓管理？（预备知识）第一部分第一部分群体与团队的基础知识群体与团队的基础知识什么是群体（什么是群体（Group）两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。群体可以使正式的；也可以是非正式的正式群体 正式群体即工作团队，是由组织创立的工作群体，它有明确的工作任务和工作分工，在正式群体中，个体应从事的行为都是有组织目标说规定好的，并直接只想组织目标。非正式群体 与正式群体相比，非正式群体，这具有社会属性，它使为了满足人们的社会交往需要而在工作环境中出现的一

2、种执法形式。非正式群体往往在友谊和共同爱好的基础上产生。为什么人们会加入群体为什么人们会加入群体 多出于如下需要：安全地位自尊归属权力实现目标基本的群体概念 角色 规范与遵从 地位系统 群体内聚力 通过以下基本的群体概念，以便理解群体行为：基本的群体概念之角色 角色：指对占据某一社会组织中特定位置的个人所期望的一套行为模式。在组织中，员工们都需要明确组织期望他们的是什么行为。（工作说明书）角色冲突基本的群体概念之规范与遵从 规范 所有群体都拥有规范，即所有成员所共同接受的标准。规范主要强调的是：努力与绩效、服饰及忠诚度。遵从 为使个体被群体接纳，个体将感受到群体规范的压力，而遵从它。基本的群体

3、概念之地位系统 地位指的是在一个群体中所处的威望等级或位置。地位系统是理解行为的一个重要因素。当个体感觉到自己所期望的地位与现实不一致时，地位就成为激发他采取一系列行为的动力因素。相信组织具有一致的正式地位系统，对员工来说十分重要。基本的群体概念群体内聚力（一）群体内聚力 是指群体成员相互吸引及共同参与群体目标的程度 一般来讲，高内聚力的群体的工作效率要高于低内聚力的群体。基本的群体概念群体内聚力（二）生产率大幅度提高生产率中等提高生产率降低对生产率无明显影响群体与组织目标的一致性 群体内聚力高 低高 低使群体成为高效率的工作团队什么是工作团队什么是工作团队（Work teams）工作团队:是

4、一种为了实现某一目标二相互协作的个体组成的正式群体。为什么采取团队形式？它的优势是什么？采取团队形式将使以下几点成为可能 创造团队精神 使管理层有时间进行战略性的思考 提高决策速度 促进员工队伍多元化 提高绩效创造团队精神创造团队精神 创造团队精神（集体精神）：团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持，以团队方式开展工作，促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。使管理层有时间进行战略性的思考使管理层有时间进行战略性的思考 当工作以个体为基础设计时，管理层往往要花大力气监督他们的下属和处理下属出现的问题，管理层成了”救火队长”

5、。采用团队形式，可以使管理者得以脱身去做更多的战略规划等重大问题上来。提高决策速度提高决策速度 把一些决策权下放给团队，能使组织在作出决策方面具有更大的灵活性，团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多，并且日这些问题也更近。从而提高了决策速度。促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化 三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。有风格各异、背景不同的个体组成的团队，所作的决策，要比单个个体的决策更有创意。提高绩效提高绩效 上述各因素组合起来容易使团队的工作绩效高于单个个体工作绩效。冷酷的现实冷酷的现实 团队形式事实上并不能自动提高生产力，也不必然提高绩效，也可能让管理者失望。第二部分第二部分高效团队特征高

6、效团队特征高效团队的特征高效团队的特征清晰的目标相关的技能相互的信任一致的承诺良好的沟通适当的领导内部支持外部支持高效团队的特征之清晰的目标清晰的目标（一）（一）高效的团队对所要达到的目标有 很清楚的了解，并坚信这一目标所包含的重大意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。高效团队的特征之清晰的目标清晰的目标（二）（二）在有效的团队中，成员愿意为团队目标作出承诺，成员清楚的知道团队希望他们做什么？以及他们怎样共同工作最后完成任务。高效团队的特征之相关的技能1相关的技能：团队成员具有实现目标所必需的技术和能力，而其从相互之间有能够良好合作的个性品质，从而完成

7、组织任务。良好合作的个性品质，尤为重要。但常常被人忽视。高效团队的特征之相关的技能2 有精湛技术能力的成员，不一定就有处理团队内部关系的高层技巧，高效团队成员这往往兼而有之。高效团队的特征之相互的信任1 成员之间的相互信任时高效团队的显著特征 信任包括：品行信任和能力信任 信任的脆弱性：需花大量的时间去培养，但份容易被破坏；信任他人才能换来他人信任；不信任只能导致不信任高效团队的特征之相互的信任2 信任的培育：组织文化组织文化和管理层的行为管理层的行为对形成相互信任的群体内氛围很有影响。组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则。同时鼓励员工参与和自主性，则容易形成信任的环境。构建信任的六条建议：帮助

8、管理者构建信任的六条建议帮助管理者构建信任的六条建议 沟通 支持下属 尊重下属 公正无偏 易于预测 展示能力沟沟 通通 向团队成员和其他下属解释有关决策和政策，使他们知晓；能够即使提供反馈；坦率承认自己的缺点和不足。支持下属支持下属 对团队成员和蔼可亲，平易近人，鼓励和支持他们的意见和建议。切忌对下属的建议轻易否决，就算是下属建议不当，也应以鼓励为主，并共同对该建议进行分析，得出有效结论。尊重下属尊重下属 真正授权给团队成员 认真听取下属的想法公正无偏公正无偏 恪守信用；在绩效评估时努力做到客观、公正，应予以表扬的尽量表扬易于预测易于预测 管理者处理日常事物有一贯性，明确承诺并能及时兑现展示能

9、力展示能力 通过展示自己的工作技术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的钦佩和尊敬一致的承诺一致的承诺 一致的承诺是指：对群体的忠诚和奉一致的承诺是指：对群体的忠诚和奉献，因成员对他们的群体具有认同感，成献，因成员对他们的群体具有认同感，成员把自己属于该群体的身份看作是自我的员把自己属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面，愿为实现组织目标而调动一个重要方面，愿为实现组织目标而调动和发挥自己的最大潜能和发挥自己的最大潜能良好的沟通良好的沟通 群体成员通过畅通的渠道沟通信息，包括群体成员通过畅通的渠道沟通信息，包括各种语言和非语言信息；各种语言和非语言信息；管理层与团队成员之间健康的信息反

10、馈也管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特性，它有助于管理者是良好沟通的重要特性，它有助于管理者指导团队成员的行动，消除误解。指导团队成员的行动，消除误解。恰当的领导恰当的领导（一）（一）有效的领导者能为团队指明前途在；有效的领导者能为团队指明前途在；他们向成员阐明变革的可能性；他们向成员阐明变革的可能性；鼓励团队成员的自信心，帮助他们更鼓励团队成员的自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜能。充分地了解自己的潜能。恰当的领导恰当的领导（二）（二）管理层与团队成员之间健康的信息反管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特性，它有助馈也是良好沟通的重要特性，它有助于管理者

11、指导团队成员的行动，消除于管理者指导团队成员的行动，消除误解。误解。恰当的领导恰当的领导（三）（三）优秀的领导不一定非得指示或控制，优秀的领导不一定非得指示或控制，而往往担任教练和后盾的角色。而往往担任教练和后盾的角色。实施哪一种领导风格与下属的成熟度实施哪一种领导风格与下属的成熟度要相适宜，见下图要相适宜，见下图恰当的领导恰当的领导（四）（四）内部支持内部支持这是高效团队的必需条件。这是高效团队的必需条件。内部支持主要包括：内部支持主要包括：适当的培训；适当的培训；一套易于理解的用于评估员工总体绩效的一套易于理解的用于评估员工总体绩效的测量系统；测量系统；一个起支持作用的人力资源系统一个起支

12、持作用的人力资源系统外部支持外部支持 这也是高效团队的必需条件。这也是高效团队的必需条件。主要指：管理层应给团队提供完成工主要指：管理层应给团队提供完成工作所必需的各种资源。作所必需的各种资源。第三部分第三部分经理的角色认知经理的角色认知部门经理的角色认知 部门经理的职业素养 部门经理的三大角色 部门经理的五项基本技能部门经理的角色认知之“职业素质”管理能力：管理方法；管理水平；管理人事 分析能力 沟通艺术：向上、向下、平级 做事英明果断 有独立性如何更受欢迎 要有亲和力：没有话把；注重外表；正确的举止 富有责任感 尊重他人 幽默风趣 批评的艺术：敢于自我批评；私下里批评；批评前先表扬；对事不

13、对人；能给出正确的方法；只批评一次；能达到良好的效果；善于倾听倾听的含义部门经理的角色认知之三大角色 信息沟通的角色 人际关系的角色 决策者的角色部门经理的角色认知之五项基本技能定位 记录参与 辅导评价第四部分第四部分如何带领部属（一）如何带领部属（一）如何带领部属（如何带领部属（1）了解部属的层次 部属的简历：经验、兴趣、爱好、家庭、工作经历、性格、正义感、工作诚意、热忱等等 预测可能遇到的困难，并提前半拍支持 知人善任：下属最突出的五项能力；为提高工作效率，下属最需要做的三件事是什么？管理部属之四原则 身教胜于言传；为员工担当责任；了解和支持员工；纠正员工的错误管理部属之不同类型员工的管理

14、有个性、不合群的员工的管理不放弃对他的希望；经理要宽宏大量；试着去争取他的信任；交往中不宜过分热情；尊重它的选择，创造良好的交往氛围敏感员工的管理 注意表扬他们工作中做的好的地方；对工作中做得不到位的地方，以建议的形式与他沟通；鼓励其自己做决策对缺勤员工的管理 了解其缺勤的真正原因；允许其解释；加强考勤方面的规定：全勤奖的设立，奖惩条款的修订；坚持并执行考勤规定业绩平平员工的管理 重视他们的意见，并超乎他们的想象；加强感情上的交流；为他们制定个人的发展规划，让其感受到公司的重视；定期帮助他们去总结，让其看到自己的进步，促其提高；对年轻员工的管理 多关注，加强了解，对症下药，绘制蓝图，引导其按蓝

15、图去进行发展；对年老员工的管理给予足够的尊重和理解；关心他们的健康和生活；新任经理多请教对有靠山员工的管理分析个人心态，引导其将自信用在工作上；直接与其挑明，不回避有靠山的事实，但更看重他的能力；表扬时要适度，以免引起其他员工的看法；批评要公正，使人挑不出毛病；引导其向团队靠拢，成为团队的一分子，荣辱与共；利用其靠山对其做工作。对消极悲观员工的管理鼓励其说出否定的理由，给其一个倾诉的机会；它的消极态度，若已影响到其他员工，请直接告诉他；依据其性格安排适当的岗位对有能力但不受欢迎的员工的管理不要因其拙拙逼人而生气，也不要恨铁不成钢；分析其脆弱的心理，其实这种人份渴望被人认可和尊重；让他明白你感受

16、到了他的需求，愿意接纳他们、帮助他们；但须想起明确，他的不良行为会影响团队的其他员工，他需改正。对难以交流的员工的管理直接式预防式警告式处罚式间接式：邮件式、书信式、第三方等对挑剔员工的管理看其优点；强调团队的整体利益和目标；团队行动之前征求大家的整体意见，利用团队成员给其施加压力，有意见或建议事前、当面提；面对挑剔不宜轻易妥协。用利益驱动员工给下属创造利于工作的条件：明确工作方针；帮助其事前准备；提供必要的资源；当遇到工作困难时及时予以帮助；对其不明白的地方予以援助。用利益驱动员工不能避开作为经理的责任；关系下属的生活；用心听取他们的建议；对失职行为进行严厉训示。第五部分第五部分如何带领部属

17、（二）如何带领部属（二）如何带领部属（2）提高部属工作的有效方法提高部属工作的有效方法提高部属工作的有效方法提高部属工作的有效方法1 通过语言鼓励；经理与下属保持良好的人际关系；促成下属之间良好的人际关系；发现员工的个性，以其个性安排适配的工作；鼓励下属主动积累工作经验，促其工作水平提高；提高部属工作的有效方法提高部属工作的有效方法2经理直接指导后进；由表现好的老员工指导后进，激发老员工的满足感和优越性，培育老员工的荣誉感和责任心，稳定团队；男女混合编制；提高部属工作的有效方法提高部属工作的有效方法3让员工感到自己的工作被人欣赏；特别注意表扬员工时，不能让别的做到的好的员工感受到被伤害；关系员

18、工的身心健康；给新员工以更多的工作；提高部属工作的有效方法提高部属工作的有效方法4做自己想做的事；提供有助于增长个人能力的工作；交给下属尝试新的工作；提高部属工作的有效方法提高部属工作的有效方法5做自认为是最好的工作：A、在大庭广众之下将最困难、最光荣的工作交给下属；B、当听到别人对该下属工作有非议时，应应予以驳斥；C、当下属发生工作失误时，不宜进行大的处罚，而应安慰他、照顾它；却应客观原因使任务失败，应敢于提下属承担责任；善于与部属沟通善于与部属沟通何谓沟通？何谓沟通？与下属沟通的诀窍从尊重开始；把握好沟通的尺度：距离恰当；时机适宜；注意手势；用心地微笑；常与下属交流；保持必要的距离。将工作

19、有效地分配给部属将工作有效地分配给部属分配工作的方法和原则做好前期的准备工作很重要分析自己的担子有多重？部门内有哪些可以利用的资源？哪些工作可以是部属来做的？那个部属来做那先工作合适？以工作分类为依据 只能由经理自己做的工作；马上可以分配的工作；下属经过培训以后可以承担的工作；没有合适的人来接替做的工作。以行为达到的效果为基础 告诉大家该工作你行为达到的结果时什么？设定衡量工作的标准：质量和时限；明确可以利用的资源；必要时进行相应的控制；选择适宜的下属。第六部分第六部分经理如何成为优秀的教练经理如何成为优秀的教练经理如何成为优秀的教练一、经理在辅导中的四大角色二、辅导策略与计划三、授权经理的教

20、练职责认知经理应知道：下属的成熟度如何？我们必须对下属要做什么样的指导？如何做指导？为什么做指导？什么时候做相应的指导？培训下属的狭义目的20%是给下属以知识；80%是给下属以激励。激励一、经理在辅导中的四大角色 培训的角色在工作中个培训 解决问题的角色 导师的角色-公司文化、价值观 职业辅导的角色 培训的角色在工作中个培训 解决问题的角色 导师的角色-公司文化、价值观 职业辅导的角色哪一种管理模式经理最轻松，且团队工作绩效较高？授权型的领导模式授权型的领导模式如何达到？二、辅导策略与计划1、辅导策略（四要点）辅导策略与下属建立伙伴关系，培养相互之间的信任和理解；建立相应的意识和联盟；提供技能

21、，强化学习（发扬坚持不懈的意志，将学习进行下去）；在团队中营造相互辅导的氛围；2、辅导计划（五步骤）辅导计划（五步骤）确认学习的需求；拟定书面的辅导计划（辅导的目标；衡量的标准；辅导的方式，日期和所需的资源；效果评价；效果评价人的定）；执行辅导计划；辅导计划（五步骤）运用辅导技巧：正面的辅导；反馈；发问；倾听；负面行为辅导辅导计划（五步骤）评估学习成效：设定问题并回答它；本次学习的目标是否完成？下属的能力是否提高了？进一步培训是否需要安排？内容如何？下属对培训的反映如何？下属进一步的发展需求是什么？三、授 权授 权的歌谣 说给他听；做给他看；让他做做看；做得好夸奖他；做的不好再改善；反复做，成

22、习惯。授 权“四因素”目的；职权；工作的热情；报酬和奖励。授 权的“三大好处”授 权应注意的问题(1A)是否会出现失控？合理授权 可以授权的工作：日常性的工作；需要专业技术的工作；收集事实、数据 准备报告的工作；监管的权力 适当领域或层面的决策权 授 权应注意的问题(1B)不可以授权的工作：下达工作目标；人事方面的工作：如激励，保持员工士气；下属岗位的调整；协调工作：如下属之间冲突的协调；部门之间冲突的协调；培养和发展下属的工作；一些最终任务的责任；对制度和纪律的维护的权力；授 权应注意的问题（2)被授权人不接受怎么办？（7个建议）增加被授权人的自信心；让其了解授权；培养其参与意识，为部门的规

23、划献计献策，逐步参与；让下属了解工作的意义：是自己能力的提高；表示对他的信赖，在挑战性工作中取得经验；授权前制定明确的绩效标准；1.非常适当的考虑时间。授 权应注意的问题（3）领导在授权后的作用？协调工作培训 培养绩效考核团队的后续发展什么情况下应烤炉授权？当感觉到自己没有更多的时间用在管理上和决策上；自己有很多书屋性的工作要处理；自己的时间经常不够用，总把工作带回家才能完成任务；总觉得别人做事没自己做的放心；当你要求员工把每一件事都向你汇报；授权的流程（6个步骤）决定授权的项目；选择合适的授权人选；解释授权的项目；被授权人自己列出授权事项的工作计划；讨论监控方法和关键点；授权事项的监督。授权

24、的原则授权的误区 授权不好做的工作；授权给听不得意见的人；用自己的观点引导被授权人；当众批评被授权人；被授权人得不到赞赏。授权的程度（1）你告诉我情况，我来做决策；（基本没授权，授权者只是信息的提供者，会影响士气和效率,决策风险大，领导特别忙）你告诉我几个建议，我来选择；你告诉我你希望怎么做，我同意后你再做；授权的程度（2）你告诉我你如何在做，在我反对前你可以继续做；你可以去做，但事后你得告诉我你是怎么做的；你去做，不需要告诉我，拿结果来。（属于简单放权，有较高的风险）第七部分第七部分经理如何处理冲突经理如何处理冲突一、什么是冲突？冲突是企业组织的成员在交往时产生分歧，出现争论、对抗，导致彼此

25、间的关系紧张的状态。分工作上的冲突和个人关系上的冲突两类。1、产生冲突的原因？目标的差异；时间的差异；工作性质的差异；（销售和服务部门）缺乏沟通；争夺资源；组织分工原因；背景不同；本位主义；区域差异；2、冲突的种类 有效冲突 有害冲突3、冲突发展的五个阶段潜在对立或不一致；认知和个性化阶段；（双方已意识到了，已经夹杂了个人的情感和感情）；产生行为意向阶段；冲突行为；产生冲突的结果。二、处理冲突的五种策略合作-满足对方的要求合作回避妥协协作竞争/暴力 迁就/适应不合作决断-满足自己的要求决断不决断1、竞争/暴力策略的适用非常情况下，紧急而重要的决策；必须执行一个不受欢迎的计划，如：缩减预算，颁布

26、纪律等；执行上级部门的计划，作为经理你认为是对的，但下属暂未认可时；2、迁就/适应策略的适用自己错了的情况下；此事对别人更具重要性；为将来，树立你个人威信打下基础时而采用；这种竞争，只会破坏你达成目标时而采用；和谐气氛，在本阶段比竞争更重要时而采用；允许或默许对方犯错时采用。3、回避策略的适用当这个问题不重要时；自己的利益无法满足时；采用冲突带来的损失大于解决带来的利益；对方火气太大，需要冷静时；4、协作策略的适用双方利益都很重要，不能折中时；当你的目标时学习，测试你的假想时，需了解别人的观点时；当决策的内容里，需要别人的观点、意见时；需要获得别人的承诺时；当需要从不同角度考虑问题、解决问题时

27、；5、妥协策略的适用无法追求十全十美，有总比没有强时；放弃部分利益，寻求利益共享时；目标的重要程度处于中等程度，双方势均力敌时；三、处理团队间冲突的对策1、研究团队/部门以往发生冲突的历史：原因；冲突的问题；解决的办法、方式；遗留问题；三、处理团队间冲突的对策2、看自己能做些什么？那些可以提高改变工作方法来解决的，有不留下后遗症；那些可以提高增加投入来解决的；哪些时明确要求其他部门来改变工作方式来解决的；三、处理团队间冲突的对策 3、我们需要其他部门做什么？适当时我们是否可以做些自我 批评？三、处理团队间冲突的对策 4、焦距在公司的整体利益上来处理冲突，跳出小团队利益圈子。四、调停者的十大失败1、自己没想法、没思路；2、马上向双方中的一方表示赞同；3、你的情绪被他们带动起来了；4、阻止对方的宣泄5、不管谁对谁错，各打十大板；四、调停者的十大失败6、建议找别人；7、导致双方来攻击你；8、缩小问题的严重性；9、转化话题；10、在双方面前表达自己的不愉快。内容预告内容预告谢谢大家2008年7月